Топ-менеджеры из «своих» или «чужих»?

Ворошилова Ольга

В последнее время все чаще в конкурсах на руководящие должности в крупных российских компаниях одновременно сталкиваются сразу внутренние и внешние кандидаты. Это относительно новая для отечественного бизнеса практика - работать над созданием кадрового резерва и системно вести собственных сотрудников вверх по карьерной лестнице.

Топ-менеджеры из «своих» или «чужих», Ольга Ворошилова, Cornerstone, создание кадрового резерва, кадровый резерв руководителей, управление кадровым резервом, кадровый резерв россии, кадровый резерв сотрудников, выращивание специалистов, оценка сотрудников, методология HOGAN, HOGAN

Скорее, это всегда было характерно, например, для российских представительств международных компаний, которые в этом плане более «герметичны», рассказывает Ольга Ворошилова, партнёр компании Cornerstone.

Читайте также: Внутренний кадровый резерв – инвестиции в будущее компании

Международные компании

В международных компаниях «выращивание» специалистов  «для себя» — широко распространенная практика. Корпоративная политика за рубежом подразумевает развитие и рост внутри компании. На выходе работодатели получают руководителя, лояльного к компании, который хорошо знает бизнес и команду, является частью действующей корпоративной культуры, а, следовательно, ему не нужно проходить период адаптации.

«Живая» система ротации и роста персонала является одной из самых эффективных составляющих мотивации персонала, а реальные примеры высокоуровневых внутренних назначений вдохновляют коллег на профессиональные подвиги. Команда видит возможность профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице, что повышает вовлеченность и производительность сотрудников. Остаться без продвижения в международной компании тоже можно. Но в основном, в силу своего собственного нежелания что-то менять в профессиональном плане или по причине личной неэффективности.

Правда, и в первом, и во втором случае есть повод задуматься и сотруднику, и работодателю. При этом у каждого сотрудника есть возможность узнать о своей профессиональной эффективности и получить обратную связь от руководства, так как система развития персонала неразрывно связана с системой оценки не только потенциала, но и результатов и, как правило, оценка сотрудников проводится в международных компаниях на ежегодной основе. То есть, сотрудник имеет возможность регулярно оценивать свою эффективность, определять совместно с руководством зоны развития и планировать свой карьерный путь.

Российские компании

А что же в российских компаниях? Объективно, есть над чем работать в данном направлении, но нельзя не отметить стремление многих участников российского бизнеса выстроить внутри грамотную систему оценки и развития персонала. Сегодня в большинстве отечественных компаний в HR созданы отдельные направления, отвечающие за оценку, развитие и кадровый резерв. Именно из кадрового резерва происходят внутренние назначения на открытые вакансии, в том числе, на руководящие роли. Так должно быть. Но по факту, в российских компаниях HR-специалисты отдают предпочтение найму руководящего состава извне. И на то есть две причины.

Первая в нашей ментальности. Русскому человеку всегда кажется, что где-то «трава зеленее», а «у соседа лучше». Компании часто руководствуются тем, что для нового вызова, рывка нужна «свежая кровь». Сотрудник извне сможет принести с собой новые практики, свежий взгляд, посмотреть на задачу и бизнес-процессы под другим углом, предложить новые идеи для развития компании.

Вторая причина в том, что кадровый резерв во многих российских компаниях существует больше как идея, а не как работающий инструмент. Он как бы есть, и его как бы нет. Обусловлено это тем, что высокоуровневые назначения и перестановки в некоторых крупных российских компаниях происходят довольно редко, а это значит и первая линейка под руководством тоже почти константа. Чаще всего, это касается производственных, промышленных, добывающих, транспортных, логистических компаний.

Если компания неповоротлива и консервативна, то сотрудник попадающий в кадровый резерв скорее демотивируется этим, чем вдохновляется. Ведь сначала его результаты высоко оценили и выделили, а потом с этим ничего не произошло, ни через год, ни через два, ни через три. Просто нет мест для продвижения. И если в рамках операционного кадрового резерва еще есть шансы, но в рамках стратегического — никаких. Конечно, такой сотрудник сначала понизит свою результативность, а потом просто уйдет в другую компанию. Выходит, если хочешь избавиться от конкурента, помести его в кадровый резерв.

Тем не менее, не все так печально.

Сегодня уже выделился целый ряд российских компаний, ориентированных на активное развитие и глобальные внутренние изменения. Бизнес в России становится все более динамичным, а российские работодатели все больше стремятся следовать лучшим мировым практикам. Да, не всё и не сразу получается, но главное, что есть стремление, а значит, будет и результат. Например, в телекоме, ритейле, банковском секторе и FMCG, да и в любых отраслях находятся компании, которые уже сегодня имеют эффективную работающую систему внутреннего найма. А это значит, что у каждого из вас есть возможность найти свою компанию и работодателя, который предоставит лучшие возможности для карьерного и профессионального роста, а выбор всегда за вами.

Топ-менеджеры из «своих» или «чужих», Ольга Ворошилова, Cornerstone, создание кадрового резерва, кадровый резерв руководителей, управление кадровым резервом, кадровый резерв россии, кадровый резерв сотрудников, выращивание специалистов, оценка сотрудников, методология HOGAN, HOGAN

Примеры из практики 

Компания ТОАЗ решила провести внутренний аудит сотрудников, оценить их навыки, эффективность и спрогнозировать перспективы при помощи HR-инструмента - методологии HOGAN. Протестировав 36 резервистов, по результатам первого этапа оставили 30 человек, организовали второй этап и выявили сотрудников-резервистов на должности компании. Далее был разработан план развития и обучения этих сотрудников. Три человека уже получили назначения на должность и закрыли топовые внутренние позиции.

Самый яркий для нас пример — это собственный опыт, когда из внутренних сотрудников, по результатам тестирования и оценки были выбраны 2 будущих Партнера компании, которые вот уже несколько лет успешно строят бизнес, развивают компанию, мотивируют и обучают персонал.

Смотрите также: Программа развития федерального кадрового резерва на позиции управляющих отделениями — кейс Банка России

Владислав Быханов в Cornerstone пришёл на позицию руководителя департамента «Нефть и газ». Позже расширил специализацию на химию и нефтехимию, машиностроение и другие отрасли промышленности. Сейчас руководит самым большим и ведущим департаментом — «Промышленность». Управляет всей операционной деятельностью компании.

Я сама в 2002 году перешла на работу в Cornerstone. С 2003 года возглавляю департаменты «Фармацевтика», «Недвижимость и строительство». В 2010 году стала партнёром компании. Сейчас руковожу процессом развития компании и отвечаю за работу с клиентами.

Только при условии правильной оценки и эффективной HR-cтратегии можно формировать внутренний кадровый резерв. Внутренние кандидаты более эффективны для компании, они глубоко знакомы со спецификой и хорошо видят перспективы развития. Их важно и необходимо замечать вовремя, пока они не демотивируются или попросту их не перехватывает конкурент.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно

Добавлено 09 сентября 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->