Топ-5 способов привлечь менеджмент компании к оценке персонала

Шугаева Евгения

Оценка персонала – тема, вызывающая страх в глазах сотрудников и интерес в глазах руководителей, а иногда и наоборот. Руководители довольно часто считают, что оценка персонала – это ненужная трата времени, а тем более денег. О том, как привлечь менеджмент компании к оценке персонала, рассуждает Евгения Шугаева, руководитель отдела развития оптовой компании Сигналэлектроникс (Новосибирск).

Топ-5 способов привлечь менеджмент компании к оценке персонала, Евгения Шугаева, правила оценки персонала, Сигналэлектроникс, оценка персонала, эффективность управления, проводить оценку персонала, как проводить оценку персонала, эффективное управление

Прежде чем говорить о «нужности» оценки персонала, важно дать определение понятия. Интересно, что для каждой компании это определение может быть разным. Формировать определение оценки персонала проще всего, исходя из её целей и принципов HR-работы в данной компании.

Читайте также: Ассессмент: центр оценки и главные ошибки в его проведении

Например, если в компании работа сотрудников связана с выполнением узкоспециализированных функций, то оценка, скорее всего, будет проходить по принципу аттестации, оценки знаний и квалификации. Цель такой оценки – выявление сотрудников, соответствующих или несоответствующих квалификации, а также уточнение тех областей знаний, которые необходимо усилить.

Если в компании много сотрудников, занимающихся схожим функционалом и развита иерархическая система управления, то оценка персонала будет носить уже несколько другой характер. Например, крупная розничная сеть магазинов, в каждом магазине выстроена иерархия из сотрудников: продавец, старший продавец, заместитель директора, директор магазина. Оценка персонала в этом случае будет направлена на выявление способностей занимать более высокую должность, навыков управления и лидерские компетенции.

Конечно, несколько направлений оценки можно и даже нужно сочетать. Другой вопрос, как HR-специалисту донести до руководства необходимость проведения этой оценки, а ещё и вовлечь в её проведение.

Поделюсь своим опытом взаимодействия по этому вопросу.

Несколько лет руководя направлением оценки и развития персонала в крупной компании, я сталкивалась с разными типами проблем. Некоторые руководители не понимали вообще,  зачем проводить оценку персонала, некоторые относились формально, некоторые наоборот – очень активно старались участвовать во всех процессах.

Первый и самый универсальный ответ на любые подобные действия/бездействия ваших топ-менеджеров – это установленные правила.

Если вы собираетесь проводить оценку персонала, значит, вы уверенны в своей компетенции и точно понимаете цель мероприятия (если вдруг нет, то лучше не беритесь за проведение оценки). Когда знаете и понимаете «что? как? и зачем?», вы должны установить правила, обязательные для выполнения всеми задействованными лицами. Если кто-то не согласен, опять же – мероприятия оценки лучше не проводить. Даже если запрос на проведение оценки поступил от самого топ-менеджера, правила устанавливаете вы!

Вот пример правил, которые были установлены, а главное приняты и согласованны всеми участниками, включая топ-менеджеров.

  1. Оценка персонала разделена на оценку профессиональных знаний, которые необходимы для выполнения задач должности и оценку уровня развития компетенций.
  2. Руководители понимают и принимают цели проведения оценки. Транслируют их подчиненным, демонстрируя свою личную вовлеченность и заинтересованность.
  3. Руководители не принимают участие в оценке своих непосредственных подчиненных. Даже «просто посмотреть» нельзя: присутствие непосредственного руководителя, особенно в процессе оценки компетенций (например, ассесмент-цент), недопустимо, так как сотрудник неосознанно меняет свое поведение/теряется/закрывается, и оценщики не смогут сделать замеры.
  4. Специалисты, проводящие оценку – профессионально подготовлены и владеют технологией проведения. Процедуры, применяемые для оценки также качественно подготовлены.
  5. Результаты оценки используются только в соответствии с поставленной целью. Если целью оценки была задача формирование кадрового резерва и дальнейшее его развитие, то на основе результатов оценки составляются программы развития. Не допускается использовать результаты оценки для принятия кадровых решений, например, увольнений (если это не было целью оценки). При этом, цель оценки открыто и точно доносится до персонала, проходящего оценку.

Если топ-менеджеры принимают правила, считайте, что 30% успеха уже есть.

Теперь про бизнес. Любая коммерческая компания ориентируется на прибыль. Прибыль приносят сотрудники. Соответственно, возникает логичный вопрос : как сделать так, чтобы сотрудники эффективнее работали и приносили больше прибыли? Сразу можно накидать огромное количество вариантов: Учить. Мотивировать. Уволить и взять других и т.д.

Из моей практики, самый популярный вопрос-сопротивление от топ-менеджеров: как эта оценка повлияет на результативность сотрудников?

Это очень правильный вопрос коммерсанта, который заинтересован в результате и росте своего бизнеса!

Так вот ответ на этот вопрос – даёт ещё 30% успеха в проведении оценки персонала.

Скажу сразу, само мероприятие оценки персонала сильного влияния на коммерческий результат отдельного сотрудника не имеет. Конечно, можно надеяться, что сотрудник, прошедший оценку сам увидит у себя зоны роста или области знаний, которые нужно подтянуть, и сам же займется своим развитием. Но, чаще всего, оценка – это некий срез, дающий точную информацию, что именно и как нужно делать.

Пример. Работая в сети розничных магазинов, мы проводили оценку персонала для:

  • определения управленческого потенциала и подбора программы развития,
  • формирования кадрового резерва на управленческие позиции,
  • определения у сотрудников уровня развития тех компетенций, которые больше всего влияют на результат продаж.

Чтобы аргументировать топ-менеджеру важность оценки персонала, нужно было подготовиться. В компании уже существовала разработанная нами модель компетенций и профили должностей. Следовательно, нам необходимо было выявить наиболее приоритетные компетенции для каждой должности. Такие компетенции я называю «дорогие» – те, за которые компания готова платить деньги сотруднику. И, чем более эти компетенции развиты у сотрудника, тем больше компания готова платить. Навыки сотрудников, именно в рамках этих компетенций, приносят компании большую прибыль.

Дальше все просто: я беру показатели продаж сотрудников и выдвигаю гипотезу, что у продавцов с низкими результатами продаж, уровень развития «дорогих» компетенций также низкий. Согласовывая с руководителем оценку персонала, я говорю о том, что, получив замеры компетенций, мы проведем корреляцию с их результатами продаж. А из этого сможем точечно направить на обучение тех, кто «не дотягивает». И, следовательно, после обучения, можем рассчитывать на повышение показателя продаж.

Коммерсант, который видит цифры, больше доверяет мероприятию и вам.  В результате проведения оценки мы получили уровень развития компетенций. Провели корреляцию с результатами продаж и получили интересный результат: наша гипотеза подтвердилась. Мы легко определили компетенции, которые больше влияют на успешность продавца. И, действительно сотрудники, с низкими результатами продаж демонстрировали низкий уровень развития этих «дорогих» компетенций. Когда мы подсчитали сколько денег потеряли эти сотрудники, сколько они сами могли заработать и сколько могла заработать компания, – тут вопросов не осталось ни у кого.

Дальше была составлена точная программа обучения, направленная на развитие нужных компетенций. Через три месяца снова проведена корреляция и сравнение результатов продаж до и после. Результаты продаж стали выше. В дальнейшем через ту же самую корреляцию можно посчитать, сколько денег теряет компания, пока в ней работают сотрудники с низким уровнем развития компетенций.

Ещё один пример. На одном из мероприятий оценки целью было определить сильные стороны и зоны роста у руководителей и составить индивидуальную программу развития. Компания заинтересована в развитии сотрудников, но чему конкретно учить руководителей было непонятно. Главным аргументом в этом случае стало то, что по результатам оценки мы сможем индивидуально подобрать не только темы для обучения, но и форматы – исходя из особенностей каждого руководителя, прошедшего оценку (кто-то лучше воспринимает информацию устно, кто-то только читая и т.д.).  Результат был лучшим подтверждением нашей задачи, который ещё и позволил значительно сократить расходы на обучение, осуществив его максимально эффективно.

Итак, 60% успеха у нас уже есть.

Ещё одним неоспоримым аргументом будет возможность самого руководителя знать особенности своих подчиненных и эффективнее управлять ими. Тут речь идет, конечно, про оценку по компетенциям. Предоставленная полноценная обратная связь по каждому сотруднику, прошедшему оценку, даст руководителю информацию об индивидуальных особенностях и способностях сотрудников. Он сможет более грамотно делегировать задачи, зная кто с ними точно справится. Тут можно столкнуться с таким возражением: «Это мои люди, я и так про них всё знаю». Единственным, на мой взгляд, правильным аргументом в данном случае будет ответ: «Дополнительные знания лишь усилят вас и вашу команду».

Топ-5 способов привлечь менеджмент компании к оценке персонала, Евгения Шугаева, правила оценки персонала, Сигналэлектроникс, оценка персонала, эффективность управления, проводить оценку персонала, как проводить оценку персонала, эффективное управление

Экономия – это также немаловажный аргумент. Как я уже говорила, оценка сам по себе мероприятие практически бессмысленное. Важны именно результаты и их грамотное использование. Практически все компании сейчас говорят об обучении сотрудников, карьерном росте и развитии. Лучшим аргументов для вовлечения руководители в оценку персонала в данной ситуации будет качественный результат и экономия ресурсов.

Смотрите также: Век живи – век коучись

Растить сотрудников внутри компании давно уже считается наиболее эффективным способом как повышения лояльности к компании, там и закрытия сложных вакансий руководителей. Новому руководителю гораздо больше времени требуется на адаптацию, чем уже действующему сотруднику.

Резюмируя, я хочу сказать, что привлечь менеджмент к оценке персонала, на самом деле, не так сложно. Самый первый и наиболее важный пункт – это личный профессионализм HR-специалиста и готовность взять на себя ответственность.

А самый набольший кайф – это видеть глаза руководителя, когда все аргументы, доводы и гипотезы оправдались. И результат действительно есть – правильно подобранное обучение, правильно выбранные сотрудники, выстроенная система, рост коммерческих показателей и экономия бюджета.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 05 октября 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->