Тренды в системе вознаграждения и мотивации топ-менеджеров

Акционеры, руководители компаний понимают, что люди – это один из основных ресурсов компании. Кто-то понимает это лучше, кто-то недооценивает, но все ждут инициативы от специалистов по HR, считают это только их зоной ответственности, надеются, что профильный сотрудник найдёт и предложит лучшие на сегодняшний день методики вознаграждения. О тенденциях, характерных для этого направления, рассказывает Дмитрий Лебедев, председатель Совета директоров Basis Investment Company .

Руководству всегда нужен результат - эффективно работающий и мотивированный персонал, приносящий прибыль. Система вознаграждения, по их мнению, является определяющим фактором в этом вопросе. Поэтому сотруднику по HR, будь-то руководитель или просто менеджер отдела персонала, необходимо постоянно изучать рынок, смотреть, что нового появляется в нашей стране и за рубежом, узнавать о современных тенденциях, «подглядывать» системы у конкурентов.

Читайте также: Болезни топ-менеджмента и способы их избежать

При этом необходимо разделять систему мотивации топ-менеджеров и линейных специалистов. Это очень разные люди и цели у них отличаются. Какие тренды нужно сегодня учитывать при построении системы вознаграждения топ-менеджеров?

1. Правило 70/30 еще работает, но мало

Подход к материальному вознаграждению весьма консервативен и незначительно меняется со временем. Как правило, он включает постоянную и переменную части и делится в пропорции около 70/30 процентов в зависимости от отрасли. Там, где идёт активное развитие, и нужно брать новые высоты - перевес в сторону переменной части, привязанной к результату. Там, где рынок более стабилен – перевес в сторону постоянной части. Получается достаточно формальная картина, что сегодня явно недостаточно.

Для современного топ-менеджера очень важно понимать то, за что он получает вознаграждение, что оценивается руководством как успех, какие цели перед ним ставят. Поэтому необходимо иметь четко сформулированные и прописанные цели, ключевые показатели эффективности (KPI). Они должны быть долгосрочными и оцениваться, как правило, ежеквартально, так как ежемесячный контроль в данных вопросах излишен.

Показателей для руководителей высшего звена не должно быть много - максимум пять и они все должны быть значимы для компании и человека, должны соответствовать его позиции и задачам, стоящим перед бизнесом.

Более того, их нужно сделать понятными и оцифровать.  Это дань нашему западному мировоззрению. Но последнее время прослеживается влияние и восточного подхода - ориентация не столько на количество, сколько на качество, - поэтому необходимо вводить качественные показатели, например, такие, как приверженность, лояльность, креативность, вовлечённость, коммуникабельность, эффективность управления людьми и другие.

Творческая задача для HR - перевести качественные показатели в цифры, чтобы избежать субъективизма. Но возможно, в качественных показателях он всегда будет присутствовать... Наиболее распространенная ошибка, которую сегодня надо избегать,- фиксировать в качестве KPI процесс, а не результат. Например: «разобраться с причинами увеличения брака на складе». Вместо этого необходимо сформулировать цель, к которой надо прийти - «снизить брак на складе до 2%».

2. Привязка вознаграждения к результатам бизнеса

Многие считают, что вознаграждение топ-менеджеров необходимо привязать к прибыли компании. С одной стороны, это правильно, но могут возникнуть и проблемы. Распространены случаи, когда руководители уделяют внимание только краткосрочным задачам: сократить все возможные расходы, «отжать» клиентов и т.д. В результате после них остаётся выжженная земля, они получают причитающиеся бонусы и уходят, чтобы заработать в другом месте по максимуму и пойти дальше, собирая очередные большие бонусы.

То же касается и «виртуальных акционеров», которые отвечают целиком за направление бизнеса и получают значительный процент от прибыли этого направления, что составляет практически весь их доход. Это ещё более рискованная схема – руководитель контролирует команду по данному направлению, клиентов, расходы, все бразды правления в его руках. У него, рано или поздно, возникает вопрос – «почему бы мне не делать всё это самому?» В какой-то момент он может уйти, прихватив с собой почти весь коллектив и клиентов, оставив после себя пустыню...

Последнее время проявились две противоположные тенденции в подходе к вознаграждению топ-менеджеров: на активно развивающихся рынках в быстрорастущих компаниях система мотивации руководителей построена на достижениях и доходит до 80% от общего вознаграждения. В других компаниях, более консервативных, часто работающих на стагнирующих рынках, вознаграждение почти не зависит от результата и ставка делается на постоянную составляющую почти при полном отсутствии бонусов и премий.

Здесь упор делается на удержание надёжных, квалифицированных управленцев при отсутствии роста рынка, а если он и будет, то только лишь за счет внешних факторов, никак не зависящих от усилий топ-менеджера. В этих условиях HR-специалисту нужно посмотреть на текущую и перспективную ситуации в своей отрасли и на основе этого скорректировать текущую систему вознаграждения.

Многие спросят – а как же опционы? Такая практика не получила своего распространения в России ввиду отсутствия фондового рынка и объективной оценки стоимости акций и их ликвидности.

3. Будущее за нематериальным вознаграждением

В последние годы для руководителей стала важна так называемая нематериальная часть вознаграждения и мотивации. Они, как правило, понимают свою рыночную стоимость и им нужно получать от компании что-то ещё, кроме денег. Зачастую это более важно для них, это то, что является определяющим в трудовых отношениях, той подводной частью айсберга при построении эффективной системы вознаграждения.

Развитие карьеры стало одним из самых действенных способов долгосрочной мотивации, любой управленец задумывается о том, как будет складываться его трудовая биография дальше. И компании необходимо опережать его движения и запросы, надо планировать с ним его карьеру внутри компании. Разнообразное обучение и повышение квалификации - часть нематериального вознаграждения.

Но для этого необходимо понимать, чему именно этого менеджера надо учить, для чего ему повышать квалификацию, какая от этого польза для компании. Очень хорошие результаты даёт создание индивидуальных планов развития, составляемых совместно с непосредственным руководителем, где подчеркиваются сильные стороны и определяются пути дальнейшего развития на будущий год.

Другой частью нематериального вознаграждения становится комфорт и атмосфера на рабочем месте. Передовые IT-компании такие как Google и Apple много внимания уделяют атмосфере и комфорту в офисе. Ведь работая в помещениях старого предприятия, где ремонт не делался с советских времен, менеджер понимает, что руководство не заинтересовано в длительной перспективе, возможно, работает только для себя, что демотивирует персонал, заставляет смотреть в другую сторону, искать лучшее место, несмотря на высокие зарплаты и бонусы.

4. Вовлечение руководителей в стратегические вопросы

Еще одним интересным трендом стало создание советов директоров или экспертных советов, в которые привлекаются для работы руководители высшего звена. Работа строится по заранее составленному плану и самые главные решения в компании принимаются именно там. Это создает особую атмосферу единения среди руководства компании, дополнительно мотивируя участников и повышая их статус.

Смотрите также: Видеосеминары "Эффективный руководитель современной организации"

Важно запомнить еще одно правило – если топ-менеджер работает не на своем месте, то даже самая грамотно выстроенная система вознаграждения и мотивации не будет работать. Поэтому, как говорится, из своего «автобуса» нужно «высадить» неправильных пассажиров и «посадить» замотивированных профессионалов.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна