Управление персоналом на основе выявленного типажа по КТМ

Светлана Иванова

Бизнес-тренер, предприниматель

Мы продолжаем публиковать отрывки из будущей книги самого авторитетного в России специалиста в области управления персоналом, Светланы Ивановой. Начало можно найти здесь и здесь.

В этой части рассмотрим особенности управления тем или иным типажом исполнителей или же лидеров/ экспертов по принципу паззла. Каждая метапрограмма будет рассмотрена отдельно, а затем вы сможете получить рекомендации по каждому типажу КТМ, просто сложив техники управления, полученные на основе анализа доминирующей составляющей в каждой из трех метапрограмм.

Адаптивный менеджмент[1], или Управление на основе выявленного типажа по КТМ, особенности управления людьми, особенности управления сотрудниками, метапрограмма Ивановой, особенности управления персоналом, специфика управления

Тип референции

Управление при преобладании внешней референции.

При тяготении сотрудника к внешней референции мы понимаем, что его будут мотивировать любые виды похвалы, признания - это первый кластер. Второй кластер - это все, что касается команды, совместной деятельности, тимбилдинга, взаимоотношений. Третий кластер - это личное внимание, например, вопросы «Как у тебя дела?», знание каких-то личностных факторов про человека. И еще один кластер - это четкие инструкции, возможность советоваться, действовать по заранее намеченному плану, скрипту или технологии.

Читайте также: Как мотивировать сотрудников на выполнение рутинной работы

Таких людей будет демотивировать самостоятельность, необходимость принимать решение в ситуации неопределенности, в которой ранее они не были, отсутствие возможности советоваться, отсутствие внимания и обратной связи со стороны руководителя. При делегировании сотруднику с преобладанием внешней референции мы должны сначала дать элемент похвалы, например: «Я в тебя верю», «Именно тебе мы можем это поручить», «Это задача, которая позволит проявить себя».

Затем мы даем четкие инструкции и обязательно проверяем как понимание, так и уверенность в том, что действительно сотрудник с этой задачей справится. Нужно учитывать, что сотрудник, тяготеющий к внешней референции, может согласиться выполнить определенную задачу, понимая, что  может с ней не справиться или ему не хватит каких-то ресурсов, но ему очень не хочется получить негатив от руководителя. Поэтому он соглашается, а дальше, как говорится «на авось», «вдруг повезет».

Именно такого сотрудника нужно как можно более подробно расспросить, достаточно ли ему ресурсов, уверен ли он, что справится с этой задачей, какими ресурсами он будет пользоваться, как именно он будет это делать. После этого мы говорим: «Если будут вопросы, пожалуйста, обращайся, я всегда тебе посоветую». Напоследок, выдаем позитив: «Я уверен, что ты с этим справишься».  Для сотрудника с тяготением к внешней референции нужен достаточно большой объем контроля, то есть, соблюдать все реперные точки.  Контроль по результату не подойдет.

Такому сотруднику мы должны постоянно давать так называемые «поглаживания», то есть знаки внимания, одобрения, особенно если человек справляется с работой хорошо. Есть один подвох - у большинства руководителей референция не внешняя, а либо 50/50, либо ближе к внутренней. Из-за этого многие руководители искренне не понимают, что с типажом преобладания внешней референции нужно действовать именно так.

Им кажется, что это пустая трата времени, а некоторые даже убеждены, что детальный инструктаж сотрудника демотивирует его, показывает, что он не самостоятелен, не способен принять решение. В этом случае руководителю важно отказаться от собственной проекции, помнить о том, что человек с преобладанием внешней референции может от него очень сильно отличаться.             

Управление при преобладании внутренней референции.

Управление сотрудником с преобладанием внутренней референции будет кардинально отличаться от управления внешнереферентным сотрудником. Давление, подробный инструктаж будут его раздражать, демотивировать, а большое количество знаков внимания и похвалы либо не будут давать никакого эффекта, либо будут даже вызывать негатив:  руководитель занимается какой-то ерундой. Я предложу вашему вниманию  несколько наработок схем делегирования и мотивации сотрудника с преобладанием внутренней референции.

Человека мотивирует подчеркнутая самостоятельность, возможность и право самостоятельно принимать решение, возможность самореализации в том, что для него важно - для кого-то это может быть вертикальная карьера, для кого-то это интересный проект, для кого-то это определенная направленность и содержание работы. Его будет мотивировать снижение уровня контроля, например, контроль только по результату, возможность высказывать свое мнение и учитывание руководством этого мнения.

То есть, это человек, которому нужно «продать» идею или задачу, а когда вам это удастся, вы будете гораздо меньше времени  тратить на поддержку, ответы на вопросы, похвалу, личное внимание и тому подобное. Но если вы не продадите задачу изначально, то может возникнуть достаточно сильное сопротивление.

Итак, этапы продажи задачи. Начинаю я с того, что говорю: «Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы и минусы?»

Это позволит мне понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. Я попрошу сотрудника высказать свое мнение, как, по его мнению, стоит действовать для решения данной задачи, выполнения данного проекта. При этом, в зависимости  от того, насколько я доверяю сотруднику, зная его типаж, я могу либо задать открытый вопрос: «Как ты себе представляешь этот проект, действия для достижения  этой цели?». Либо, если мне важно направить сотрудника в определенное русло, а я не уверена, что он туда сам дойдет, можно использовать технику альтернативных вопросов, которые можно назвать «выбор без выбора».

Например: «Как ты считаешь, какой план лучше сработает - план А или план Б?». При этом руководителя устраивают оба плана. У сотрудника создается ощущение свободы выбора, права решать, по какому плану действовать. На следующем этапе я попрошу сотрудника высказать свое видение, может быть даже используя принцип выбора критериев оценки и планки цели самим сотрудником. Кстати, я неоднократно сталкивалась с тем, что сотрудник ставил себе более высокие цели, выбирал более высокие показатели, чем это планировал сделать его руководитель.

Далее мы договариваемся обо всех нюансах сразу -  показатели, контрольные точки, форма отчетности или обратной связи. Обсудив все, я говорю: «Если у тебя больше нет вопросов, действуй. Ты сам/сама знаешь, что дальше стоит делать». По возможности, я минимизирую контроль и, что важно, не нарушаю договоренностей. После того, как задача в той или иной степени была решена, цель достигнута или не достигнута, первое, что нужно сделать, это при встрече и обратной связи сначала дать право высказаться сотруднику: «Как ты сам считаешь,  как ты оцениваешь, насколько ты справился с этим проектом? Что тебе удалось? Что можно было сделать лучше и как? Какие выводы ты сделаешь на будущее?»

Когда мы говорим о смешанной референции сотрудника, то понимаем, что она все равно будет в той или иной неравной пропорции, 50/50 бывает крайне редко. Следовательно, в зависимости от пропорционального соотношения внешней и внутренней референции, мы будем использовать оба подхода. Например, и похвалим, скажем, что мы в тебя верим, и, в то же время, дадим где-то свободу выбора; дадим возможность высказаться, но в тоже время утвердим план и скажем, что если возникнет форс-мажор, то обращайся, советуйся. Таким образом, мы получим гораздо более эффективную модель  управления. 

Еще один интересный комментарий: классическая модель ситуационного лидерства или руководства  Бланшара предполагает, что в четвертом стиле, делегирующем, по сути,  нет ни инструктажа, ни поддержки. Нужно сказать, что если у сотрудника сильно преобладает внешняя референция, то делегирующий стиль (С 4) оказывается невозможным, потому что такому человеку нужна поддержка, похвала, внимание, даже если он достаточно компетентен и с этой задачей сталкивается уже не в первый раз. А вот для сотрудника с преобладанием внутренней референции и высоком уровне компетентности в конкретном деле и задаче, стиль D4 является оптимальным.

Специфика управления  в зависимости от преобладающей метапрограммы процесс/ результат

Преобладает ориентация на результат

При управлении сотрудником, который преимущественно ориентирован на результат, нам стоит учитывать несколько очень важных моментов. Первое: для того, чтобы его замотивировать, нам необходимо изначально обозначить результат, к которому приведут те или иные его действия. То есть, мы идем не от начала, а от конца - что получится в итоге. При условии, что  необходимо, чтобы сотрудник соблюдал определенные технологии, нам нужно будет обязательно показать, каким образом соблюдение  технологий приведет к лучшему, большему, более быстрому результату.

В том случае, если сотрудник будет верить в то, что соблюдение определенной технологии дает более хороший результат, он будет склонен их соблюдать. В том же случае, если сотрудник не верит, что технологии нужны для более высокого результата, то нам не стоит надеяться на то, что он будет соблюдать технологический процесс (если только мы не будем его постоянно жестко контролировать). Второе: если мы хотим, чтобы сотрудник добивался не какого-либо результата, а результата правильного, с нашей точки зрения, нам будет очень важно разграничить - что есть результат неправильный, а что есть результат правильный.

Допустим, применительно к подбору персонала: мы закрыли вакансию, сотрудник не проходит испытательный срок - это неправильный результат. Мы закрыли вакансию, тщательно оценив кандидата, кандидат проходит испытательный срок и успешно работает - это правильный результат. Другой вариант, опять же из рекрутинга: нам сразу не понравился кандидат и мы, пять минут пообщавшись, с ним распрощались. Как результат, что мы можем увидеть?

Мы можем увидеть себя на одном из тех ресурсов, где пишут негативные вещи о работодателях, где мы с вами попадем в число нехороших работодателей, о которых идут негативные отзывы. Тем самым, мы получим уменьшение потока кандидатов,  сужение воронки. Это неправильный результат. Применительно к продажам: мы, не проверив кредитную историю, отгрузили с отсрочкой платежа. В итоге мы дебиторку «выгрызаем» полгода - это неправильный результат. Правильный результат - мы тщательно проверили  кредитную историю и с отсрочкой платежа отгружаем только тем клиентам, у которых кредитная история позитивная. В результате дебиторку мы получаем вовремя.

Мне представляется важным в каждом подразделении компании обязательно разграничивать правильный и неправильный результаты. К сожалению, по моему опыту, это мало кто делает, в итоге, конечно, люди добиваются результатов, но не с самыми хорошими последствиями. Применительно к производству - это могут быть определенные допуски по браку, которые не должны быть превышены. Применительно к отделу логистики -это может быть оптимальное соотношение срока поставки с ценой вопроса. То есть применительно к любому подразделению мы можем разграничить правильный и неправильный результат. Соответственно, за правильные результаты мы поощряем, за неправильные результаты мы порицаем, критикуем сотрудников, если даже результаты были достигнуты быстро.

Управляя человеком, который преимущественно ориентирован на результат, нужно стараться минимизировать точки контроля в том случае, если это позволяет квалификация сотрудника. Для человека результата оптимален и контроль по результату. Если задача слишком долгосрочная, то мы выставляем контрольные точки, соответствующие промежуточным результатам, но именно таким образом мы это и подаем сотруднику: есть несколько этапов проекта, у каждого из которых есть свой результат, соответственно по этим результатам и будут осуществляться контроль.

Для сотрудников, ориентированных в большей степени на результат, очень хорошо подходят соревнования, различные конкурсы, номинации. При этом можно отметитьть, что если это человек, у которого преобладает внешняя референция, то это будут соревнования с другими, всяческие публичные поощрения, награждения. Если же у сотрудника преобладает референция внутренняя, то для него будет очень хорошая форма - соревнование с самим собой.

Во многих компаниях существует даже такая номинация, когда по итогам года награждают не только лучших по результатам сотрудников, но и сотрудников с максимальным прогрессом по отношению к самому себе в прошлом году. Это могут быть показатели производства, показатели продаж, показатели эффективности рекрутинга, чего угодно, но основная суть, что человек соревнуется с самим собой, а не с другими людьми.

Стоит обязательно людей результата более внимательно контролировать по части соблюдения технологий, так как  выше риски нарушений, и стоит ставить цели-вызовы, которые должны быть достижимыми, но при этом достижимыми не просто, то есть своего рода мировые рекорды. 

Преобладает ориентация на процесс

При управлении людьми процесса мы столкнемся с совершенно другой ситуацией. Это люди, которые будут склонны тщательно соблюдать процессы, они детальны, они могут быть инициативны и предлагать различные улучшения процессов. Но, есть такая опасность, что если человеку очень нравится сам процесс, он может «зависать» в нем, не особенно задумываясь, каковы будут результаты.

Применительно к продажам - это варианты классификации клиентов не с точки зрения их потенциальности и продуктивности, а с точки зрения того, с кем приятно, интересно общаться. Инициатива у таких людей может быть не всегда ориентирована на результат, они могут вносить лишнее, что только снижает эффективность процессов. В этой связи нам очень важно контролировать, чтобы человек процесса не «зависал» в процессе, если это не повлияет на качество достижения результата. При проявлении инициативы людьми процесса стоит всегда задавать вопрос, как это скажется на результатах бизнеса.

Для процессных подразделений обязательно нужны KPI (ключевые показатели продуктивности/производительности), очень четкие сроки дедлайна, желательно с запасом по времени, так как люди процесса могут затягивать выполнение каких-либо задач. С помощью показателей продуктивности и четких сроков, а так же вопросов, зачем нужна такая длительность процесса или такая инициатива, мы можем компенсировать зоны риска, сохраняя сильные стороны сотрудников. Когда мы ставим задачу перед человеком процесса, нам стоит начинать с истоков, то есть с самого начала, подробно описывать, как должен быть выполнен процесс.

В зависимости от типа референции мы можем либо сначала спросить сотрудника, как он видит этот процесс, либо (при доминанте внешней референции) мы будем сами детально его инструктировать. Тем не менее, при этом нам нужно обязательно сконцентрировать внимание сотрудника на сроках (дедлайнах), и на том, по каким показателям будет оцениваться его продуктивность. Для людей процесса будет более эффективен и комфортен тщательный и подробный контроль. Вряд ли мы будем контролировать весь процесс, это будет слишком затратно по времени, однако, контрольных точек желательно вводить больше, избегая ситуации контроля только по результату.

С помощью применения всех этих технологий мы можем более эффективно управлять как людьми с доминантой метапрограммы «Результат», так и людьми с доминантой метапрограммы «Процесс». Стоит учитывать, что во многих случаях очень хорошо делать рабочие связки - систему напарников, когда главный в команде больше ориентирован на результат и его зам/помощник - "процессник". Таким образом, мы будем получать одновременно и хорошие результаты, и соблюдение технологий, и внимательность к деталям.      

Управление в зависимости от метапрограммы содержание/ окружение

Преобладает ориентация на содержание

При преобладании метапрограммы «Содержание» человек более ориентирован на то, что именно он делает, будь то процесс или результат, неважно. Следовательно, при делегировании и мотивации необходимо начать именно с того, что такого сотрудника наиболее интересует, то есть с сути самой деятельности, что именно, как и зачем (в зависимости от метапрограммы процесс – результат) ему необходимо сделать.

Зная факторы мотивации в содержательной части деятельности, стоит показать, чем именно интересно, полезно, выгодно выполнить именно эту задачу или проект. При этом, если работа предполагает определенное взаимодействие с другими людьми, то это сторона чаще всего может быть не доработана, так как находится вне зоны заинтересованности человека с доминантой содержания. Следовательно, задача руководителя в этом случае заключается в том, чтобы сделать акцент на взаимодействии с людьми. Стоит показать, как грамотное и эффективное построение коммуникаций и сотрудничества с другими может позитивно повлиять на содержание работы, будь то процесс или результат.

Преобладает ориентация на окружение

При преобладании окружения ситуация кардинально иная: сотрудник будет склонен гораздо больше внимания уделять людям, взаимодействию и общению с ними, тем самым ставя под угрозу точность и эффективность содержательной части работы.

Для повышения эффективности делегирования и мотивации имеет смысл всегда начинать с того, как в ходе работы над задачей или проектом сотруднику предстоит взаимодействовать с другими, как он может помочь членам команды, в чем заключается ценность его деятельности для других. Именно эти моменты позволят нам «продать идею». При этом имеет смысл сделать акцент на наиболее критических моментах в содержании работы. Важно понимать также, что наибольший контроль потребуется именно в этой части работы.

Адаптивный менеджмент[1], или Управление на основе выявленного типажа по КТМ, особенности управления людьми, особенности управления сотрудниками, метапрограмма Ивановой, особенности управления персоналом, специфика управления

Итоговый алгоритм

Для того, чтобы оптимально замотивировать человека при делегировании, необходимо начинать разговор именно с того, что для него важно.  Таким образом, мы можем создать первоначальную мотивацию, продать идею. После чего стоит сделать акцент на том, что выходит за зону интересов сотрудника, дать дополнительную мотивацию, с тем, чтобы человек уделил достаточное внимание необходимым моментам в работе.

То, что, исходя из преобладающей метапрограммы, выходит за зону интересов, становится «задачей-жертвой»[2]. Задача-жертва – это зона демотивации в работе. Причины могут быть разными, в данном случае мы рассматриваем только один частный случай – что-то при выполнении задачи/ проекта не соответствует или не вполне соответствует метапрограммам, преобладающим у сотрудника.

В этой ситуации у руководителя две одинаково важные задачи – дать дополнительную мотивацию, основываясь на метапрограммах и карте мотиваторов[3] сотрудника, и обратить внимание исполнителя на те критические моменты в выполнении работы, которые находятся вне зоны его интересов и сильных сторон.

Смотрите также: «Билайн» о проекте СОТа и важности «Спасибо»

Давайте рассмотрим эту общую схему на конкретных примерах.

Если перед нами типаж Деятель, то мы понимаем, что для него важны результат, внешнее мнение, поддержка и содержание работы. Соответственно,  в начале разговора мы сделаем акцент на финальном результате и его влиянии на  исполнителя.  Учитывая преобладание внешней референции, обязательно будем говорить о каком-то внешнем признании, поощрении, о том, что его усилия оценят другие люди, а также оговорим возможность в любой момент обратиться за советом, помощью и поддержкой, при необходимости дадим четкие инструкции и алгоритмы.

При этом обратим внимание на те моменты процесса, которые обязательно надо соблюсти, покажем, как это может позитивно или негативно отразиться на результатах работы в целом. Также уделим внимание аспектам взаимодействия и коммуникации с другими людьми, покажем, как грамотное взаимодействие может позитивно повлиять на результат.

Если перед нами Драйвер, то главное отличие от предыдущего случая будет в том, что мы, учитывая преобладание внутренней референции,  будем спрашивать его мнение, вовлекать в принятие решений, давать, где возможно, подчеркнутую самостоятельность, использовать прием «заданный выбор». Все остальные моменты, обусловленные преобладанием ориентации на результат и содержание, будут такими же, как и в предыдущем случае.



[1] авторский термин С. Ивановой

[2] Подробно тема про задачи-выигрыши и задачи-жертвы рассмотрена в книге «Ловушки управления»

[3] Карта мотиваторов – 3-6 (в среднем) основных факторов мотивации сотрудника. Определить карты мотиваторов можно с помощью проективных вопросов, то есть вопросов о людях вообще, отвечая на которые сотрудник проецируется, то есть выделяет то, что именно ему кажется наиболее значимым. 

Фото Pexels

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 07 октября 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!


Задать вопрос автору



Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->