Уроки «удаленки»

Бабкина Елена

Сохранить высокую вовлеченность в удаленном режиме позволяет фокус на ценностях, правильно подобранные технологические решения и одна хором спетая песня, рассказывает Елена Бабкина, директор по персоналу и административным вопросам Highland Gold Mining.

Уроки «удаленки», Елена Бабкина, Highland Gold Mining, рабочая система ценностей, система ценностей компании, Сохранить высокую вовлеченность, как сохранить высокую вовлеченность, вовлеченность персонала, вовлеченность сотрудников, организация работы на карантине

Highland Gold Mining занимается золотодобычей в трех отдаленных регионах страны: Хабаровском крае, на Чукотке и в Забайкалье. Для нас переход на удаленный режим работы не стал чем-то новым: когда ведешь деятельность в нескольких часовых поясах, умение выстроить все процессы управления и коммуникаций в онлайн – одно из главных условий операционной эффективности.

Читайте также: 

Но несмотря на всю технологическую подготовленность, мы столкнулись с определенными психологическими барьерами при организации работы на карантине, как и большинство компаний. Не все руководители безоговорочно согласны с тем, что, выполняя свои обязанности вне офиса, сотрудники способны сохранить ту же ответственность и работоспособность. А подчиненные сомневаются в том, что могут сами корректно расставить приоритеты и организовать свое рабочее время.

Для Highland Gold вызовы пандемии осложнились тем, что карантин «вторгся» в процесс трансформации, начатый годом ранее. Он включает несколько десятков проектов и задействует почти две тысячи людей. Чтобы не потерять достигнутых результатов, нам важно было сохранить вовлеченность в процесс изменений, несмотря на новый формат работы.

Главный риск при работе в удаленном режиме – потеря фокуса на задачах, а вслед за ней – неправильная расстановка приоритетов. Избежать этого позволяет наличие единой технологической платформы — коммуникационного поля, в котором наглядно представлены все текущие задачи, а также пошаговый путь от каждой решенной задачи до стратегической цели компании. Это помогает сотруднику правильно определить, на чем необходимо сконцентрироваться прямо сейчас, а руководителю – контролировать процесс выполнения проектов и загруженность подчиненных.

Создание такого поля подразумевает не только разработку или покупку самого технологического решения, но и изменения в корпоративной культуре. Необязательно и даже нежелательно декларировать появление какой-то новой стратегии – гораздо действеннее дать новый инструмент, показать, как с ним работать, и параллельно менять мышление сотрудников. Не называя это трансформацией, но фактически реализуя ее.

Технологии

Какое бы технологическое решение под создание единого коммуникационного поля вы ни выбрали, оно должно обеспечивать выполнение пяти ключевых функций:

  1. Фокус на результат. Все проекты должны быть сформулированы в логике результатов и отвечать на вопросы: что конкретно мы хотим сделать, чем это хорошо для бизнеса и в чем мы будем измерять результаты.
  2. Реализация ценностей. Каждая задача, которая стоит перед сотрудником или командой, должна в итоге привести к реализации одной из ценностей компании. Тогда инициативы будут приносить эффект не в будущем, а с самого начала, и выше будет вовлеченность сотрудников в реализацию этих инициатив.
  3. Итеративность. Эффективный инструмент итеративности – логика спринтов. Спринт – это период времени, в течение которого одна команда создает определенный набор ценностей. Команда сама определяет свои цели, необходимые ресурсы и дедлайн. Затем договаривается с внутренним заказчиком о том, какая именно ценность ему нужна; дорабатывает формулировки; убеждается, что именно эта ценность важна для заказчика. В рамках проекта проводится еженедельный чекин/чекаут с лидером и ежедневный – внутри команды. Это помогает оперативно реагировать на барьеры, если они возникают, и не терять время. На этапе закрытия спринта команда делает выводы – получилось ли создать ценность, и если нет – анализирует ошибки.
  4. Фрагментация задач. Необходимо декомпозировать большую цель компании на конкретные задачи, которые сегодня – здесь и сейчас – будут реализовываться сотрудниками. На нижнем уровне декомпозиции должна быть задача,которую может сделать один человек за один день.
  5. Контроль. Руководители всех уровней должны в текущем режиме видеть, что происходит: сколько инициатив находится в разработке, сколько людей в них вовлечены, какой результат это принесет, есть ли риск перегруженности людей. Такой инструмент позволяет уйти от общих разговоров из разряда «как дела» к максимально конкретным вещам и сразу увидеть критические задачи по текущим инициативам. Кроме того, эта функция помогает справиться с психологическим барьером и недоверием к удаленному формату, когда руководитель не вполне уверен в рациональном использовании временного ресурса.

Корпоративная культура

Даже самые идеально настроенные бизнес-процессы не позволяют решить проблему недостатка живого общения, на который часто жалуется персонал во время удаленной работы. Общение в офисе для многих является привычной частью рутины, оно вносит разнообразие в рабочий день, оживляет его: люди делятся успехами, сомнениями, переживаниями, эмоциями и получают живой отклик. Кому-то проще решать профессиональные задачи в рабочей обстановке, в то время как дома, где много отвлекающих факторов, им тяжело сконцентрироваться.

Другая опасность удаленного формата – потеря баланса между рабочим и личным временем, который в стандартных условиях легко регулировался элементарной сменой местонахождения. Постоянное напряжение и ощущение «бесконечного» рабочего дня приводят к выгоранию и снижению работоспособности.

Чтобы избежать негативных последствий работы в удаленном формате, мы усилили интенсивность корпоративных онлайн-активностей. Это помогло компенсировать нехватку живого присутствия в офисе и сместить внимание с болезненных тем, которые преобладали в период самоизоляции. Было решено продолжить программу Well being, дополнив ее спортивными и творческими мероприятиями новых форматов: коллективными видеороликами, трансляциями с мест «работы на дому» и т.п.

Сам процесс реализации таких инициатив усиливает корпоративную культуру и развивает внутренние коммуникации. Так, для записи кавер-версии популярной песни в знак взаимной поддержки, которую исполнила корпоративная музыкальная группа – ВИА «Белая Гора», были задействованы все подразделения компании. Предварительные репетиции перед записью, несмотря на свой виртуальный формат, вызвали не меньший всплеск положительных эмоций, чем релиз самой песни.

Хороший отклик получил флешмоб «Удаленка РДМ», в рамках которого мы просили сотрудников выкладывать фото в соцсети с соответствующим хештегом и советами, как лучше организовать свою работу и жизнь на карантине. Советы были действительно полезными — многие работники отметили, что следование простым правилам помогло им организовать рабочее место не хуже, чем в офисе, и в целом чувствовать себя комфортнее.

Нельзя забывать и о корпоративных изданиях – разумеется, в онлайн-версии – в которых через конкретные истории с площадок и достижения подразделений в очередной раз транслируются ценности компании. Мы регулярно выпускали рассылки с информацией о ситуации с коронавирусом в стране и мире, а также на наших площадках: мы держали коллег в курсе того, какие профилактические меры принимаются на объектах, как мы защищаем персонал от угрозы заражения (на активах Highland Gold не произошло ни одной вспышки инфекции).

В дальнейшем в рассылке стали появляться фотоотчеты из офисов от тех сотрудников, которые в силу специфики своей работы не смогли полностью перейти на удаленный формат. Эти «вести с полей» очень помогли нам поддержать уровень вовлеченности, когда после нескольких недель карантина он начал ожидаемо падать: общая неопределенность ситуации и стрессовый фактор на фоне тревожных новостей о пандемии не могли не повлиять на эмоциональное состояние людей.

Уроки «удаленки», Елена Бабкина, Highland Gold Mining, рабочая система ценностей, система ценностей компании, Сохранить высокую вовлеченность, как сохранить высокую вовлеченность, вовлеченность персонала, вовлеченность сотрудников, организация работы на карантине

Выводы

Переход на удаленный режим для многих стал триггером к модернизации рабочих процессов. Для нашей компании он стал подтверждением правильности выбранной стратегии: несмотря на сложности, с которыми мы столкнулись, продолжая реализацию программы изменений в нестандартных условиях, ранее достигнутые результаты позволили нам без потерь адаптироваться к новым реалиям. Опыт карантина помог нам выявить цели дальнейшего развития – в том числе, в части развития корпоративной культуры и работы с персоналом, и обозначил приоритеты в реализации изменений, которые ранее откладывались.

Смотрите также: «Северсталь – ЦЕС»: «HR-премия» превратила коллектив в творческую лабораторию

Мы в Highland Gold считаем, что компания – с организационной и технологической точек зрения – это платформа, на которой люди встречаются, чтобы создавать ценности. События 2020 года показали: рабочая система ценностей – это иммунная система бизнеса, защита компании в период пандемии и любых других кризисов. И чтобы эта защита была надежной, начинать работать над ней, как и над иммунной системой, надо заранее.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 13 ноября 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->