Внутренний кадровый резерв – инвестиции в будущее компании

Сатторова Юлия

Привлекать опытных специалистов со стороны или заниматься подготовкой квалифицированных кадров внутри компании? Этот выбор стоит перед руководством HR-службы любой компании, заинтересованной в формировании эффективного кадрового ресурса, считает Юлия Сатторова, HRD Сети ENERGON.

Внутренний кадровый резерв – инвестиции в будущее компании, ENERGON, Юлия Сатторова, Кадровый резерв, формирование кадрового резерва, кадровый резерв руководителей, программа кадровый резерв, управление кадровым резервом, развитие кадрового резерва, кадровый резерв сотрудников, формирование внутреннего кадрового резерва

Основываясь на успешном опыте ведущих мировых компаний, игроки российского рынка в последнее время все чаще обращаются к практике формирования внутреннего кадрового резерва, основывающейся на переподготовке и повышении квалификации штатных специалистов с целью возможного перспективного замещения вакантных позиций.

Читайте также: Нанять или обучить: как привлекать эффективных сотрудников – опыт Fix Price

К числу лиц, которые успешно реализуют этот подход в рамках своей HR-стратегии, относится один из лидеров на рынке источников резервного питания — дистрибьюторская сеть ENERGON.

Концепция формирования кадрового резерва привлекла возможностью прогнозировать кадровый набор, что обеспечивает такие преимущества для компании, как:

  •  минимизация рисков при внеплановом увольнении квалифицированных сотрудников,
  •  сокращение сроков и расходов на подбор персонала (в сравнении с привлечением специалистов с внешнего кадрового рынка),  
  •  упрощение процедуры открытия и развития новых направлений за счет кадровой ротации,
  •  снижение степени риска адаптации сотрудников на новой позиции,
  •  повышение лояльности кадрового состава компании за счет прозрачности и доступности карьерного роста.

В рамках программы по внедрению системы формирования кадрового резерва участники сети ENERGON разработали поэтапную стратегию отбора и обучения кандидатов из числа штатных сотрудников, мотивированных на развитие и движение по карьерной лестнице внутри компании.

Стать участником программы «Кадровый резерв» может любой сотрудник со стажем работы не менее 6 месяцев (для руководящих позиций – не менее года). Инициатором вступления в программу может стать как сам сотрудник, заинтересованный в переходе на другую штатную позицию, так и его руководитель или представитель HR-департамента, отметившие успешную работу и перспективность сотрудника.

После подачи заявки на вступление в кадровый резерв кандидатура сотрудника проходит несколько этапов согласования, включая:

  •   консультацию с сотрудником HR-департамента, предполагающую обсуждение перспектив роста в соответствии с разработанной в компании «Картой карьеры»,
  •   получение рекомендаций от текущего руководителя,
  •   комплекс оценочных мероприятий и тестирований (в том числе психологических тестов и методов социальной оценки (360 градусов и т.п.)),
  •   встречу с будущим руководителем для обсуждения перспектив карьерного роста (при переходе в смежное подразделение).

Кандидаты, заявившиеся на позицию руководителя, дополнительно проходят процедуру согласования с генеральным директором, в рамках которой представляют и защищают свой проект, освещающий инициативы по развитию выбранного направления в компании с позиции руководителя.

При принятии решения о включении сотрудника в программу кадрового резерва принимаются во внимание результаты его работы на текущей позиции, включая выполнение установленных целевых показателей, планов и SMART- задач за последние 6 месяцев, а также новаторский подход к выполнению своих текущих должностных обязанностей. Ключевым критерием становится положительная обратная связь от текущего руководителя и его готовность подтвердить перспективность данного кандидата.

Для каждого сотрудника, успешно прошедшего отбор, разрабатывается индивидуальный план развития, включающий в себя комплекс обучающих мероприятий (в том числе с привлечением внешних образовательных ресурсов) и практических заданий, подразумевающих погружение в новую должность. Прохождение подготовки осуществляется параллельно с основной деятельностью сотрудника на текущей должности (без сокращения функционала). Большая часть мероприятий реализуется в нерабочее время.

Длительность курса подготовки сотрудника определяется индивидуально, в зависимости от уровня его квалификации при зачислении в кадровый резерв, скорости прохождения индивидуального плана развития, наличия временного ресурса и других факторов. Сроки могут варьироваться от трех месяцев до полутора лет (с контролем текущих результатов каждые 4 месяца).

По завершении индивидуального плана развития сотрудник, успешно прошедший комплекс оценочных мероприятий, может претендовать на переход на желаемую должностную позицию в компании, при условии открытия соответствующей вакансии. Кандидатура участника кадрового резерва рассматривается наряду с кандидатами с внешнего рынка, однако имеет преимущество при отборе.

Внутренний кадровый резерв – инвестиции в будущее компании, ENERGON, Юлия Сатторова, Кадровый резерв, формирование кадрового резерва, кадровый резерв руководителей, программа кадровый резерв, управление кадровым резервом, развитие кадрового резерва, кадровый резерв сотрудников, формирование внутреннего кадрового резерва

Опыт, полученный компаниями-участниками сети ENERGON в ходе реализации программы по формированию кадрового резерва, позволил выявить ряд рисков, связанных с внедрением такой процедуры в компании:

  • поскольку успешное прохождение индивидуального плана развития не служит гарантией перехода сотрудника на желаемую позицию, у ряда резервистов может возникнуть эффект обманутого ожидания, что может привести к снижению заинтересованности сотрудников в дальнейшем построении карьеры внутри компании;
  • возможное стремление сразу нескольких резервистов претендовать на должность руководителя может стать причиной соперничества сотрудников и отрицательно повлиять на атмосферу в коллективе;
  • дополнительная нагрузка, накладываемая на сотрудников во время прохождения подготовки, может негативно сказаться на результатах текущей работы претендентов.

Смотрите также: Модернизация подготовки внешнего кадрового резерва для блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти»

Несмотря на наличие рисков и трудностей, HR-департаменты компаний-участников сети отмечают эффективность методики. В числе положительных моментов отмечается заинтересованность сотрудников в участии в программе кадрового резерва, повышение мотивации к улучшению показателей своей текущей деятельности, а также увеличение общего уровня доверия компании, стремление расти и развиваться в рамках сети ENERGON.

По итогам шести месяцев реализации проекта, один резервист, успешно прошедший индивидуальную программу развития, уже занял желаемую должность. Остальные участники находятся на разных этапах реализации программы. В планах сети — постепенное развитие стратегии формирования кадрового резерва и замещение до 30% вакантных позиций за счет внутреннего ресурса компании.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно

Добавлено 06 сентября 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->