Как использовать HR-аналитику для привлечения и удержания талантов

29-30 ноября 2018 года в Москве прошёл IV Всероссийский HR-форум People Analytics Force. В первый день мероприятия менеджер по компенсациям и льготам Coca-Cola HBC Россия Наталия Прохорова поделилась результатами анализа аналитических данных. Благодаря этому анализу компании удалось снизить текучесть торговых представителей в три раза за последние шесть лет, а также выстроить гармоничную систему привлечения талантливых выпускников вузов и развития сотрудников внутри организации.

Среди экспертов есть мнение, что высокая текучесть сотрудников отдела продаж на рынке FMCG является нормой. В 2011 году в Coca-Cola HBC Россия увидели в таком положении дел проблему и решили реализовать серьезные изменения. В результате, за 2012-2018 годы текучесть торговых представителей в компании снизилась с 38% до 12,6%. В компании считают, что ключом к позитивным изменениям стало перераспределение зон ответственности и комплексный подход к аналитике данных. Если раньше высокая текучесть в коммерческой функции рассматривалась как проблема исключительно HR-департамента, то теперь ответственность ложится на непосредственных руководителей торговых представителей. В компании существует соответствующий рейтинг, и те руководители, которые демонстрируют лучшие результаты по снижению текучки торговых представителей, делятся своим опытом с остальными коммерческими менеджерами.

Кейс Coca-Cola HBC Россия: как использовать HR-аналитику для снижения текучести кадров и эффективного привлечения и удержания талантов в команде, Coca-Cola HBC Россия, Coca-Cola HBC Россия новости, Coca-Cola новости, эффективное привлечение талантов, удержание талантов в команде

Менеджер по компенсациям и льготам Coca-Cola HBC Россия Наталия Прохорова отметила: «Проведя анализ большого объема данных, нам удалось выявить взаимосвязь двух переменных: причины, по которой сотрудник уволился с должности торгового представителя, и времени работы в организации. Например, уход человека в течение первых трех месяцев чаще всего объясняется недочетами в процессе отбора, через 3-6 месяцев — сложностями в адаптации на новом месте, через 6-12 месяцев — из-за неясных карьерных перспектив. Такая дифференциация позволила нам быстрее найти слабые места на каждом этапе и повысить эффективность коммерческих менеджеров по управлению своими командами».

На показатель текучести также напрямую влияют бренд работодателя, наличие проектов по созданию кадрового резерва и развитию персонала.  Например, в Coca-Cola HBC Россия действуют программы ускоренного развития «Полный вперед» и программа развития для бизнес-лидеров. Программа «Полный вперед» для разных уровней управления – от супервайзера до менеджера – нацелена на то, чтобы подготовить сотрудника к новому уровню управления и ответственности. 95% сотрудников после прохождения программы в течение года получают повышение. Программа развития для бизнес-лидеров нацелена на укрепление лидерских качеств у будущих топ-менеджеров компании. В рамках всех этих программ развития сотрудник и его/ее линейный руководитель вместе выделяют ключевые компетенции, которые помогут сделать следующий шаг в карьере. Сотрудник выполняет план и становится готов к новой роли. Так происходит формирование кадрового резерва, а освободившуюся должность получает человек, разделяющий ценности компании, а не кто-то извне.

Наталия Прохорова рассказала, каким образом удалось сделать программы ускоренного развития более востребованными: «Важно, чтобы набор происходил не директивно по рекомендациям руководителей, став частью их KPI, а был продиктован реальными потребностями сотрудников и компании в целом. Тогда главным критерием оценки эффективности программ развития становится не число участников, а доля выпускников программы, продвинувшихся по карьерной лестнице. Когда люди видят реальный «профессиональный лифт» в компании, они охотнее участвуют в таких программах, а в организации формируется система преемственности на ключевых позициях».

Наталия также прокомментировала тенденцию снижения внимания к длинным формальным тестам на этапе отбора, особенно среди представителей поколений Y и Z. Она подчеркнула важность более точной настройки программ работодателя для молодежи под конкретную целевую аудиторию. Кроме этого, Наталия Прохорова обозначила тренд на активное подключение линейных менеджеров к оценке кандидатов и оцифровке причин их успешного или неудачного отбора. В частности, сократив количество этапов отбора и сфокусировавшись на самых мотивированных кандидатах, разделяющих ценности компании, Coca-Cola HBC Россия выработала новый подход к программе подготовки будущих менеджеров Rise Management Trainee Programme. Менеджеры-стажеры теперь в 90% случаев остаются в компании и получают руководящие позиции еще до истечения двух лет программы, ведь их стали привлекать к реализации сложных кросс-функциональных проектов на уровне страны, дали возможность предлагать инновации напрямую топ-менеджменту организации. Это крайне важно для привлечения и удержания талантливых выпускников вузов.

Фото Coca-Cola HBC Россия

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 05 декабря 2018


Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться


Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2018. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика

На какую тему вы бы хотели

пройти онлайн-курс?

закрыть x
Отправить