Слышать заказчика: чему учит тяжба «Аэрофлота» с «Гражданскими самолетами Сухого»

Практически весь 2005 год генеральный директор «Сухого» Михаил Погосян провел в основном между чиновничьими кабинетами и офисом «Аэрофлота», лоббируя заключение контракта на приобретение «Аэрофлотом» первых тридцати гражданских самолетов производства «Сухого». Двумя годами ранее гражданский проект производителя военных самолетов победил в тендере Роскосмоса на создание регионального самолета вместимостью до 100 кресел. Погосяну нужны были деньги и стартовые заказчики, чтобы превратить «бумажный» (окей, «цифровой») проект в реальный. Обещанной государственной субсидии в размере 3,8 млрд рублей было недостаточно — чтобы создать с нуля новый самолет, по оценкам на начало-середину 2000-х, требовалось почти $1 млрд.

«Аэрофлоту» пришлось стать стартовым заказчиком этого самолета. Тогда он назывался Russian Regional Jet (RRJ), сейчас менее скромно — Sukhoi SuperJet (SSJ). Дело в том, что в обмен на освобождение от пошлин на ввоз иностранных самолетов и по разным другим соображениям «Аэрофлот» должен был поддерживать российский авиапром. Но все же не любой ценой… Однако тогда в 2005 году Погосян шел как танк и совершенно не слышал ни нас в «Аэрофлоте» (я в то время возглавлял в «Аэрофлоте» службу планирования и развития парка воздушных судов), ни других возможных заказчиков.

Именно тогда, в 2005 году Погосяну нужно было подписать контракт с «Аэрофлотом» быстро и привлечь дополнительное финансирование — у него были обязательства по срокам реализации госпрограммы и, по всей вероятности, какие-то другие договоренности и, возможно, обязательства на самом верху. Но мы не хотели «подписываться» на первую партию самолета, у которого не было на тот момент не то что понятных сроков международной сертификации, но даже первого собранного натурного образца, готового к испытаниям.

Лоббистским ресурсам Погосяна можно было только позавидовать, и мы в «Аэрофлоте» постоянно ощущали его давление на себе. По поведению тогдашнего руководства «Аэрофлота» можно было с большой уверенностью составлять графики походов Погосяна в те или иные высокие кабинеты. И когда стало понятно, что контракт на 30 RRJ нам подписывать все равно придется, нашей главной задачей стало профессионально защитить интересы «Аэрофлот» как будущего первого эксплуатанта этого нового типа воздушных судов  — то есть, «зашить» защиту от возможных рисков во всех возможных местах контракта. «Аэрофлот» нанял серьезную международную юридическую компанию с большим опытом в различных международных авиационных сделках, и мы вместе с нашими юристами сами начали писать контракт. В то время продавцы и маркетологи «Сухого» в принципе особенно не представляли, что должно быть в контракте купли-продажи партии воздушных судов совершенно нового типа.

Новый тип вводится в эксплуатацию на 20-30 и более лет. Таким образом, за предыдущие лет 25-30 на тот момент было, насколько я помню, всего-то 2-3 подобных и достаточно свежих кейсов в мире, когда практически новый и неизвестный игрок выходит на рынок с совершенно новым типом самолетов. Лично я на тот момент неплохо знал об историях выведения компанией Airbus на мировой рынок самолетов А300/310 в 1970-е годы и нового (теперь уже легендарного) семейства А320 в конце 1980-х — начале 1990-х годов. Плюс бразильский производитель Embraer к тому времени уже вывел на мировой рынок свое семейство ERJ-170/-190. Так что какой-то стандартной практики защиты интересов и минимизации рисков стартовых заказчиков особенно-то и не было. Но мы знали, что производители самолетов всегда идут на значительные уступки авиакомпаниям при стартовых заказах. Словом, мы изучили различные международные практики и вывели их на новый уровень, создав своего рода best practice с поправкой на российскую действительность и «лобовой ветер», дующий со стороны могущественного на тот момент Погосяна.

Мы предусмотрели штрафные санкции по тем основным моментам, в которых видели значительные риски для «Аэрофлота» как самого первого заказчика данных самолетов  — начиная с задержки поставок самолетов, заканчивая простоями, вызванными неисправностями, и неисполнением со стороны поставщика заявленных летных и эксплуатационных характеристик. И ГСС подписал контракт в значительной степени в нашей редакции с относительно небольшими изменениями. Поставки первых тридцати законтрактованных в конце 2005 году самолетов были намечены на 2008-2011 годы. Эти сроки неоднократно переносились, что в целом нормально для любой новой программы. Да и бывший генеральный директор «Аэрофлота» Валерий Окулов, как я могу помнить, не использовал этот контракт против Погосяна (по крайней мере, об этом ничего не известно).

Но новая команда «Аэрофлота» во главе с Виталием Савельевым довольно скоро поняла, что у нее в руках есть реальная «кувалда», которой, как я понимаю, «Аэрофлот» и начал достаточно успешно по своему усмотрению пользоваться (в духе первоначального контракта 2005 года менеджмент «Аэрофлота» подписал в 2011 году новый контракт, который предусматривал дополнительные санкции, в частности, компенсацию «Гражданскими самолетами Сухого» субсидий на лизинговые платежи — если таковая не поступит из бюджета, и теперь, как пишут «Ведомости», стороны встретятся в суде; кроме того, в 2010-2011 годах «Аэрофлот» собирался штрафовать ГСС за срывы поставок самолетов и за несоответствие заявленным характеристикам. — Forbes).  

Отдельно хочется сказать, что если бы Погосян и его команда больше и по-настоящему слушали и слышали авиакомпании, в излишней жесткости по защите интересов «Аэрофлота», скорее всего, не было бы нужды. А так… под танковым натиском Михиала Аслановича приходилось более тщательно закрывать риски авиакомпании. Последующие 10 лет показали, что проект реализован с серьезными стратегическими ошибками, о которых «Сухого» многие авиакомпании предупреждали на старте, — по сути, произведен не совсем тот самолет, который востребован рынком сейчас, 10-12 лет спустя. Сегодня спрос в мире да и в России ушел в более емкие и более эффективные самолеты. А мировые производители достаточно четко и оперативно отвечают на изменения спроса со стороны авиакомпаний.

Напомню, что у самолетов «Сухого» сечение фюзеляжа таково, что в нем расположение кресел экономического класса 2+3 кресла в одном ряду при емкости самолета около 100 кресел. Но еще в середине 2000-х было понятно, что 100 мест — слишком мало для такого фюзеляжа. А теперь давайте задумаемся, какой емкостью должен обладать конкурентный самолет, у которого фюзеляж таков, что при прочих равных кресла располагаются 2+3?

Когда в 2006-2007 годах будущая ОАК пыталась договариваться о возможном партнерстве с Airbus в сегменте среднемагистральных самолетов повышенной вместимости (220-280 кресел), заказывали в ЦАГИ продувки и расчеты для фюзеляжей разных размерностей. Результаты показали, что у самолета с сечением 2+3 идеальная для аэродинамических и экономических характеристик самолета вместимость колеблется вокруг примерно 28-32 рядов с шагом между рядами около 29-30 дюймов (стандартный эконом класс) — это около 140-160 кресел в одно классной компоновке. В 2004-2006 годах многие авиакомпании рекомендовали «Сухому» с таким достаточно широким фюзеляжем «тянуть» самолет хотя бы до 130 кресел. Это говорили и мы в «Аэрофлоте», и наши коллеги из Lufthansa, Air France и других топовых авиакомпаний, кто готов был тогда делиться своими соображениями с российским авиапроизводителем.

И практика показывает, что именно авиакомпании были правы, так как они знают и чувствуют рынок. Вот, например, Bombardier недавно объявил об увеличении вместимости своего самолета CS 300 с таким же, как у SSJ сечением 2+3, до 160 кресел. Embraer, удлинил свою новую модель E-Jets E2b и довел емкость данного типа до 144 кресел при конфигурации фюзеляжа 2+2. Airbus обновил свое семейство А320 предложив рынку семейство А320Neo, в котором модель А321Neo вмещает до 240 кресел при расположении кресел 3+3.

Но «Сухой» в силу разных соображений и ограничений оставил свой самолет с сечением фюзеляжа 2+3 в более чем неоптимальном для такого фюзеляжа сегменте 70-100 мест: по программе SSJ у компании был маркетинговый контракт с Boeing, который, конечно, не был заинтересован в появлении возможного конкурента самолетам типа Boeing В737-600/-700 с размерностями более 100 кресел.

И вот здесь появляется серьезная тема на заметку создателям МС-21 — способность слушать и по-настоящему слышать рынок, понимать глобальные тренды и иметь способность предугадывать изменения спроса на горизонте 10-20 и более лет. Если строить самолет, но при этом мало общаться с рынком, то можно и промахнуться с пониманием того, где будет рынок через несколько лет. Без способности достаточно быстро адаптироваться и предлагать рынку именно то, что нужно не только сегодня, но и завтра и через 10-20 лет в глобальном авиационном мире достойного места не занять.

Источник: http://www.forbes.ru/biznes/344771-slyshat-zakazchika-chemu-uchit-tyazhba-aeroflota-s-grazhdanskimi-samoletami-suhogo

Добавлено 23 мая 2017

Понравилась новость? Поделись ей с друзьями






Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->