piranias

Кровожадный проект, где эксперты отвечают
на самые животрепещущие вопросы, а вы
голосуете за лучшее мнение!

К обсуждению:

Какая трансформация происходила с Вами на каждом этапе развития карьеры?





Элина Полухина

директор по персоналу рекламной группы компаний RCG

На самом первом этапе – менеджер по массовому подбору персонала – главная задача была научиться максимально быстро и эффективно проводить первичную оценку кандидатов (продавец, кассир, охранник магазина). Далее я переходила из серии «сделай сам» в категорию «научи и организуй работу других людей». Это была настоящая «ломка»! Временами было жутко скучно от обилия административной работы, и руки в буквальном смысле чесались от желания бросить это скучное занятие (руководить) и взяться «за настоящее дело» и сделать все самой.

Потом был этап перехода от тактического на стратегический. Здесь уже про то, когда ты знаешь, хорошо понимаешь и ориентируешься во всех HR-функциях, и начинаешь выходить уж на уровень стратегического планирования HR (всех его функций) - в привязке к общей стратегии компании, к бизнес-задачам. А потом был опыт топ-менеджера, когда HR-директор входил в совет директоров и принимал участие в стратегии развития компании в целом. Были KPI, завязанные и на HR, и на финансовый результат компании в целом.

Голосовать: 1

Я начала свою карьеру, как и большинство топ-менеджеров, с начальной позиции ассистента в отделе персонала. Следующей ступенькой в моей карьере стала позиция специалиста по кадровому администрированию. Если говорить о трансформации, то более сложная и ответственная работа поспособствовала изменению моих компетенций, статуса в компании и даже имиджа. Я стала требовательнее к себе и к сотрудникам, более рациональной и максимально бизнес-ориентированной.

На тот момент в отделе по персоналу произошли некоторые структурные изменения, и мой функционал неожиданно расширился. Я становилась настоящим HR Generalist. Зонами моей ответственности стали: рекрутмент, компенсация и льготы, оценка вовлеченности сотрудников в работу компании. Новый уровень ответственности и коммуникации позволил моему профессионализму расти в геометрической прогрессии.

Судьбоносным поворотом в моей карьере стал опыт оценки и развития персонала компании. Этот процесс помог мне достичь совершенно другого профессионального уровня в качестве руководителя. В период создания центра оценки персонала у меня стали развиваться следующие компетенции: стратегическое видение, управленческий опыт, долгосрочное планирование. Все то мастерство, которое было важно для меня в моей дальнейшей работе. Я стала превращаться в настоящего руководителя среднего и высшего звена, не имея на тот момент подчиненных. Принципиальность, жесткость, объективность, умение решать самые трудные задачи и отстаивать свою позицию - неполный перечень тех качеств, которые стали проявляться в моем характере и поведении.

Скажу честно, что после того, как я "напиталась" новыми знаниями и навыками, я поняла, что готова к следующему этапу моего пути по карьерной лестнице: к позиции руководителя, на которой я работаю уже несколько лет.

Голосовать: 0
Татьяна Попова

директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»

Алексей Вуколов

директор по недвижимости и развитию сети компании «Связной»

Свою карьеру в «Связном» я начал с розницы. За 2 года удалось поработать продавцом, руководителем магазина, тренером по подготовке розничного персонала, оперативным менеджером, в управлении которого на тот момент было 30 салонов. Обучение персонала и его мотивация позволили получить отличный опыт постоянной адаптации к изменениям. Когда есть ежедневно растущий план продаж, а конкурентная среда вокруг тебя постоянно меняется, важно не обдумывать изменения, а сразу начинать работать в новых условиях, не останавливаясь на пути к результату.

Переход в центральный офис «Связного» был связан с инициированием мной большого проекта по трансформации должностей в рознице с точки зрения оптимизации фонда оплаты труда и достижения необходимого уровня продаж и сервиса. Руководство компании пригласило меня возглавить новое тогда направление — торговый маркетинг. Ключевой задачей было создание эффективной торговой среды в салонах: проведение ребрендинга сети, правильная навигация, зонирование, мерчендайзинг и другие факторы, которые способствовали росту продаж. Этот шаг позволил мне понять, что при наличии идей по повышению эффективности процессов и улучшению результатов, и должном понимании, как это сделать, предложение не останется незамеченным.

С добавлением мне функции управления рекламой, медиапланированием и медиабаингом, удалось сформулировать и предложить новый расчет эффективности рекламных кампаний. Желание всегда делать что-то лучше, оптимальнее и с минимальными затратами привело к тому, что мы трансформировали классическое понимание работы маркетинга, оцифровали многие показатели эффективности и ввели показатели ROI.

2 года назад я возглавил направление недвижимости и развития сети в «Связном». И важно отметить, что в принятии решений по развитию сети и управлению ею очень помогает опыт полученный в других направлениях ранее, ведь зная все процессы, я точно знаю, как то или иное действие сможет повлиять на конечный результат в целом. За 13 лет работы в компании мне удалось поработать в разных сферах и посмотреть, как функционируют продажи, маркетинг, реклама, как идет развитие сети и как оптимизируются расходы.

В «Связном» я каждый день работаю и принимаю решения в условиях любых изменений, - а за последние годы у нас их было немало - и все они коренным образом меняли наше поведение. Меняться в ответ на изменение окружающего мира, ловить новые тенденции, уметь в деталях понимать суть процессов и желание сделать что-то лучше и эффективнее – вот что для меня главное. И именно это я ценю в тех, кто работает рядом со мной.

Голосовать: 0

Если говорить о профессиональной трансформации, то для меня, как для сотрудника,  который шел от рядового специалиста до представителя менеджмента высшего звена, актуальна четырехступенчатая система трансформации:

- определение направления профессиональной деятельности,

- достижение уровня опыта исполнителя,

- достижение уровня менеджера,

- трансформация в создателя бизнеса.

В данный момент я прошел три стадии такой системы, но останавливаться на достигнутом не собираюсь.

Если говорить про психологическую трансформацию, то в моей карьере было несколько этапов, которые кратко можно описать так: 

Начало карьеры - идеалист с пылающим сердцем. Я считал, что могу сдвинуть горы сам и никто мне помешать не может. Однако мой энтузиазм был скептически воспринят моими соработниками, а уж после быстрого роста по карьерной лестнице и вовсе вызывал многих у них явное раздражение и противодействие, что в итоге привело к корректировке моего взгляда на некоторые вещи, но не погасило энтузиазма. Видимо именно это Осгуд считал этапом "идеализации действительности" и "крахом надежд".

Работа на позициях ведущего специалиста - оптимист с горящими глазами. Моя вера в светлое будущее осталась, но еще появились сомнения в том, что все «бегут со мной в одном направлении». А еще появилось желание дополнительно поучиться, так как для решения задач нужны были новые навыки и знания.

Работа на позициях менеджера –  хорошо информированный оптимист с тележкой инструментов риск-менеджмента.  Теперь нет нерешаемых задач, а есть только требования к ресурсам и прямая зависимость реализации первых от наличия вторых. Ну и очередной этап осознания необходимости изучения новых технологий, методик и опыта других.

Голосовать: 0
Валентин Островский

директор стратегических проектов CAF Group

Анастасия Люстина

генеральный директор LeClick

После 4,5 лет в российской компании я прошла ряд собеседований и с чувством удовлетворения и гордости за себя попала в Microsoft на позицию менеджера по лицензированию. Приходя в новую благополучную семью и окунаясь в их быт, кажется, что лучшего места для работы и быть не может! Современный офис, корпоративный автомобиль, парковка, полная медицинская страховка, продвинутые гаджеты, льготы на фитнес, шикарный вид из окна, фрукты и снеки по расписанию, персонал, который приходит и убирает за тобой чашки из-под чая. Главное – работай, не расслабляйся. Но далеко не многим удается не расслабиться в таких условиях.

Меня хватило почти на 7 лет ударного труда, смены должностей, все новый возрастающий уровень ответственности, взрослые мотивационные планы и тд. Мне хватило духа уйти в предпринимательство и начать все с нуля, с самых-самых азов. Пришлось научиться хоть как-то разбираться в людях, потому как за спиной уже не стоит корпоративный HR и СБ, открыть глаза на формирование команды, бюджетирование и ряд других основополагающих для бизнеса вопросов. Сравнить ощущения от работы на себя с ощущением от работы на Большого Дядю просто невозможно. Успехов всем в выборе своего правильного пути!

Голосовать: 0

За 10 лет работы в коммуникационном консалтинге я неоднократно проходила через процесс трансформации, перерождения себя - и как профессионала, и как человека. В начале карьеры а агентстве во главе угла для меня была ответственность за мой личный результат,  способность к самодисциплине и готовность взяться за любую, самую «черную» работу, не задавая лишних вопросов.

На позициях руководителя проектов на первый план вышла ответственность уже за работу всей команды и удовлетворенность клиента результатами нашей общей деятельности. Важно было оперативно перестроить свои личные установки с исполнителя на консультанта, который отлично знает как агентскую работу, так и бизнес каждого конкретного клиента. На этом этапе развития ключевой была трансформация из просто специалиста в своей области в наставника и ментора для своей команды. Тактично и своевременно давать развивающую и поддерживающую обратную связь, управлять конфликтами и завоевывать уважение коллег (даже в тех сферах, где я, возможно, не главный гуру) – овладение именно этими навыками стало ключевой ступенью для моего собственного роста.

По мере как личного, так и профессионального развития я дошла до позиции директора проектов и лидера агентской практики коммуникационного сопровождения изменений. В этой роли мне, в первую очередь, нужно было вместе со старшими коллегами принять на себя ответственность и за выполнение миссии агентства, и за развитие отрасли в целом. Именно ощущение сопричастности к по-настоящему важному делу помогало меняться и обретать зрелось мне как профессионалу и как личности во время трансформаций на каждом этапе карьеры.

Голосовать: 0
Анна Чехомова

руководитель практики коммуникационного сопровождения изменений агентства Ketchum

Светлана Катаева

управляющий партнер AVRIO Group Consulting

Я бы разделила свою карьеру на 3 ключевых этапа:

На первом этапе ты работаешь на имя и репутацию. Будучи консультантом в рекрутинге, я всегда стремилась создавать устойчивые кандидатские и клиентские коммуникации, чтобы эти же люди захотели со мной сотрудничать и дальше. Это получилось. Безусловно, случались и провалы, и у меня, как и у других консультантов, есть свое небольшое "кладбище" клиентов. Только со временем я осознала, что ошибки учат лучше, чем успех.

На втором этапе я работала с командой, которая уже была, и переформировать ее я не могла. А молодым руководителям, как программистам, легче создать свое, чем переделывать чужое. Поэтому, на мой взгляд, это был колоссальный опыт выстраивания коммуникаций и взаимного уважения в команде, где я была "чужим" молодым руководителем. Насколько это важный опыт, я осознала также значительно позже.

На третьем этапе я перешла из статуса "Наемный руководитель" в статус "Собственник, основатель бизнеса". Не могу сказать, что произошли значительные трансформации, скорее, с повышением уровня свободы повысился уровень ответственности за людей. Теперь я могу сама формировать команды, это огромный бонус и огромная ответственность. Я всегда стремилась подбирать в команду абсолютно разных людей, имеющих разные точки зрения на один и тот же вопрос. Это иногда порождало конфликты, но всегда давало хорошие результаты. А недавно я узнала, что такой подход называется "дизайн-мышление".

Голосовать: 0
Евгений Запотылок

основатель и генеральный директор независимого агентства полного цикла «Формула Рекламы»

Больше всего на мою личность повлияла ответственность, уровень которой с каждой карьерной ступенькой возрастал. Я прошел путь от рядового менеджера до основателя независимого рекламного агентства полного цикла. И сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что без опыта работы наемным сотрудником я бы не приобрел ключевые навыки для построения своего бизнеса.

Во-первых, работая в крупном медиахолдинге менеджером по продажам, я понял, что даже крупные сделки совершаются между людьми, а не брендами. Понимание этого факта дало мне смелости открыть собственное дело с нуля, без инвесторов и заемных денег. Во-вторых, чем выше ты «взлетаешь», тем больше с тебя спрос. Когда ты возглавляешь отдел по продажам, в большинстве случаев ты в ответе лишь за ошибки своих подчиненных, а когда же становишься собственником бизнеса, уровень ответственности становится максимальным. Таким образом, став бизнесменов в 26 лет, я очень быстро повзрослел и уже отвечал не только за себя, но и за своих сотрудников.

 

Голосовать: 0
Екатерина Леонова

руководитель Центра PSYMAN, карьерный менеджер международного уровня (CDS)

Глеб Фурин

директор агентства интернет-маркетинга Digital Matreshka

Моя карьера как руководителя началась довольно рано – мне тогда было 22 года. У нас была небольшая юридическая компания, и уже тогда появились первые управленческие задачи – это и кадровые вопросы, и привлечение клиентов, и организационные. У меня была возможность в достаточно жестких сжатых условиях пройти школу жизни – и это здорово. Подобная школа жизни намного эффективнее, нежели ситуация, когда человек является наемным работником. Это обусловлено тем, что мотивация в таком случае абсолютно иная – на руководителе ответственности куда больше, чем на подчиненном. Чисто психологически у руководителя основной курс на результат, на достижения.

Период становления как руководителя проходил достаточно болезненно. Развитие карьеры в моем случае можно разделить на 4 блока. На первых порах ты уже являешься руководителем, но не чувствуешь этого, не отождествляешь себя с ним. Твой внутренний мир ничем не отличается от мира твоего подчиненного. Второй этап – сопереживание за свое дело и непонимание отсутствия такового у подчиненных. Третий – использование людей в меркантильных целях. Четвертый этап характеризуется уважением сотрудников (а не желанием их использовать) за их компетенции – гуманистический подход к бизнес-коммуникациям.

Голосовать: 0
Алексей Головченко

управляющий партнер юридической компании «ЭНСО»

Александр Мазаев

руководитель юридической службы компании «Стороженко и Партнеры»

Работа в агентстве дает большой профессиональный и личностный рост: приходится вести совершенно разные проекты, общаться с разными клиентами. Тем не менее, самая большая трансформация произошла со мной, когда мне пришлось работать фрилансером. Казалось бы, позади был опыт работы PR-директором на крупных проектах, где приходилось самой подбирать команду, руководить людьми, работать с агентством, подрядчиками!

Тем не менее фриланс стал для меня переломной точкой: нужно было самой искать клиентов, думать о том, что будет завтра, и не было стенки в виде агентства, к которой можно было прислониться. У меня появилось намного больше осознанности, ответственности, уверенности в себе, рискованности, я научилась говорить «нет» сомнительным людям и сомнительным проектам. Когда с этим багажом я пришла в MALTILOG, я была уже другим человеком.

Голосовать: 0
Наталья Севастьянова

руководитель проектов коммуникационного агентства MALTILOG

Инга Корягина

Кандидат исторических наук, Доцент кафедры Теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г.В.Плеханова

Все восходящие звезды управления проходят примерно одинаковые этапы трансформации, когда они переходят от среднего уровня ответственности к высшему и впервые берут на себя руководство и контроль над всей иерархией в компании. «Сверху» все действительно выглядит по-другому. Чтобы узнать, как конкретно, Harvard Business Review изучил этот поворотный момент и провел серию интервью с почти 40 руководителями, включая менеджеров, которые стали руководителями благодаря своим талантам, профессионалов HR и людей, которые только недавно стали руководителями предприятий.

В процессе исследования было обнаружено, что для того, чтобы успешно перейти от среднего уровня управления к высшему, руководители должны совершить целый ряд внутренних изменений в своих лидерских качествах и управленческих навыках, которые условно были названы «Семь сейсмических изменений»: трансформироваться из специалиста в универсала, из аналитика в интегратора, из тактика в стратега, из строителя в архитектора бизнеса, из разрешателя проблем в постановщика задач, из воина в дипломата и из исполнителя ролей второго плана к ведущей роли.

Голосовать: 0
Анна Журба

PR-менеджер онлайн школы английского языка EnglishDom

Когда я только начинала свою профессиональную карьеру, то больше всего боялась, что совершу какую-то ошибку, и из-за меня компания понесет убытки, ей будет нанесен ущерб, и все поймут, что я зря училась, ничего не знаю, не умею, не понимаю. Этот этап быстро сменился следующим - первые же успехи наполнили меня таким сумасшедшим самомнением, что мне казалось, будто я горы могу свернуть. Казалось, что нет ничего невозможного, что все вокруг, даже более опытные коллеги, ничего не смыслят в профессии, ведь победа была именно у меня.

Сейчас мне даже неловко вспоминать этот период - я училась только на собственных ошибках, отмахивалась от помощи окружающих, переходила от эйфории к восторгу несколько раз в течение дня. Следующий этап в моей карьере наступил, когда я перестала бояться, что вот сейчас все догадаются, что я на своей должности по ошибке. Пришла убежденность, что хотя я многого не понимаю и далеко не все умею, но я специалист, профессионал, накопился опыт побед и ошибок, который оказался неоценимым. Ощущение было похоже на тот момент, когда долго учишься кататься на велосипеде, больно падаешь, и вдруг ты спокойно едешь, руки не трясутся, тебе приятно и интересно. Этот этап был самым длительным, и переход на следующий этап стал необходимым, когда я поняла, что задач становится слишком много для одного человека, но делегировать и управлять другими людьми я не умею и не хочу. Мне пришлось научиться не только перекладывать на других задачи, но и нести ответственность за их ошибки.

Голосовать: 0

Я в свое время прошел не один этап изменения сознания, и каждый раз получаю все большее удовольствие от происходящего. Все началось с того момента, когда я открыл свой собственный бизнес, жизнь стала намного интереснее и я открыл мир для себя с новой стороны. Пришлось полностью перестраивать свое сознание от стандартного мышления типичного молодого специалиста к сознанию предпринимателя. Когда ты осознаешь, что многие вещи в жизни не работают так, как тебе рассказывали родители или как тебя учили в университете, то ты либо учишься и меняешь мышление, либо остаешься за бортом.

Так случалось и со мной не раз, были моменты, когда подводили поставщики и я понимал, что как бы мне ни хотелось, привычные методы решения сложностей здесь не работают. Непросто было работать с нашими заводами в Китае, но еще сложнее было поверить в какой-то момент, что я могу проиграть. Приходилось бороться и идти до конца.

В очередной раз мой мир изменился, когда я стал нанимать сотрудников и узнал, как это интересно. Несколько раз я использовал привычные методы, которыми руководствовался ранее, но все они не работали и в найме было допущено много серьезных ошибок. После двух неверных шагов я уже стал задумываться и решил, что надо изменить сознание для движения вперед. Иначе был риск потери компании уже на самом старте. Обычно моя трансформация происходит именно в тот момент, когда ситуация доходит до критической точки. Когда стою перед выбором и нет возможности отступить, именно в этот момент происходит полное изменение сознания и мозг начинает работать в новом режиме.

 

Голосовать: 0
Михаил Бобровников

учредитель компании URBANANA

Елена Александрова

владелец ASL consulting

Когда-то я на супервизии по коучингу заявила, что умею решать нерешаемые задачи. Вот так и стала строиться моя управленческая карьера. Сложные собственники, всегда работала только с ними, а не наемными директорами. Сложные, это когда у тебя их три-пять и у всех свое абсолютное разное мнение на развитие компании и соответственно персонал, и ты между всеми ними и должна найти компромисс и построить идеально работу, а также найти такие кадры, которые удовлетворят всех пятерых. В этом плане мне повезло, т.к. на должности директора по персоналу я изначально была в ранге BP, а не исполнительской функции.

К середине двухтысячных я поняла, что надоело быть в подчинении, к тому же за многие годы накопилось много знаний, компетенций, навыков, и я ушла в собственный бизнес, создала кадровое агентство, где совершенно иные критерии и требования. Ты сам себе хозяин и уже ты диктуешь условия и договариваешься о взаимно выгодном сотрудничестве, где можешь выбирать, с кем тебе работать или нет. Проектная деятельность оказалась мне ближе по-характеру. Во-первых, разнообразие компаний и задач, которые тебе ставит клиент. Очень интересные кандидаты, за последние десять лет многие сотни судеб человеческих вершила, если можно так выразиться. Вместе с этим происходит и моя профессиональная и личностная трансформация, возникают и реализуются новые идеи, меняется круг общения, получаю удовольствие от того, что своими знаниями и опытом могу делиться и делать мир немного лучше.

Голосовать: 0
Другие выпуски "Бизнес-пираний"

Партнёры

На какую тему вы бы хотели

пройти онлайн-курс?

закрыть x
Отправить