Добавлено: 31 июля 2015
Просмотров: 3502

HR-бренд – имя, которое помогает экономить. Yum! Ч.3

 «Прежде чем начать работу с HR-брендом, обязательно задайте себе вопросы: Кто? Что? Для кого? Почему? Как? Сколько? Когда?». Директор по персоналу, Раиса Полякова и директор по маркетингу Петр Розански, компании Yum! рассказали о внутренних факторах и метриках, которые связаны с карьерным продвижением и текучестью.  

KFC (англ. Kentucky Fried Chicken) – всемирно известная сеть ресторанов быстрого обслуживания, специализирующаяся на блюдах из куриного мяса. На сегодняшний день в России и СНГ функционирует около 400 ресторанов из которых 30% корпоративные предприятия и 70% открыты по модели франчайзинга. Количество сотрудников – более 15 000 человек.

HR-tv.ru совместно с премией HR-бренд запустили специальный проект на тему HR-брендинга. В течение всего 2015 года мы будем публиковать цикл видеосюжетов, отражающих все этапы построения HR-бренда компании. 

 Компания Yum! рассказывает о 6 этапе построения HR-бренда работодателя.

 

Текстовая версия видеоматериала:

- Какие-то еще внутренние факторы и метрики, которые вы используете – возможно, связанные с карьерным продвижением и с текучестью, насколько сотрудники готовы рекомендовать новых кандидатов на работу?

- Смотрите, мы вообще в HR, благодаря тесной дружбе с маркетингом, меряем абсолютно все, что только можно померить. И сейчас модный тренд – Big Data – сбора и анализа количества информации, то есть у нас ее очень много. У нас ее очень много как о внешних кандидатах, так и о наших внутренних сотрудниках. Конечно, мы понимаем, что анализ этой информации помогает нам принимать правильные бизнес-решения: куда идти, какая должна быть стратегия, где фокусироваться.

Мы считаем все: заполненность ресторанов, текучесть, уровни промоушена, уровни обученности, мы считаем, как часто наши сотрудники заходят на сайт. У нас есть самообразовательный сайт Learning Zone. Мы считаем, сколько из них сертифицировано, сколько прошло, сколько не прошло. Если мы обучаем их английскому языку, мы смотрим, как часто они пользуются обучающими программами, кто из них на какой уровень продвинулся. Все, что угодно: отпуска, больничные – любую информацию, которая помогает нам получать картину понимания о том, кто наши сотрудники, что их «драйвит».

- А еще на качественном уровне у нас в компании одна из важных ценностей – это как раз работа с людьми и понимание их потребностей. Мы как руководители проводим очень много времени с нашими сотрудниками на так называемых One-to-ones – тет-а-тет, на которых спрашиваем (кроме, естественно, профессиональных вопросов) как их дела, разговариваем о развитии, о настроении, о планах и так далее. Это тоже нам помогает дополнять количественную информацию, которой мы обладаем.

 

- Вы как-то формализуете данные этих бесед? Тоже есть в итоге условно показатели или формулы, по которым тоже видна общая картина в компании?

- Да, да.  

 

- Тоже интересный баланс качественного и количественного подхода, когда у вас есть полная картина. Может быть, расскажете немного подробнее об инструментах, которые вы используете? Тема аналитики приобретает все большее значение в профессиональном сообществе, но в то же время есть и вопрос, какие инструменты лучше использовать, насколько это затратно, насколько это сложно. И вообще, что вы можете порекомендовать другим участникам рынка, исходя из вашего опыта?

- Насколько мы поняли, вопрос, какой ERP вы пользуетесь, какими технологиями, вторичен по отношению к вопросу, насколько вы ментально готовы эту информацию собирать и анализировать. Допустим, с точки зрения HR мы используем очень известную на российском рынке программу «Босс-кадровик», которая очень сильно адаптирована и дописана под наши нужны. Наша задача – минимизировать ручной труд, который не добавляет ценности, а фокусироваться больше на значимых вещах.

И у нас есть аналитическая настройка, которая называется Click View, которая делает любые отчеты, вплоть до того, что, допустим, если мы захотим проанализировать текучесть, мы можем опуститься на уровень каждого конкретного ресторана и даже каждого конкретного менеджера.  Мы даже можем проанализировать, почему текучесть в данном конкретном ресторане чуть-чуть увеличилась, потому что мы увидим, допустим, что там произошла смена директора. Даже такие выводы мы можем делать настолько глубоко.

Это то, что касается нашей внутренней аналитики. У нас очень много внешней аналитики, кстати, по кандидатам, которая нам позволяет корректировать нашу стратегию позиционирования и стратегию работы с брендом. Там это и CRM, и Google-аналитика, и следящие пиксели, и тесты, которые мы делаем.

Когда мы начинали, у нас с Петром было предположение, что наши потенциальные кандидаты – это 18-35, мужчины и женщины. Проведя анализ, мы обнаружили, что наши потенциальные кандидаты – это мужчины и женщины 18-24 и женщины 25-35.

 

- Интересно.

- Это, в общем, говорит нам, что мы можем не транслировать наши сообщения на мужчин 25-35, потому что они просто не оказываются среди наших сотрудников, например.

Или у нас есть очень интересные аналитические результаты, когда, допустим, мы анализируем анкету и как кандидат на нее кликает. То есть получается Hit Map, когда мы видим, на какую зону анкеты кликают все кандидаты, и мы понимаем, что их в этой анкете интересует, а какие части анкеты остаются неохваченными. Соответственно, как только мы перестроили анкету по принципу, что интересует кандидата, у нас поток кандидатов увеличился на 25%, потому что у нас большее количество людей стало переходить и заполнять анкеты.

И у нас очень много аналитических наблюдений, которые позволяют нам сокращать стоимость, увеличивать конвертацию и захватывать большее количество людей.

 

- Получается, что большую часть показателей вы отслеживаете, по сути, в режиме онлайн, то есть это постоянный мониторинг, это не какие-то замеры?

- Да.

- Да.

- Он никогда просто не прекращается. Но самое интересное, и это, может быть, некая уникальность нашей компании, что HR KPI, HR-индикаторы находятся в Balance Core Card, по которой меряется работа всех менеджеров ресторанов. Например, эффективность директора ресторана – 4 категории, там, конечно, и продажи, и прибыльность. Но первой категорией, мы этим очень гордимся, стоят заполненность ресторана и текучесть.

 

- Интересно. Может быть, поделитесь, если были еще какие-то неожиданные открытия? Мне кажется, чем интересно это направление, работа с огромным количеством данных, которое теперь нам наконец стало доступно – это то, что правда мы можем совершать какие-то неожиданные открытия. Если раньше мы проверяли гипотезы, то теперь мы можем узнавать какие-то вещи, о которых мы, может быть, даже не догадывались, не могли предположить. Было ли что-то такое, что вас поразило, совсем неожиданное?

- На каком-то этапе у нас оказалась информация, что один из больших ритейлеров пользуется приблизительно сходными методиками привлечения кандидатов и в принципе ориентируется на нашу целевую группу. Но эту компанию больше интересовали мужчины. То есть из этого пула кандидатов они отбирали мужчин, оставались девочки. И мы подумали: нас эти девочки очень интересуют, потому что это наша целевая аудитория. Мы обратились в одну из компаний с просьбой нам этих девочек таргетировать. И самое интересное для нас было, что это оказались не те девочки, которые работают в нашем бизнесе. То есть ритейлер занимался оборудованием, бытовой техникой и так далее, и профиль той молодежи, хотя по возрасту и с точки зрения географии они были одинаковые, оказался не подходящим под профиль, который нужен нам в ресторанах.

 

- По каким-то личностным, ценностным характеристикам?

- Да, вообще по возможности рассмотрения того или иного бизнеса как приемлемого для себя места работы. Это было, наверное, из последних самым удивительным открытием.

Дальше это возвращает нас к тому, ведь после того, как вы поняли, кто ваша целевая аудитория, вам очень важно понять, на каких площадках вы эту целевую аудиторию будете искать. И здесь у нас тоже очень большая аналитика: мы очень четко знаем, куда нам идти в интернете, а куда не идти. И наше маркетинговое агентство в режиме реального времени отслеживает, что, как только какой-то ресурс перестает работать или дает непрофильных кандидатов, мы из него уходим и идем в другой ресурс.

- Еще, если говорить об инсайтах, чтобы работодатель подбирал хорошего, качественного партнера, особенно в плане Digital-агентства, и выстраивал с ним очень тесное взаимодействие. Если этого не произойдет, у вас не будет проведен качественный анализ. Нужно создать с партнером тесную связь, завязать их на наши KPIs и выстроить систему, в которой ежемесячно отслеживать эти данные для того, чтобы те инсайты, о которых говорит Раиса, могли быть выявлены. Только тогда это работает.

 

- Да, здесь, наверное, важен и какой-то бенчмарк с рынком, потому что изнутри мы не всегда можем увидеть картину, а что у других компаний, что у наших конкурентов, что в целом на рынке происходит.

- Естественно.

- Для нас самым большим файндингом было – может, он очевиден – что HR это не может сделать один. Это обязательно всегда маркетинг, но не только маркетинг, потому что это и традиционный классический маркетинг, это и digital маркетинг, и это даже не люди, которые не находятся с вами в одной компании, а это ваши провайдеры. И получилось так, что наш бизнес и наше построение бренда оказались очень сильно зависимы от того, насколько хорошо мы понимаем провайдеров, которых привлекает наш макретинг и наш Market Research агентство. И слово веб-мастер – а это тот человек, который в конечном итоге нашу рекламу размещает на той или иной площадке – мы узнали только благодаря нашему проекту по построению бренда.

Сначала мы узнали, кто такой веб-мастер, потом мы начали понимать, что же этих людей мотивирует. И когда мы только поняли, что для них важно, и предложили им ту схему работы, которая их мотивировала, у нас появилась группа веб-мастеров, которые системно работают с нами, потому что для них важны долгосрочные отношения, соблюдение обязательств и то, что мы очень хорошо умеем прогнозировать, что нам нужно на ближайшие периоды.

 

-Такой осознанный заказчик – это, действительно, всегда большое преимущество для любого подрядчика, это точно. Это здорово и интересно. На самом деле я думаю, что наши слушатели узнали для себя много практических советов, много того, над чем стоит задуматься.

Может быть, какие-то еще ваши рекомендации в завершение нашей беседы. Если вспомнить того HR-менеджера или HR-директора, который только начинает выстраивать систему оценки эффективности своих HR-брендинговых инициатив, на что в первую очередь стоит обратить внимание и какие, может быть, исследовательские инструменты, инструменты сбора аналитики обязательно в первых шагах нужно включить и запустить?

- Я, наверно, отвечу. Мой любимый совет – это задавать так называемые Killer questions, то есть «кто?», «что?», «на кого?», «почему?», «как?», «сколько?» и «когда»? Если он начнет работать с такими вопросами, уже становится гораздо легче. Кроме того, нужно понимать, до какого бренда развивается HR-бренд и EVP. Это главное, потому что философия бренда должна сливаться и с философией EVP.

И потом озадачить себя вопросом по таргетированию, не только о которой упоминала Раиса, а и про ценности, про подход к жизни и так далее – это очень важно. И потом, когда человек уже понимает эти инсайты, гораздо легче выстраивать саму работу.

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие