Добавлено: 12 апреля 2018
Просмотров: 443

Как Coca-Cola ищет таланты

Считается, что каждый человек наделен определенными талантами и способностями. Надо только их раскрыть. HR-специалисты  компании Coca-Cola HBC Россия эту задачу решают буквально ежедневно. О накопленном опыте в деле выявления талантов сотрудников и последующей мотивации к развитию имеющихся способностей порталу HR-tv.ru рассказала директор по персоналу Ирина Петрова.

 

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Гоар Ананян, руководитель информационного портала HR-TV.ru:

- Здравствуйте, сегодня я в компании Coca-Cola Hellenic в гостях у Ирины Петровой, и мы хотим поговорить о том, как Coca-Cola выстраивает Talent Management.

Ирина, здравствуйте!

 

Ирина Петрова, директор по персоналу Coca-Cola HBC Россия:

- Здравствуйте!

 

- Расскажите, пожалуйста, кто такие таланты в Coca-Cola?

- Я бы сказала так: мы не говорим кто такие таланты или не таланты. Для нас абсолютно все сотрудники – таланты, и каждый из них может быть талантлив в чем-то в своей области: либо как эксперт, либо талантлив с точки зрения повышения лидерского уровня и претендовать на кроссфункциональные передвижения, претендовать на повышение с точки зрения должности, построения карьеры. Поэтому наша задача – определить, в чем талант каждого отдельного сотрудника в компании.

 

- Расскажите, пожалуйста, о системе управления талантами. Как все выстроено?

- Наверное, начну с того, кто такой талант в нашей организации, как мы определяем, по каким критериям мы будем развивать того или иного сотрудника. Это результаты деятельности, то есть какая результативность у каждого отдельного сотрудника.

Второе – это какой потенциал. Это потенциал развиваться в роли эксперта и уходить в сторону менторинга, коучинга и помогать новым сотрудникам развиваться внутри функции, либо потенциал для роста с точки зрения лидерского уровня.

Третья составляющая таланта – это мотивация: насколько каждый человек готов выходить за рамки своих функциональных обязанностей, брать на себя больше, принимать самостоятельные решения и видеть шире, чем просто его должностная инструкция.

Четвертая, наверное, самая главная составляющая – это то, насколько сотрудник привержен организации, как он привержен и разделяет ценности компании, миссию компании, стратегию компании. И, самое главное – готов ли он сам строить свою карьеру внутри нашей компании.

Принимая во внимание все четыре составляющие, мы определяем, в какую же мы сторону будем двигаться как организация и как мы поможем данному сотруднику развиваться с точки зрения развития его внутри компании. Для этого у нас существуют форумы по развитию талантов, и сейчас как раз горячий период, когда эти форумы проходят внутри страны, и каждый отдельный сотрудник показывается своим линейным руководителям, и мы все вместе на этом форуме принимаем решение, какой план развития должен быть, куда мы развиваем этого сотрудника, как мы как линейные руководители, как HR-функция можем двигаться, и как мы можем помочь этому сотруднику раскрыть свой потенциал и помочь ему двигаться внутри организации.

 

- Ирина, давайте поговорим о методиках, которые вы используете при оценке талантов. Что вы измеряете и на что больше всего обращаете внимание?

- Принимая во внимание ту формулу талантов, которая есть внутри организации, мы делаем следующие вещи. Во-первых, мы оцениваем для некоторых уровней на ежемесячной основе, для каких-то уровней на годовой основе результаты деятельности. И это то, что влияет и лежит в основе того, как мы дальше будем двигаться с сотрудником. Его потенциал мы оцениваем через Центр развития, через центры оценки, и у каждого сотрудника есть возможность принять участие в таком центре развития. После этого составляются индивидуальные планы, где мы уже говорим, куда двигаться.

Мотивация – это карьерные интервью, это обратная связь с прямым руководителем, это встречи с бизнес-партнерами, которые помогают определить и сориентировать каждого сотрудника с точки зрения его мотивации, где бы он мог себя проявить. А приверженность – это такие базовые вещи, когда сам сотрудник для себя прежде всего должен определить, где он хочет развиваться, разделяет ли он ценности компании и вообще, готов ли он строить карьеру. Может быть, его все устраивает, если он будет супер-экспертом на своей должности в своей функции.

 

- Расскажите, пожалуйста, как меняется вообще стратегия талант-менеджмента в динамике? Меняются задачи компании, меняются задачи бизнеса, меняется ситуация, в которой вы работаете, рыночная. Что происходит в этот момент со стратегией талант-менеджмента?

- Да, мы не стоим на месте, как и наш бизнес, как и в целом внешний мир. Мир движется вперед, и развитие мира и внешней среды гораздо быстрее по сравнению с тем, как это было 5-10 лет назад. И мы как компания не исключение. Наш бизнес хочет здесь и сейчас получать таланты, и гораздо быстрее, чем в принципе это возможно. Поэтому наша основная задача лежит в нескольких плоскостях.

Первое – это выявлять таланты на ранних этапах. Когда только сотрудник приходит в компанию, мы должны сразу определить, куда мы направляем, как мы работаем и так далее.

Второе – мы выискиваем таланты уже на последних курсах вузов и привлекаем ребят для летних, весенних стажировок, и потом на двухгодичную программу будущих менеджеров к нам в организацию. Это первое направление про, будем так говорить, молодые, юные таланты.

Второе направление – это как мы помогаем нашим сотрудникам уже внутри организации подготовиться к будущим продвижениям, повышениям и так далее. У нас есть программы ускоренного развития, которые помогают за короткий промежуток времени подготовить человека и с точки зрения его компетенции, с точки зрения его опыта, моральной, психологической готовности перейти на лидерский уровень уже, следующий этап его карьерного развития, и не испытывать того стресса, который мы всегда испытываем, переходя с одной должности на другую.

И последнее, третье – это определить тех экспертов, которые будут являться кучами, бадди, менторами для новых сотрудников и помогать достигать исключительной результативности в тех функциях, в которых они работают. Вот такие три направления, которые помогают нам на ежегодном уровне действительно ускоряться не с точки зрения процесса, ускоряться с точки зрения качества развития наших талантов.

    

- Вы сейчас рассказали о том, как вы работаете с молодыми специалистами, с молодым персоналом, который только приходит в компанию. Расскажите, как устроен талант-менеджмент, например, для High Po, что вы им предлагаете, как вы их сохраняете в бизнесе?

- Хороший вопрос, потому что для топ-менеджеров и High Po очень важно не только их развить, показать им перспективы, но и удержать внутри организации. Наверное, самая главная составляющая – та четвертая, насколько люди привержены, насколько они готовы двигаться внутри организации. Она является основной для самомотивации, саморазвития этих людей. И если эти High Po принимают участие в стратегических бизнес-решениях, являются основной частью глобальных проектов, которые действительно помогают бизнесу достигать результатов, это играет очень большую, существенную роль, почему эти менеджеры, высокопотенциальные люди находятся внутри организации. Это первое.

Второе – это то, что мы составляем долгосрочный план развития этих людей не на один и не на два года, и ребята прекрасно понимают, какая будет следующая позиция и какая будет позиция на 2-3 уровня выше. Плюс, конечно, наше преимущество в том, что у нас есть уникальная возможность передвигать и перемещать людей между регионами, между странами, между функциями. Это то, что является движущим фактором мотивации этих ребят в долгосрочной перспективе.

И наша задача как HR, конечно, всегда поддерживать моральный дух, поэтому уровень вовлеченности в нашей организации выше, чем High-Performing Norm Companies, и поэтому мы этим гордимся. И мы отслеживаем отдельно индекс вовлеченности для ключевых людей, которые находятся на ключевых позициях, потому что иногда мы можем думать о том, что у сотрудника все хорошо в силу его зрелости, эмоциональной стабильности. Наша задача как HR предвидеть и про-активно решать те вопросы, которые могут быть решены, не доводя их до открытых каких-то моментов.

 

- Вы знаете, сейчас коллеги очень много энергии и сил тратят на рынке, чтобы повышать уровень вовлеченности в компаниях. Особенно сейчас этим озаботились российские компании. Если мировые бренды на рынке уже давно измеряют уровень вовлеченности и работают с ним, российские компании очень недавно начали использовать этот инструмент. Может быть, расскажете, какие у вас есть программы, которые активно помогают сохранять уровень вовлеченности на высоком уровне? Может быть, еще какие-то инструменты вы используете при работе с вовлеченностью?

- Наверное, главный критерий нашего успеха состоит в двух составляющих. Мы как HR не отвечаем и не являемся держателями ответственности за то, какой уровень Engagement, уровень вовлеченности в нашей организации. За это отвечают линейные руководители и функциональные руководители. Это самая главная вещь, потому что мы не можем прийти и навязать те или иные действия, которые должен сделать прямой руководитель для того, чтобы вдохновить своих людей на какие-то достижения и, самое главное, вовлекать людей. Это первое.

Второе – в каждой функции у нас выделены активаторы приверженности, и как раз это либо молодые таланты, либо ключевые люди. И очень часто сами руководители функций являются активаторами, когда они собираются и сами внутри функции решают, а что же им нужно у себя поменять, куда им надо двигаться для того, чтобы все люди были вовлечены. Поэтому у нас нет такого, что мы, HR, взяли и спустили какой-то план работы по вовлечению. Мы как HR помогаем, координируем работу вот этих групп сотрудников, которые являются активаторами.

И, наверное, такой очень важный момент, когда генеральный директор поддерживает все инициативы и сам лично встречается со всеми активаторами, когда приезжает в регионы, в какие-то функции. Это очень дорогого стоит, и это как раз-таки еще один мотивирующий фактор, когда люди очень благодарны, что высшее руководство с ними общается вот так же за круглым столом, пьет чай, разговаривает, и когда высшему руководству не все равно, как дела у оператора производственной линии, что мешает быть счастливым человеку, который работает каждый день с нашими клиентами. Это и есть имидж нашей компании, который мы несем во внешний мир. Поэтому мы повысили свой уровень вовлеченности за последние годы, и сейчас он достигает 94%.

 

- Ух ты!

- Это, наверное, такая кульминация. И мы этим очень гордимся, мы удерживаем этот уровень уже на протяжении двух лет. И это говорит о том, что мы как организация, мы как HR делаем правильные вещи для наших сотрудников.

 

- Сейчас вопрос счастья на работе стал очень таким популярным. Как вы считаете, что такое счастье на работе? И когда вы понимаете, что ваш сотрудник счастлив? Индикаторы.  

- Я бы сказала… Да, наверное, очень условный индикатор – счастье на работе. Человек либо счастлив везде, либо не счастлив нигде. Поэтому здесь главное – гармония между тем, что происходит на работе и тем, что происходит дома. И мы как организация должны всегда помнить о том, что у наших сотрудников есть друзья, семьи, дети, поэтому многие мероприятия мы стараемся комбинировать, когда у сотрудников есть возможность пригласить своих детей, например, на дни карьеры, на дни семьи, на наши волонтерские программы и программы, когда мы чистим Волгу, программы новогодних караванов, когда мы ездим в детские дома, и наши сотрудники берут с собой своих детей. И дети становятся тоже частью нашей компании, мы также несем за них ответственность, какими они вырастут. И вот только, когда мы принимаем во внимание все эти составляющие, мы можем сказать о том, что мы можем и делаем наших людей счастливыми.

 

- Ирина, какие сегодня перед вами стоят основные задачи? Я вас слушаю, и знаете, картина такая очень позитивная получается. Но уверена, что есть задачи, над которыми вы активно работаете. Какие задачи на этот год перед вами стоят? Что вы должны улучшить, изменить, поменять в рамках талант-менеджмента? Какой челлендж на рынке есть для вас?

- Самое главное – это привлекать талантов на высокого уровня позиции, потому что, когда сформировался человек в другой организации, в другой среде, у него есть уникальный опыт – наша задача состоит в том, чтобы быстро и качественно интегрировать его в нашу культуру и быстро получить первые результаты после того, как человек пришел в организацию. С одной стороны, это вызов, потому что у нас мультизадачность, скорость, качество принятия решений – все требуется 3 в 1, как говорится. И иногда мы не даем человеку адаптироваться полностью и, будем так говорить, плавно войти внутрь организации. Это наша основная задача, которая перед нами стоит в этом году.

Второй момент – это то, насколько мы как HR быстро делаем подбор талантов в организацию. Сейчас у нас идет глобальный проект, где мы анализируем, где мы проседаем, где мы не успеваем, почему процесс подбора затягивается. И, наверное, здесь несколько ответов. Один из ответов – это построение бренда работодателя. Не секрет, что бренд Coca-Cola играет в очень позитивную сторону, когда мы привлекаем таланты. Но мы бы хотели привлекать таланты не только потому, что бренд Coca-Cola. Мы хотели бы быть самым привлекательным именно работодателем на рынке. В этом состоит наша основная задача. И еще – выявлять ранние таланты, и наращивать как раз-таки тот круг талантов, который мы можем продвигать внутри организации, потому что мы все-таки компания, которая ищет таланты внутри и продвигает их внутри.

 

- Ирина, спасибо большое вам за интервью. Желаю вам удачи! Думаю, что обязательно все должно получиться.

- Спасибо вам большое!

 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Читать далее
Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться
Комментарии

Партнёры

Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Уважаемые читатели, предлагаем Вам принять участие в исследовании пользовательской аудитории

Принять участие