Добавлено: 07 декабря 2017
Просмотров: 300

Соломон Кунин: приходить в новый проект нужно только со своей командой

С какими двумя проблемами сталкивается руководитель, переходящий от управления десятком людей к управлению двумя с лишним сотнями, какие с ним происходят трансформации и как строится рабочий день, в беседе с Гоар Ананян, руководителем информационного видеопортала HR-tv.ru, рассказал Соломон Кунин, генеральный директор маркетплейс Goods.

 

 

 

 

 

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Гоар Ананян, руководитель информационного видеопортала HR-tv.ru:

- Здравствуйте! Сегодня я в гостях у Соломона Кунина, генерального директора маркетплейс Goods. Расскажите, пожалуйста, Соломон, о вашем карьерном пути до генерального директора макретплейс Goods. Я знаю, что вы учились в Израиле. Как так получилось, что вы начали карьеру в России?

Соломон Кунин, генеральный директор маркетплейс Goods:

- История достаточно классическая. Я в Израиле учился, и как всегда после завершения учебы встает вопрос: а что делать дальше? И выбор был такой: либо возвращаться в Россию, туда, где семья и все друзья и так далее, и где есть уже вполне конкретные предложения, либо оставаться в Израиле и, собственно, искать первую свою работу и начинать строить карьеру там. Выбор был продиктован соображениями личностного характера, что после девяти лет пребывания в качестве иммигранта, без семьи и без друзей, выбор был достаточно очевиден, поэтому я принял решение вернуться.

Смотрите также: Metro group: лидерство идет изнутри

- Очень интересное решение пойти в консалтинг, потому что вы учились в Израильском технологическом институте, и у вас специальность «Информационные системы» и вторая – «Биоинформатика». Почему пошли в консалтинг, начали карьеру в «Делойте»?

- В принципе то, чем я занимался в консалтинге, и практически все 9 лет, если мне не изменяет память, если все сложить – это как раз и была работа по специальности, по первой моей специальности, в качестве инженера информационных систем. Что касается степени магистра в биоинформатике, то это, скорее, была попытка начать академическую карьеру, перспектив продолжения которой я на тот момент, в 2005 году, не увидел в России.

- Смотрите, начали карьеру в «Делойте», потом у вас был переход в EY, Ernst & Young. Дальше вы активно работали в компании, росли, доросли до руководителя практики. И случился такой переход как в компанию «ЦентрОбувь» на позицию коммерческого директора. Расскажите, пожалуйста, немножко о переходе из консалтинга внутрь компании уже как руководитель.

- Тут я еще сделаю оговорку, что переход из «Делойт» в EY – это не более, чем смена вывески. Это ничего там в принципе не отличается в этих компаниях, можно смело их раскрасить в один цвет и назвать одним названием.

А вот что касается перехода, как говорят в консалтинге, в бизнес, то в качестве консультанта всегда есть некоторая незавершенность. Ты всегда кому-то говоришь: «Слушай, давай сделаем вот так – будет лучше». Кому-то, у кого руль. То есть в тебя как консультанта руля никогда нет. Поэтому рано или поздно у консультанта всегда встает вопрос: либо он продолжает ехать без руля, но уже пожизненно, либо в какой-то момент ему нужно сделать решение и все-таки взять за руль и посмотреть, может он ездить или он только умеет другим подсказывать. Для меня настал, собственно, тот момент, когда сошлись все обстоятельства, и я решил, что если я сейчас это не попробую, то, наверное, уже тогда надо будет себе объяснить, что, наверное, не надо пробовать вообще.

- Соломон, смотрите, чтобы было зрителям понятно. Значит, вы из консалтинга пришли в «ЦенрОбувь» как самостоятельный консультант, или вы с командой пришли, или уже была команда?

- Без команды, я пришел один.

- Вы работали один?

- Один, и уже не как консультант, а как коммерческий директор.

- Здесь происходила ваша трансформация, скажем так,  как специалиста. Вы управляли командой в 10 человек, здесь перед вами встала задача управлять командой в 250 человек +, в 250+. Расскажите, пожалуйста, вот этот момент: как внутренний рост переходил, как вы трансформировались из человека, который управлял небольшой группой, в полноценного коммерческого директора?

- Я бы не сказал, что этот процесс в корне удался, поскольку период был достаточно небольшой. Но такие ключевые отличия я бы хотел обрисовать, то, с чем пришлось столкнуться.

Во-первых, это огромная часть времени, которую нужно тратить на банальное управление людьми. Если в команде 10 людей, которые работают непосредственно на проекте, и еще, допустим, 40-50, которые есть на других проектах, за которыми нужно косвенно присматривать, объем накладных расходов на управление людьми относительно небольшой, им можно условно пренебречь. То тут примерно половина времени уходила на решение таких проблем: кто-то кому-то не нравится, кто-то не хочет что-то делать, кого-то нужно уволить, кого-то нужно перевести. То есть эта текучка. Кто-то собрался в отпуск и некому исполнять его работу, и так далее. Вот этот объем административной, назовем так, рутинной управленческой работы просто колоссальный. Иногда он отнимал больше чем 50% времени.

- Есть какие-то вопросы, с которыми сразу не удавалось справляться в управлении командой? Как вы находили инструменты решения, что вы делали, чтобы быть эффективным и все-таки достигать поставленных задач?

- Это достаточно тяжело. Вторая проблема, с которой я столкнулся в качестве человека, которого условно насадили акционеры в качестве руководителя в достаточно зрелую организацию – это встраивание в команду существующую, причем в том числе в команду других топ-менеджеров. Это непросто, потому что все отношения на определенном уровне строятся на основании доверия. Доверие – это то, что нельзя по указке получить, это требует определенного времени, кредит доверия нужно заработать. Поэтому было очень тяжело встраиваться в коллектив, не имея такого кредита доверия.

- Сколько времени вы проработали коммерческим директором?

- Совокупно это примерно было 8 месяцев.

- Успели за этот период полностью в управленца трансформироваться?

- Нет. Я уже однозначно могу сказать, что вот этот первый опыт – я понял, как это работает, я понял, что нужно сделать, но не довел это дело до конца.

- Что порекомендуете коллегам, которые сейчас как раз в такой трансформации находятся, в подобной ситуации? Может быть, какие-то советы?

- Поскольку здесь все завязано на время работы в коллективе, я бы рекомендовал две вещи. Первое – приходить только с командой либо выстраивать команду сразу под себя, потому что, оглядываясь назад, я могу сказать, что это было изначально провальное мероприятие, то есть оно не имело шансов на успех как раз по той простой причине, что нельзя приходить одному. Нужно либо менять команду и брать туда своих людей, у которых уже есть кредит доверия к тебе, либо ее выстраивать, либо нужно какое-то достаточно продолжительное время, то есть условно не один год, а два или более, потратить на то, чтобы заработать кредит доверия людей, с которыми ты будешь в дальнейшем работать.

Будучи консультантом, я не предполагал заходить в компанию и работать коммерческим директором. Я предполагал, что это будет очередной проект, он завершится, я пойду дальше работать в другую компанию, и компания «ЦентрОбувь» поплывет дальше своим ходом. Поэтому, естественно, таких акцентов не делал и, в принципе, даже если бы мне кто-то сказал, что так надо делать, я бы его не послушал, потому что я не предполагал, зачем это нужно, зачем на это тратить время.

 - Как оцениваете этот опыт в своей биографии? Он вам какие-то бенефиты принес положительные после?

- Я крайне положительно это оцениваю, в принципе, любой опыт, и этот в том числе, потому что все, что, грубо говоря, нас не убивает, делает нас сильнее – и это в том числе. То есть этот опыт из разряда таких, которые невозможно рассказать. Несмотря на то, что да, вы просили посоветовать, но мне кажется этот совет из ряда тех, которыми никто никогда не воспользуется по причине, что он ему не нужен. Либо, если он ему нужен, подумает: «У меня все будет по-другому». И вот такой опыт можно получить только на собственном опыте.

- После вы ушли фактически в свой собственный бизнес и продолжили практику консультирования компаний, правильно я понимаю?

- Да.

- И так вы пришли в «М.Видео» и помогали компании выстроить концепцию маркетплейса.

- Все верно.

- И дальше вам предложили возглавить компанию – фактически проект, который вы сами же предложили компании? Я правильно понимаю?

- Да, совершенно верно. После того, как была разработана стратегия, концепция (можно по-разному называть) маркетплейса, встал вопрос: «Хорошо, концепция – это здорово. А как это будет все работать на практике? То есть сколько нужно людей, как конкретно будут устроены процессы, какая точная финансовая модель?» Была разработана и операционная модель, опять же, в рамках консалтингового проекта. А после этого уже встал вопрос уж совсем ребром: «Хорошо, а кто это будет делать?» И я просто стал одним из тех кандидатов, кого рассматривали на роль руководителя этого проекта, и в конце концов мне сделали это предложение.

Но в этот раз я подошел уже гораздо более осознанно к этому выбору, потому что я уже знал две вещи. Первое – что важно, с кем делать, и важно, для кого делать, потому что, несмотря на то, что был этот аспект команды, коллектива, в котором работать, надо понимать, что тот, кто переходит на должность топ-менеджера, по факту работает на акционеров, и надо понимать, кто они, твои руководители? Насколько ты готов с ними работать?

- Соломон, если я обращусь к вашей команде с вопросом, какой вы руководитель, как вы думаете, что они мне скажут?

- Мне сложно сказать. Наверное, сказали бы, что гибкий, может быть, иногда невнимательный, и, наверное, профессиональный. Мне все-таки кажется, что достаточно положительная оценка профессиональных качеств.

- Когда запускался маркетплейс Goods, фактически все СМИ писали, что «М.Видео» создает второй Amazon. Какая у вас стратегия и куда вы идете? Видит ли команда, куда вы идете, что вы хотите сделать на российском рынке?

- Если смотреть на долгосрочную перспективу, если смотреть 3 года, 5, 10 лет, то это на самом деле не так далеко от истины. Мы действительно хотим построить русский Amazon в той его части, где он является сервисной платформой. То, что мы строим. Но это непростая задача, поскольку она операционная, затрагивает очень много процессов, которые связаны с движением денег либо движением товаров, где очень важно внимание к деталям. Такие процессы быстро не строятся. И после того, как они построены, их также нужно еще достаточно длительное время масштабировать, чтобы они вышли на определенный объем. Но долгосрочно, если так вот образно рассуждать, то да, мы строим русский Amazon.

- Сейчас, если взять промежуток времени в 10 лет от старта, в какой период вы дойдете до примерных объемов продаж Amazon? Мне даже страшно об этом говорить, потому что Amazon – глобальный лидер.

- Да. Тут, наверное, нужно все-таки приземлить это дело.

- На Россию.

- Да. Мы себе ставим целевым показателем на такую среднесрочную перспективу – это занять долю в 15% от российского рынка электронной торговли. Надо понимать, что даже это – это большие цифры.

- Если говорить о команде, насколько они горят идеей?

- Я думаю, что тут подход будет очень дифференцированный. Я думаю, что тут, как и в любом коллективе, активными проводниками идеи вне зависимости от размеров компании… Я просто видел это уже и на коллективах в 200 человек, и на коллективах в несколько тысяч человек. Всегда есть 15, 20, максимум 30 человек активных, которые действительно горят идеей. Все остальные разделяют умеренный оптимизм либо наоборот, скептицизм относительно идеи, но это не мешает всему коллективу быть заряженным на исполнение, на создание, на движение к той цели, которую себе поставили. Поэтому, если говорить, есть ли у нас такие 15 человек – я думаю, что да, есть. Как они влияют на весь коллектив в целом и можно ли обо всех такое говорить – думаю, что нет. Мы все-таки не классический стартап, в котором собрались свои 15 ребят и решили что-то сделать. Мы индустриальный стартап, поэтому у нас больше корпоративная культура преобладает.

- Соломон, какой у вас стандартный рабочий день, из чего складывается?

- Стандартный рабочий день выглядит примерно так. Примерно половина времени заполнена разного рода рабочими встречами и совещаниями, которые имеют периодический характер. Остальная часть времени разбита на решение вопросов, которые возникают по ходу дела. То есть не на постоянной основе еженедельной, а возникают… Каждый раз это что-то разное.

- Какие-то единичные.

- Но это постоянно, все равно еще примерно 25% времени. То есть это то, что прилетает в моменте. Еще процентов соответственно от 10 до 25 остается на то, чтобы содержательно над чем-то подумать или по своей инициативе позаниматься какой-то задачей.

- Сейчас очень много говорят о том, что жизнь перестает, скажем так, делиться на рабочий день и на личное время, что все перетекает в процесс планирования всего в течение всего бодрствования. Как ваша жизнь, она делится на рабочую часть жизни и внерабочую? Вы успеваете отдыхать, чем-то заниматься, развиваться?

- В принципе да, пытаюсь. Я просто в свой предыдущий опыт проходил разные этапы вот этого баланса.

- Особенно в консалтинге.

- Да, консалтинг – это пример экстремальной работы, когда иногда нужно трое суток подряд работать. Это связано со спецификой работы, когда запускается какая-то информационная система глобальная, там нет другого варианта. И просто, когда нужно, условно, 12 часов работать без выходных каждый день на протяжении двух недель, когда это связано с работой в командировках, и работу такую умеренную.

И я пришел к выводу, что именно само количество часов не влияет на конечный результат, поэтому количество часов я стараюсь ограничить. Я все-таки стараюсь именно начинать работу в 10 и заканчивать в 19, и всех также призываю делать то же самое. Поэтому я иногда прохожу, и мне интересно: те, кто остались после семи, что они делают? Но это требует большой самоотдачи в течение рабочего времени. Есть такой нюанс, что, несмотря на то, что… Выйдя из работы, по факту работа не закончилась. Есть всегда почта.

- Мессенджеры.

- Мессенджеры, обмен сообщениями, есть возможность посмотреть, а что там сейчас происходит, сколько заказов, как исполняемость. То есть это все условно тянется практически нон-стоп. Тут, наверное, действительно происходит вот этот микс рабочей и личной жизни и общение, условно, после семи – тоже… в Фейсбуке ты с кем-то общаешься, это может быть коллега, это может быть какой-то партнер по работе. Вот тут, наверное, происходит действительно смешение, я с этим согласен. Это требует очень высокого уровня самодисциплины, чтобы его не допускать.

- И последний вопрос: что порекомендуете нашим зрителям посмотреть, почитать для развития в качестве руководителя?

- Я, к сожалению, не смогу порекомендовать конкретные ни статьи, ни книги. Единственное, о чем я жалею – это что во время учебы в вузе у нас был курс, который назывался «Производственная психология». Курс этот длился три семестра, и для меня тогда он был одним из самых скучнейших и наименее важных и нужных предметов. Но даже при таком отношении (тут, видимо, продолжительность сыграла свою роль и то, что он был в обязательной программе), очень много вещей дало, которые сейчас я активно использую в своей работе. Поэтому, мне кажется, тут нет какой-то волшебной статейки или книжки, но есть фундаментальный академический подход, который работает. 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие