Публикации https://hr-tv.ru Fri, 24 May 2019 17:59:21 +0300 <![CDATA[9 особенностей управления сотрудниками в малом бизнесе]]> Особенности малого предприятия требуют от директора, руководящего им, профессионализма высокого уровня в сфере управления персоналом. Рассмотрим методы управления персоналом, позволяющие повысить эффективность труда и обеспечить успешность дела.

РЭУ им. Г. В. Плеханова, Хачатурян Михаил, Особенности управления персоналом в малом бизнесе, проблемы управления персоналом в малом бизнесе, управление персоналом организации малого бизнеса, актуальные технологии управления персоналом, методы управления персоналом, стратегические технологии управления персоналом

Особенности управления персоналом такой компании, которые не зависят от сферы деятельности и формы собственности. Они включают следующие характеристики:

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда

Отсутствие ясного разделения между функционалом производственного персонала и администрации сокращает дистанцию между подчиненными и руководителями, но не устраняет социальных различий (в оплате труда, например).

Читайте также: Особенности управления персоналом в малом бизнесе

Сотрудникам малого предприятия часто приходится осуществлять функции, которые не свойственны их должностям, поэтому здесь нужны не узкопрофильные профессионалы, а работники-универсалы, способные совмещать должности и осуществлять разную деятельность. Одна из сильных характеристик малого бизнеса – свобода в выявлении круга обязанностей и способность к скорым переменам.

2. Отсутствие сложной организационной культуры

Это приводит сотрудников компании к представлению карьеры в качестве увеличения и усложнения должностных обязанностей, роста профессионализма, повышения зарплаты, а не повышения в должности.

3. Более высокая информированность персонала

Руководителю организации сложно скрыть от сотрудников сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в определенную зависимость от работников и вынуждает тем самым искать новых сотрудников среди родственников, друзей или по рекомендации хороших знакомых.

4. Меньшая бюрократичность в работе

На малых предприятиях зачастую нет документов, регламентирующих кадровую работу, а есть система неофициальных установок. Это способствует индивидуальному подходу к конкретной ситуации и сотруднику, а также приводит к образованию конфликтных ситуаций, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к отдельным работникам.

5. Практически нет организационного обучения

Причины: недооценка руководителем необходимости обучения, неясность перспектив организации, нехватка средств.

6. Малые компании предъявляют повышенные требования к качествам личности работника

Малый коллектив легче и быстрее освобождается от работников, чьи качества не подходят установленным ценностям и нормам предприятия.

7. Принципы отбора персонала часто направлены не на прямые, а на косвенные доказательства пригодности кандидата

Рекомендации здесь являются фактически подтверждением наличия у соискателя коллег и знакомых, которые готовы отвечать личной репутацией за действия рекомендованного сотрудника. Другими словами, важна не только содержательная часть рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает.

Кадровый отбор направлен не на прямые, а на косвенные доказательства профессионального уровня кандидата. Компания получает работника, который обладает специфическим капиталом в качестве личных знакомств, неформальных связей, должностных контактов, которые в будущем могут дать ей дополнительные предложения и заказы.

8. Одна из важнейших проблем сотрудников малого предприятия – социальная незащищенность

Благополучие подчиненных находится в прямой зависимости от руководителя. Наблюдается слабая формализация трудовых отношений: предпочтение часто отдается устным трудовым договорам, охрана труда гарантируется редко, широко используются гибкие формы принуждения работников к выполнению трудовых обязанностей без оплаты ежегодных отпусков и больничных. Почти во всех малых организациях нет коллективных договоров или профсоюзов, которые бы оказывали давление на администрацию в целях защиты интересов работников. Только один документ регулирует отношения между работодателем и работником – Трудовой кодекс РФ.

9. Значительное различие стартовых условий компаний

Бывшие государственные организации уже имели оборудование, помещения, сложившуюся систему хозяйственных отношений. Это им дает возможность совершенствовать социально-бытовую область и вкладывать средства в развитие и обучение персонала. Но направленность на традиционную организацию труда не дает им обеспечивать достаточную гибкость, необходимую для функционирования в рыночной среде, что отражается в более низкой доходности в сравнении с новыми организациями.

Кроме указанных аспектов в организации труда малых компаний выделяется ряд моментов, которые используются для мотивации служащих и высококвалифицированных рабочих:

•  место работы находится рядом с домом;

•  сотрудникам импонирует скорость коммуникативных процессов и принятия решений;

•  тесные деловые отношения между подчиненными и работодателем позволяют достаточно легко решать проблемы;

•  заслуги работников признаются и вознаграждаются быстрее;

•  у персонала такого предприятия есть больше шансов для карьерного роста;

•  работники имеют возможность участвовать в процессе принятия решений;

•  зарплата может приближаться к оплате труда в крупных организациях;

•  малые предприятия не ограничены множеством правил;

•  участие в доходах компании;

•  сотрудники могут стать партнерами или акционерами.

Не все из перечисленных возможностей доступны каждому малому предприятию, но многое может быть включено в план по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия является мало систематизированным порядком действий. Но комплексная деятельность персонала и подчиненность всех функций одному лицу формируют предпосылки для образования системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малой компании с персоналом

Все работодатели хотят, чтобы у них были нормальные отношения с подчиненными. Для достижения этой цели нужно постоянно общаться с работниками, стимулировать их, решать их проблемы, устранять конфликты в коллективе.

Общение должно становиться двусторонним процессом между руководителем и подчиненными. Работодатель должен предоставлять сотрудникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в условиях, положениях, правилах и процедурах процесса производства, о развитии предприятия. Одновременно с этим руководитель должен прислушиваться к тому, что ему говорят его работники, их жалобам и предложениям.

Обратная связь на предприятии обеспечивает: отсутствие жалоб и слухов; нормальные деловые отношения между руководителем и работниками; доверительные отношения в коллективе, его сплоченность; оперативность в решении возникающих проблем у персонала.

Общение в малом предприятии осуществляется посредством:

1. Беседы тет-а-тет: общаясь с сотрудниками во время официальных или неофициальных дискуссий, работодатель предоставляет работникам информацию и применяет механизм обратной связи. Такие беседы помогают обсудить важные проблемы и дают возможность работникам задать вопросы руководителю и сказать о своем мнении;

2. Создание руководства (справочника малого предприятия) для персонала: в каждом малом предприятии должно быть руководство для персонала, содержащее информацию о направлениях деятельности компании, возможностях, процедурах, правилах и условиях работы. Это руководство должно быть доступно каждому сотруднику;

3. Доска объявлений: это действенный метод передачи сообщений всему коллективу при условии, что информация на ней будет обновляться регулярно;

4. Ящик предложений: руководитель должен учитывать идеи своих подчиненных. Ящик предложений (или книга) – один из методов для того чтобы работники могли высказать свое мнение. Не всегда сотрудник скажет о своем мнении или предложении руководителю устно. Также руководитель может в письменном виде дать ответ работнику на его замечание или предложение.

Чтобы сделать коллектив сплоченным, работодателю в малой компании нужно стимулировать работников. Для этого руководитель может применять следующие методы мотивации:

•          заработная плата – человек оценивает свой вклад в общее дело согласно денежной сумме, которую он получает за свою работу;

•          условия труда – руководитель должен обеспечить комфортную и безопасную рабочую обстановку. Сотрудники должны понимать, что их начальник старается создать им такие условия;

•          социальные возможности – предоставление сотрудникам компании субсидированного питания, помощи в оплате проезда, скидок на услуги и товары, беспроцентных ссуд и кредитов с низким процентом на разные цели, оплата обучения, страхование здоровья и другие социальные льготы, которые могут стать стимулом для повышения эффективности работы персонала;

•          предоставление сотрудникам самостоятельности и большей ответственности в их ежедневной работе тоже является эффективным стимулом к работе (поручить работу, например, оставив за сотрудником право выбора метода ее выполнения, привлекать работников к формированию целей и задач рабочего процесса).

РЭУ им. Г. В. Плеханова, Хачатурян Михаил, Особенности управления персоналом в малом бизнесе, проблемы управления персоналом в малом бизнесе, управление персоналом организации малого бизнеса, актуальные технологии управления персоналом, методы управления персоналом, стратегические технологии управления персоналом

Руководитель малой компании должен интересоваться работой каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные задачи и цели на месяц, неделю, квартал. Многие работники имеют личные цели или проблемы, связанные с работой, которые часто переходят в конфликты, влияющие на выполнение ими работы. Так как в небольшой компании у руководителя и подчиненных формируются тесные рабочие отношения, то это может помочь определить трудности и проблемы на ранней стадии. Сотрудник должен знать, что он может обратиться за советом и помощью к своему руководителю. Во взаимодействии с персоналом важным аспектом выступает умение управлять конфликтами.

Смотрите также: Конференция «Технологии фасилитации»

Руководитель малой компании должен сформировать программу по охране здоровья работников и безопасности труда. Согласно ТК РФ (ст. 212) работодатель должен обеспечить работникам безопасность при эксплуатации оборудования, здания, применении материалов и сырья, использование средств коллективной и индивидуальной защиты работников согласно требованиям охраны труда.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как вести переговоры с зарубежными партнерами]]> Большинство экспертов высоко оценивают экспортный потенциал российских компаний. Качество материалов, уровень сервиса и доступная цена могут стать серьезным козырем в руках отечественных производителей. Однако для освоения зарубежных рынков крайне важно уметь договариваться с иностранными партнерами. О том, как правильно выстроить взаимодействие с зарубежными коллегами, о тонкостях и нюансах в ведении переговоров рассказал коммерческий директор направления «Полимерная изоляция» Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ Александр Рожин.

kak-vesti-peregovory-s-zarubezhnymi-partnerami

Первые шаги

Прежде чем предпринимать попытки договориться с иностранными партнерами, следует крайне внимательно изучить специфику местного рынка. Для многих видов продукции требуется сертификация, декларирование либо иная форма подтверждения характеристик и допуска на рынок. При высокой стоимости получения таких документов стоит учитывать и сроки процедуры, в некоторых случаях это может потребовать несколько лет.

Читайте также: Как общаться с партнером-иностранцем

Продвижение продукции также должно производиться с учетом местных особенностей. Лучше, если маркетинговую подготовку будут вести специалисты, знакомые с рынком. В истории немало курьезных случаев с неблагозвучными названиями брендов на местных языках, но есть и более печальные примеры.

Кстати, экспортное направление не отменяет и внимательного отношения к российскому законодательству. Прежде всего следует подробно изучить отечественные нормы, особенно в вопросах возврата экспортной выручки. В настоящее время подобные нарушения караются вплоть до уголовной ответственности.

Специфика общения

Во-первых, сразу следует отметить, что деловая практика общения в Европе и в странах Азии серьезно отличается. На Востоке предприниматели легче дают обратную связь по ценовому предложению, они готовы торговаться, отстаивать свой интерес, при этом с точки зрения цены делают это относительно прозрачно. Так, например, при проведении переговоров с китайскими коллегами обычно не составляет труда понять, насколько их устраивает предложение, есть ли в арсенале партнеров альтернативные варианты, что для них важно при принятии решения. Общаясь с предпринимателями Азии или Ближнего Востока, можно так или иначе прочувствовать партнера.

С западными странами ситуация обстоит сложнее. Они крайне редко дают обратную связь по цене. Самый распространенный ответ на предложение: «Спасибо, мы подумаем». Эта ситуация в равной степени касается нового сотрудничества и уже налаженного взаимодействия. Даже если вы долгое время работали с европейской компанией, особенно это касается Северной Европы и Скандинавии, в частности, а затем у вас изменились условия, и вы сообщили об этом, то вполне можно ожидать прекращения диалога без каких-либо шансов договориться.

В самом лучшем случае после нескольких попыток выйти на связь можно получить ответ «приняли другое предложение». Эту специфику нордического менталитета обязательно нужно учитывать при выстраивании партнерских отношений -  потерять их будет гораздо проще, чем построить. 

Образ идеального партнера

Несмотря на пропасть между восточной и европейской деловой практикой, между ними все же есть и общие фундаментальные сходства. Прежде всего, предприниматели очень ценят в партнерах стабильность и постоянство. Быстрые, частые и резкие изменения дезориентируют партнеров и отбивают желание вести дальнейшее общение. Практика их бизнеса как правило имеет многолетнюю историю, в отличие от молодого российского бизнеса, и они выбирают партнеров на годы, а не ради сиюминутной выгоды.

Если выделять региональные особенности, то стоит отметить, что азиатские бизнесмены предпочитают вести переговоры с одним человеком, желательно занимающим ключевою должность в компании. Вообще на Востоке иерархии придают большое значение. Поэтому будьте готовы, что в странах Азии и Ближнего Востока ваше положение и влияние всегда будут оценивать.

Для западных компаний с запутанной матричной системой управления это не является приоритетом. Решения на своем уровне здесь принимают разные сотрудники, функциональные руководители, готовые также к общению с несколькими контактами. Европейские партнеры смотрят на взаимодействия через призму выгоды. Они не погружаются в вопросы иерархии контактов, выбора способов отношений.

В Азии, кстати, очень важно поддерживать регулярные личные отношения. Иногда этот актив здесь ставится выше бизнес-задач, достижения прибыли. Прекращение бизнес-отношений или отсутствие результатов переговоров — еще не повод прекратить личное общение. Не спешите отказываться от отношений без сделок. Да, это потребует ресурсных затрат, но окупится с избытком, так вы сможете оценить положение дел на рынке, состояние конкурентов, коллег. Ну и потом — не будем забывать, что это дает возможность вернуться к сотрудничеству.

С кем общаться?

Перед тем как предпринять первые попытки построить диалог с зарубежной компанией, стоит грамотно продумать канал коммуникации. По собственному опыту могу сказать: эффективнее всего отношения начинать либо с собственника бизнеса, либо с руководителя высшего звена. Если вопрос может решиться на другом уровне, то руководство без проблем передаст эту задачу линейным сотрудникам. И тут мы можем быть уверены, что сотрудник скорее всего выполнит поручение быстро, учитывая, что получил задание напрямую от руководителя. И если на Западе в компании иногда достаточно найти специалиста, принимающего решения, и этого будет достаточно, то в азиатских компаниях в любом случае необходимо выстраивать разговор с руководителем.

kak-vesti-peregovory-s-zarubezhnymi-partnerami

Однако это вовсе не значит, что стоит приходить к потенциальным партнерам без подготовки, интересоваться их бизнесом, чтобы потом сделать собственное предложение. Я знаю случай, когда в одной из африканских стран торгового представителя приняли за шпиона. Сотрудникам компании, в которую он пришел, показалось, что он очень подозрительно интересуется положением дел. В итоге сотрудники вызывали полицию.

Смотрите также: Макияж деловой женщины, ч. 2

Этот пример доказывает еще раз, что не стоит бросаться в освоение зарубежных рынков, как в омут, с головой. Это сложный и многоступенчатый процесс, требующий анализа, продуманной стратегии и грамотной подготовки. Так же важно быть открытым всему новому, стараться смотреть на вещи шире, избегая привычных стереотипов, принимать все таким, какое оно есть на самом деле.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Перечень профессий и специальностей СПО обсудили на Всероссийском совещании]]> Вчера, 22 мая 2019 года, состоялось Всероссийское совещание в целях общественного обсуждения проектов перечней профессий и специальностей СПО, актуализированных на основе анализа классификаторов и перечней сферы труда, актуальной и перспективной структуры рабочих мест.

Организатором мероприятия выступает Национальное агентство развития квалификаций при поддержке Министерства просвещения РФ и Министерства труда и социальной защиты населения РФ.

В ходе совещания обсуждались несколько актуальных вопросо:

- методические подходы к актуализации Перечней СПО;

- результаты опроса организаций в целях актуализации перечня профессий рабочих и специалистов среднего звена, востребованных на рынке труда;

- проекты актуализированных Перечней СПО;

- предложения по внесению необходимых изменений в нормативные правовые акты федерального уровня в части гармонизации нормативной базы в сфере труда и образования;

Проекты перечней профессий и специальностей СПО обсудят на Всероссийском совещании, СПО, Национальное агентство развития квалификаций, проекты актуализированных Перечней СПО, Национальное агентство развития квалификаций новости, методические подходы к актуализации Перечней СПО

К участию в мероприятии приглашены:

И.А. Черноскутова, директор Департамента государственной политики в сфере профессионального образования и опережающей подготовки кадров Министерства просвещения РФ;

М.С. Маслова, директор Департамента оплаты труда, трудовых отношений и социального партнерства Министра труда и социальной защиты РФ;

А.Н. Лейбович, генеральный директор АНО НАРК;

А.И. Сатдыков, заместитель руководителя Центра профессионального образования и система квалификаций ФИРО РАНХиГС;

И.А. Волошиха, директор по развитию системы профессиональных квалификаций ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России;

Н.Л. Гунявина, эксперт Минпросвещения России.

Участники совещания: представители Министерства просвещения Российской Федерации, Министерства труда и социальной защиты населения Российской Федерации, региональных органов исполнительной власти, осуществляющих политику в сфере образования и в сфере труда, работодателей, советов по профессиональным квалификациям, Союза «Агентство развития профессиональных сообществ и рабочих кадров «Молодые профессионалы» (Вордскиллс Россия) федеральных учебно-методических объединений СПО, межрегиональных центров компетенций, профессиональных образовательных организаций, региональных методических центров национальной системы квалификаций.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Генеральные директора готовы жертвовать семьей ради новой карьеры]]> По данным опроса компании Kontakt InterSearch Russia CEO колеблются с принятием решения об увольнении в среднем два года, а 43% респондентов вынужденно идут на уменьшение дохода.

В исследовании приняли участие собственники и CEO, которые в свое время решились на перемены и выбрали новый путь развития. Как показал опрос, большинство генеральных директоров (31%) задумываются о смене карьеры уже через 3-5 лет после того, как заняли данную позицию, 27% CEO приходят к этой идее через 6-10 лет. При этом 19% респондентов понимают, что нужно двигаться дальше, уже спустя один-два года.

Решившись на перемены, директора чаще всего переходят на аналогичную должность в более масштабную компанию (38%). 29% запускают собственный бизнес, 14% –занимаются инвестициями, а 11% –выбирают работу независимого директора в Советах директоров других компаний или совмещают ее с текущей позицией.

Дополнительное образование (34%) и связи (33%) – два фактора успеха, которые помогли перезапустить карьеру большинству респондентов. 57% руководителей признались, что для перехода на новый этап им пришлось заново учиться многим инструментам. 32% указали, что пожертвовали статусом, 14% –безопасностью, 7% –семейными отношениями. Только 4% признались, что перемены в карьере имели в первое время только позитивные последствия.

generalnye-direktora-kompanij-gotovy-zhertvovat-dohodom-statusom-i-semej-radi-novoj-karery

43% указали, что после ухода с позиции CEO их достаток уменьшился, при этом динамика чаще всего составляла от 31 до 50% от предыдущего дохода. 34% руководителей смогли выйти на прежний уровень заработка через 4-5 лет, 32% –через 2-3 года.

Для принятия решения об уходе большинству генеральных директоров (42%) потребовалось более 2 лет, 28% респондентов раздумывали 1-2 года. Только 8% респондентов решились на перемены менее чем за 3 месяца.

Что касается дальнейших карьерных планов, то 50% руководителей хотели бы развиваться в роли независимого директора, 38% –найти работу за рубежом, 25% –запустить свой первый или еще один бизнес. К наиболее перспективным отраслям топ-менеджеры отнесли ИТ, электронные сервисы услуг, медицину.

Марина Тарнопольская, управляющий партнер компании Kontakt InterSearchRussia:

«Наше исследование еще раз доказало, что успеха добивается тот, кто не стоит на месте и не боится жертвовать комфортом ради развития. Любой новый карьерный шаг, за исключением, пожалуй, перехода из среднего в более крупный бизнес на аналогичную должность, предполагает сокращение дохода, поэтомуважно понимать, что дальнейшие карьерные решения вы делаете не ради денег, а ради себя. Создавая бизнес, вы сможете вернуться к привычному доходу не раньше, чем через 3 года, поэтому здесь потребуется финансовая подушка безопасности. Почти 50% респондентов хотели бы попробовать себя в роли члена Совета директоров, однако это тоже история не про деньги, а про возможность развивать стратегические навыки, обогащаться знаниями и опытом, черпать новые идеи.

Исследование подтвердило: чтобы поменять карьеру, надо многому учиться. Специалисты, которые не хотят видеть проблему, изучать новые подходы и технологии, могут очень быстро стагнировать в профессиональном плане. Опасно думать, что вы уже всего достигли в жизни».

Ольга Сабинина, партнер компании Kontakt InterSearch Russia:

«Для каждого из нас очень важно, чтобы работа давала новые вызовы, возможности для развития, чувство гордости в конце проектов. Для управленцев высокого уровня это особенно важно – только вовлеченный руководитель может мотивировать команду и двигать компанию к новым свершениям.

К нам часто приходят на интервью генеральные директора, которые не понимают, как им дальше развиваться и не решаются завести диалог о своем будущем с акционерами. Опыт генеральных директоров, прошедших через карьерные изменения, показывает: мало быть открытым новым возможностям, нужно активно искать их и не бояться принимать решения о переменах. Как показало наше исследование, большинство руководителей не решаются уйти из компании в течение 2 лет после того, как понимают, что им пора двигаться дальше. Опрос подтвердил, что топ-менеджерам зачастую приходится жертвовать определенными вещами – комфортом, уровнем дохода, понижением статуса, но в конечном итоге никто не жалеет о сделанном выборе – скорее о том, что решение не было сделано своевременно».

Исследование Kontakt InterSearch Russia проводилось в апреле 2019 года. В опросе приняли участие 373 собственника и CEO из российских компаний, преимущественно малый и средний бизнес.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Зачем нужен план личного развития и как его составить?]]> «Перезапустить» выгоревшего сотрудника, расширить компетенции специалистов, дать возможности карьерного роста в цифровом бизнесе – именно для этих задач компании разрабатывают и внедряют планы персонального развития для своей команды. Как это правильно делать?

Зачем вам нужен план личного развития и как его правильно сделать, Надежда Бондарева, персональное развитие команды, Linxdatacenter, план личного развития, план личного развития сотрудника, возможности карьерного роста, возможности карьерного роста в ит

План персонального развития (ППР) – документ, фиксирующий цели профессионального и личностного роста сотрудника, навыки, необходимые для их достижения, сроки выполнения поставленных задач и другие составляющие карьерного развития.

Читайте также: Когда персоналу нужен тренер по йоге смеха?

ППР, в качестве HR-инструмента для управления личным развитием, активно набирает популярность в последнее время. Почему это происходит?

Во-первых, цифровая трансформация бизнеса требует расширения компетенций специалистов. Проектная работа в рамках кросс-дисциплинарных команд становится нормой. Если компания запускает новую инициативу по повышению эффективности бизнеса, то это практически всегда включает в себя взаимодействие ИТ, бизнес-блока, управленческого персонала, креативных специалистов. Дизайнеры, экономисты, разработчики, архитекторы, сетевые специалисты и эксперты в области ИБ – сегодня успешные проекты создаются совместными усилиями группы людей, которые должны общаться друг с другом на одном языке. А это подразумевает умение выходить за пределы своего профессионального поля, то есть постоянно учиться новому, тем вещам, которые ваш job description не предполагает.

Во-вторых, быстрое развитие бизнеса требует таких же темпов личного роста от членов команды. Технологии порождают новые направления бизнеса, уникальные бизнес-модели, открывают для людей ранее не существовавшие карьерные возможности. «Чтобы оставаться на месте, нужно постоянно бежать» – это про сегодняшний день. Если сотрудник стремится к росту, ему необходимо развиваться быстрее своей компании.

В-третьих, в последнее время резко возросла роль soft skills. Необходимость владения ими на должном уровне осознают все больше специалистов. Между тем, этому не учат в вузах и на онлайн-семинарах. Учиться soft skills нужно самому, используя разработанные программы, ища помощи у старших коллег.  И, конечно же, полагаясь на личную мотивацию, на желание действительно что-то изменить в себе и в своей профессиональной жизни.

Реанимация для специалиста

Традиционно считается, что ППР для сотрудника должен формировать его непосредственный руководитель. Однако сегодня такой план нередко может являться инициативой HR-отдела, топ-менеджмента или даже целиком быть личным проектом сотрудника.

В идеале ППР разрабатывается с учетом интересов всех сторон: задачи личного развития, карьерного продвижения сотрудника и текущие потребности компании должны совпадать.

Зачастую ППР принимается на знаковых временных рубежах в жизни компании или отдела, например, старт проекта, изменение бизнес-процессов в компании. Однако, если учесть специфику современного бизнеса в целом (конкуренция, динамика рынка, текучесть кадров), то ППР становится стандартным инструментом.

Процесс составления ППР может занимать довольно длительное время, что абсолютно нормально с учетом сложности задачи и важности итогового результата его применения. Тем не менее, ставить разумные ограничения по времени необходимо, чтобы не истратить драгоценное время на планирование роста, который так и не наступит.

Стандартно под задачи составления и реализации ППР в сумме принято отводить период 1-1,5 года. Считается, что этого времени вполне достаточно для получения видимых результатов проекта персонального развития или для понимания, что в данном виде он должным образом не сработал.

Говоря о своем опыте, могу сказать, что ППР часто применяется как методика перезапуска карьеры сотрудника внутри компании. В случае обнаружения симптомов профессионального выгорания специалиста, неудовлетворенности его текущим положением, возникновения ощущения ступора в жизни в целом и на работе в частности, HR-специалист и руководитель может эффективно прибегать к ППР в качестве одного из первых средств «реанимации» такого сотрудника.

Твой рост – твои проблемы

Еще одна важнейшая особенность работы с планом персонального развития – обязательное понимание конечной ответственности за успех инициативы. Она всегда лежит на сотруднике. Руководство компании и HR, безусловно, заинтересованы в успехе не меньше специалиста, но ППР – тот самый случай, когда все зависит от человека, а не от внешних факторов и стимуляции.

Для HR запуск такого проекта не носит столь критичного характера: если сотрудник выполнит все условия и действительно повысит свои компетенции по обозначенным направлениям – отлично, можно повышать его или иметь в виду в качестве кадрового резерва. Если же по каким-то причинам происходит провал санкций для сотрудника, конечно, не будет, но перспективы для него, скажем так, тускнеют.

Работодателю еще проще: если не «выстрелит» этот сотрудник, можно всегда сфокусироваться на ком-то другом. У сотрудника же данная инициатива может быть первым и последним шансом в данной компании на продвижение.

У ППР есть и риски для организации: иногда можно услышать опасения в духе «вот научим человека, и он, окрыленный, уйдет в другую компанию».

Безусловно, такой риск есть, особенно в небольших организациях, где вакансий каждому желающему не обеспечить чисто физически. Однако при успешной реализации запланированного роста остается возможность применить полученные навыки сотрудника и возросший интерес к своему делу на старом месте. А вот если не заняться «загрустившим» специалистом вовремя, появляются риски проваленных проектов и опять же ухода к конкурентам, но уже не с самым хорошим осадком.

В то же время, если кто-то из «прокаченных» ППР сотрудников по каким-то причинам решит продолжить карьеру в другом месте, но будет благодарен компании за обучение и отзываться о ней положительно, репутационно это пойдет только на пользу.

От теории к практике

Если говорить о конкретной реализации ППР, то здесь открываются большие возможности для творчества. Как таковых, стандартов не существует. Можно найти десятки шаблонов, сотни советов и критериев, упакованные в различные инструкции типа «5 важнейших элементов персонального плана развития», «7 шагов к созданию работающего ППР».

Некоторые специалисты рекомендуют проводить сквозной аудит всей своей жизни, включая ее личные аспекты. А ППР составлять на основании глубинного анализа достижений, опыта, наклонностей, образования и дальнейших желаний в плане развития.

Такой детальный подход не кажется мне эффективным – опять-таки, к реализации ППР можно так и не перейти, застряв в анализе. На мой взгляд, имеет смысл сосредоточиться на личном интервью, составлении шорт-листов целей как краткосрочных, так и долгосрочных, на практических аспектах, компетенций и стратегии достижения. Она может включать в себя обучение, курсы, чтение литераторы, участие в проектах компании с отчетом о проделанной работе ментору и другие этапы.

Сегодня к традиционным инструментам персонального развития добавляется огромное число ИТ-инструментов планирования, контроля выполнения и оценки качества проделанной работы. 

Важнейший элемент: четкое определение критериев успеха/неуспеха реализации ППР. Трактовка должна быть однозначной, в крайнем случае ее можно разделить на определенное число допустимых сценариев (желательно не более трех).

Это простые шаги, которые помогут четко понять, к каким результатам идет человек, на чем делает акцент, что он получит в случае успеха и как это может пойти на пользу компании и ее бизнесу.

Зачем вам нужен план личного развития и как его правильно сделать, Надежда Бондарева, персональное развитие команды, Linxdatacenter, план личного развития, план личного развития сотрудника, возможности карьерного роста, возможности карьерного роста в ит

Уделите повышенное внимание фиксации и анализу прогресса. ППР работает только в том случае, если у всех заинтересованных сторон получается проводить регулярный контроль выполнения поставленных KPI и этапов. Кстати, в этом направлении отлично работают инструменты обратной связи с коллегами сотрудника.

Смотрите также: 5 лайфхаков по искусству публичного выступления

Важно понимать, что персональное развитие – это гибкий процесс. ППР можно менять по ходу, добавляя элементы, целесообразность которых стала очевидной по ходу выполнения, а также удаляя из него то, что не показало эффективности. При этом гибкий подход не отменяет приверженности достижению поставленных целей.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Рекрутинг в строительстве: производственный гедонизм]]> Кадровый голод в настоящее время является основной проблемой эффективности работы почти любой компании. Стройка и девелопмент не исключение. В то же время гордостью нашей страны всегда были вузы, которые выпускают грамотных инженеров, в том числе в строительстве. Это ведущий строительный университет – МГСУ, горные, дорожные университеты, которые выпускают по-настоящему профессиональных строителей.

Рекрутинг в строительстве: Производственный гедонизм, Екатерина Барышникова, SmartDevelopmentGroup, Рекрутинг в строительстве, Кадровый голод в строительстве, начало карьеры строительство, подбор строительных кадров, управленческие специальности в строительстве, подбор персонала строители

Полстраны руководит

Сейчас абитуриенты в большей степени ориентируются на управленческие специальности, выбирая бакалавриатом инженерное образование, чтобы быть технически подкованными, математически и экономически сильными. И только после этого выходят на руководство проектами. Как правило, это два разных вуза. В некоторых топовых вузах есть возможность совмещать – одновременно учиться и строить, и управлять строительством. Пример – МГСУ. Беда в том, что многие перескакивают этап своего профессионального развития в инженерной специализации и сразу хотят руководить.

Читайте также: Как рекрутеру развивать бизнес-интуицию: 6 приёмов

При этом такие «управленцы» не понимают строительную площадку, не понимают людей, которые работают на стройке. Как правило, это простой рабочий персонал, с которым нужно научиться работать, который нужно чувствовать и правильно выстраивать эффективность стройки. Это необходимо, чтобы четко понимать экономику всех проектов. Непонимание ведет к огромным финансовым потерям из-за неправильного просчета рисков и эффективности ведения проектов.

Крутые айтишники уходят на Восток

Другая проблема кадров в строительстве связана со специалистами в сфере IT. Такие специальности по понятным причинам очень популярны среди абитуриентов, туда идут золотые умы. Но этот рынок заполонили китайские и корейские компании, которые дают молодым специалистам возможность качественного обучения, качественного развития в рамках своих компаний. К сожалению, на текущий момент строительные компании таким уровнем поддержки похвастаться не могут. И это касается даже монополистов в строительной сфере. Что уж говорить о небольших девелоперах и сервисных организациях?! Они просто выживают без талантливых айтишников, которые стоят дорого. А с учетом крайнего дефицита внешнего финансирования, особенно в строительном секторе, качественные специалисты в большинстве своем предпочитают не связывать свою профессиональную судьбу с девелопментом.

Бетонный потолок

А те, кто всё же решаются строить карьеру в строительстве, сталкиваются с жестким разделением рынка на крупных игроков и все остальные компании. Попасть к топовым застройщикам крайне сложно. Маленькие компании в лучшем случае стагнируют. Строительная отрасль уже три года как находится в кризисе и переживает острый голод в вакансиях. Оставшиеся на рынке компании, не обладают тем количеством вакансий, которое хоть отдаленно соответствовало бы количеству специалистов, выпускаемом вузами. Часто они даже не могут покрыть потребности, в которых уже работают специалисты: начальники участков, прорабы, руководители и менеджеры проектов.

В результате останутся и справятся с кадровыми проблемами те компании, которые грамотно позиционируют свои маркетинговые и рекламные кампании и прекрасно чувствуют своего целевого клиента. В большей степени это касается жилых проектов в городе. Тяжелее приходится участникам загородного рынка. Я наблюдаю эту проблему на протяжении трех последних лет, но в нашей компании Smart Development она меня не пугает. Наши люди умеют подстраиваться под проблемы, быстро учатся, стали более мобильны во всех смыслах.

Спрос на универсальных солдат

Ещё пять лет назад были востребованы сотрудники, которые являются четко исполнительными, которые берут задачу, выполняют её от А до Я, но без какого-либо своего креативного взгляда и мышления. Два года назад все кардинально поменялось, потому что усложнились условия рынка, усложнились проекты, все стало гораздо серьезней и интересней одновременно. И, естественно, теперь от сотрудников ждут большей проактивности, большей вовлеченности в процесс.

Сейчас даже обычные начальники участков и линейные сотрудники должны решать задачу не в частном, а в глобальном формате. То есть, они должны хорошо считать, понимать экономику проекта и ту команду, с которой работают. То есть, быть и управленцами, и психологами, и исполнителями в одном лице. Если человек, выходя на строительную площадку или продавая объекты недвижимости, не видит общей картины, а только руководит маленькими участками работы компании, он не эффективен.

Производственный гедонизм

В поиске сотрудников я всегда ищу внутреннюю свободу, чтобы люди не были закрыты в рамках работы с 10.00 до 18.00. Время работы по заводскому графику прошло давно, но изживать из себя наследие плановой экономики мы будем еще долго. После финансовой мотивации, которая закрывает базовую потребность, сотрудник должен в работе видеть, прежде всего, возможность личностного роста. Только развивая себя, он развивает компанию, иногда даже не подозревая об этом. В этом я и вижу свою задачу как директора по персоналу: вдохновлять сотрудников на успехи.

Рекрутинг в строительстве: Производственный гедонизм, Екатерина Барышникова, SmartDevelopmentGroup, Рекрутинг в строительстве, Кадровый голод в строительстве, начало карьеры строительство, подбор строительных кадров, управленческие специальности в строительстве, подбор персонала строители

Сделать так, чтобы каждый сотрудник Smart Development получал удовольствие от работы, от сложной задачи, иногда от лишнего выходного, иногда от огромного количества трудностей, которые случаются в рамках рабочего процесса.

Смотрите также: Современная CRM-система для рекрутинга

В ответе за стройку

Главным качеством при подборе строительных кадров я считаю честность. К сожалению, наши строительные компании традиционно страдают из-за того, что руководители не могут доверять своей команде, так как опасаются (и часть не без оснований), что те в работе будут преследовать свои корыстные цели. Сейчас ситуация немного изменилась: благодаря техническим и информационным технологиям стало проще отслеживать работу сотрудников. Это не похоже на тотальный контроль, а скорее на грамотную систему отчетности. Поэтому все некрасивые ситуации становятся, как правило, видны. И, конечно, в такой сфере всегда ищешь людей, которые являются честными, которые прекрасно понимают свою вовлеченность в процесс, которые каждый день развиваются.

Здесь ценятся люди, которые отвечают за свои слова и знают, о чем они говорят. Не важно, обычный он работник или генеральный директор, но свое слово надо защитить, а задачу обдумать.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Пример внедрения ЗОЖ для персонала и почему это важно]]> Ключевыми показателями программ здоровья и благополучия работников являются показатели абсентеизма (отсутствия на рабочем месте) и презентеизма (неэффективного выполнения обязанностей, связанного с болезненными состояниями). Промежуточными показателями можно считать количество вовлеченных работников, а также количество работников, изменивших поведение, например, уменьшение индекса массы тела или увеличение профессиональной удовлетворенности работников.

Пример внедрения программы здорового образа жизни работников для корректировки факторов риска заболеваний (избыточная масса тела), Рыбаков Иван, программы здорового образа жизни работников, программы здорового образа жизни, программы ЗОЖ, ИМТ у работников, программы укрепления здоровья

Международные научные данные часто упоминают комплексные программы, позволяющие максимально эффективно добиться изменения образа жизни работников и достижения большинства целевых показателей программ здоровья и благополучия работников. Как правило это программы, которые включают несколько компонентов:

  • оценка образа жизни в постоянном режиме (подсчет количества шагов),
  • вовлечение (использование принципов геймификации с начислением балов за выполнение заданий),
  • обучение (повышение информированности и формирование навыков).

Читайте также: 9 причин вкладываться в программы здоровья и благополучия

В отечественной печати есть данные, подтверждающие неэффективность некоторых программ ЗОЖ в краткосрочной перспективе. Например, согласно данным, уровень физической активности работников снижался после окончания программ с шагомерами. Данные программы не содержали в себе образовательного компонента, что тоже могло повлиять на уменьшение эффективности.  

Одной из актуальных проблем современных офисных работников является проблема лишнего веса. Излишняя масса тела - фактор риска для сердечно-сосудистых заболеваний, онкологии, болезней опорно-двигательного аппарата. 

Группа исследователей ФГБНУ «Научно-исследовательский институт медицины труда имени академика Н. Ф. Измерова» разработала и исследовала на эффективность программу мотивации и ЗОЖ для современных работников. Участники программы прошли анкетирование, по результатам которого для каждого был создан индивидуальный отчет, показывающий риски возникновения хронических неинфекционных заболеваний. Продолжительность программы составила четыре недели.  

В программе приняло участие 865 работников. Участниками программы былы работники разных профессиональных групп:

  • управленческая деятельность - 25,4%,
  • продажи - 12,5%,
  • административная деятельность - 15,5%,
  • специалисты - 28,4%,
  • инженеры - 8,9%,
  • другое - 9,2%. 

Участники были разделены на две группы. В первой группе участниц женского пола - 88,6%, а мужского - 11%. Средний возраст составил 30 лет. Во второй группе участников мужского пола - 6,9%, а участниц женского пола - 93,1% Средний возраст составил 31 год. 

Участие в программе ЗОЖ включало следующие компоненты: 

1. Изучение информации на сайте.

2. Оплату участия в программе.

3. Получение информации о правилах подключения к программе.

4. Предоставление первых заданий по ЗОЖ посредством личного кабинета на веб-сайте программы в сети Интернет или через приложение для смартфона (Androidили iOs).

5. Старт программы. Предварительная неделя (обучение тренировочному процессу и принципам правильного питания).

6. Информирование о правилах подсчета баллов участника программы.

7. Подготовка отчетов по заданиям по ЗОЖ. 

8. Подключение специалистов (индивидуальная поддержка, ответы на вопросы по ЗОЖ). 

9. Обучение с использованием видео, аудио и другого контента. 

10. Разбор заданий по ЗОЖ со специалистом.

11. Подведение итогов недели.

12. День перерыва (участник получает задание по правильному питанию или на выполнение растяжки на воскресный день).

13. Вторая неделя. Подключение новых тренировок и новых заданий на вечернее время (например «табатта»). Введение процедур закаливания. 

14. Третья неделя: ежедневные тренировки, альтернативная подача контента (текст или «повторяй за мной»), кардио-тренировки.

15. Четвертая неделя: тренировки на заключительной неделе проходят в облегченном режиме. 

16. Подведение итогов (подсчет балов и др.).

В результате исследования и научной обработки данных было установлено, что после  программы ЗОЖ индекс массы тела у участников уменьшился в среднем на 1,51 пункта.

Пример внедрения программы здорового образа жизни работников для корректировки факторов риска заболеваний (избыточная масса тела), Рыбаков Иван, программы здорового образа жизни работников, программы здорового образа жизни, программы ЗОЖ, ИМТ у работников, программы укрепления здоровья

Согласно полученным данным дистанционные программы ЗОЖ являются, бесспорно, весьма эффективными. Уменьшение индекса массы тела на 1,51 пункта за один месяц – отличный результат.

Смотрите также: Wellness в компании: как мотивировать сотрудников на здоровый образ жизни

Что из этого следует? Только одно – данные программы являются одними из самых эффективных инструментов в арсенале организаторов программ укрепления здоровья и благополучия на рабочем месте. Идеальны ли они и могут ли заместить другие инструменты? Думаю нет, но комплексный подход является важнейшим компонентом создания культуры здоровья и благополучия на рабочем месте, а данные программы – просто наше «секретное оружие».

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Поколение Z и навыки будущего]]> Сегодня появляется все больше новых технологий, все больше сфер жизни претерпевают изменения, а нам с вами остается только за всем этим успевать. Если раньше для того, чтобы быть успешным в какой-то профессии нужно было на нее учиться, а потом пойти работать по специальности, то сейчас этого уже недостаточно. 

Поколение Z и навыки будущего, Юлия Шикарева, конкуренция на рынке труда, конкуренция за кадры, сотрудники поколения Z, борьба за кадры, развитие коммуникационных навыков, Цифровизация процессов, феномен лишних людей, способность адаптироваться, LQ, The boston consulting group, прокачивать компетенции,

Война за высококлассных специалистов набирает обороты, а конкуренция на рынке труда становится все жестче. Для того, чтобы компаниям оставаться на плаву и быть привлекательными для потенциальных сотрудников, нужно идти в ногу со временем и мыслить стратегически. Потому что уже совсем скоро характер конкуренции за кадры изменится, ведь на рынок выйдут сотрудники поколения Z. К 2025 году они составят примерно 25% всего рынка труда. Кстати говоря, остальные 85% должны идти в ногу со временем, ведь младшему поколению гораздо проще дается обучение, работа с цифровыми технологиями и адаптивность к быстрым изменениям.

Читайте также: Какие технологии изменят HR

Чем же он будет отличаться от наших вчерашних и сегодняшних специалистов? Тем, что поколение Z выросло в среде цифровых технологий, где можно даже не иметь дома компьютера — всё необходимое есть на мобильном устройстве. Они имеют неограниченный доступ к любой необходимой информации, поэтому для них опыт старших поколений будет наименее релевантным, чем когда-либо в истории.

Они гибкие, готовы к любым изменениям и с удовольствием будут менять не только компании, но и должности. Если для более старших поколений важен карьерный рост, стабильность и уверенность в завтрашнем дне, то для Z-ов важнее соблюсти баланс работы и личной жизни, иметь возможность путешествовать и работать удаленно.
Удаленная работа уже стала нормой для многих профессий в развитых странах, ведь совсем скоро доля пользователей в Интернете приблизится к 80%. США, например, считает, что уже к 2020 году 50% работников будут трудиться на фрилансе. И если сегодня в большинстве случаев борьба за кадры идет в рамках одной страны, то уже совсем скоро в качестве конкурентов будут выступать и другие страны.

А что же с роботизацией?

Цифровизация процессов ставит под угрозу исчезновения половину существующих профессий в ближайшие 10-20 лет. Например, выпускница Медиалаборатории Массачусетского техологического института Айа Бдайр считает, что уже к 2035 году больше половины востребованных профессий даже не будет существовать.

Эксперты всемирного экономического форума говорят, что в развитых и развивающихся странах всего через пару лет исчезнет более 7 миллионов рабочих мест, потому что теперь роботы и алгоритмы вполне успешно заменяют людей. В России это произойдет не так быстро, но все же произойдет. Ведь если раньше на молочных фермах требовалось около 25 доярок на 5000 голов скота, то сейчас с тем же объемом прекрасно справляются всего-то робот-дояр и два оператора. А дальше — больше, потому что стоимость роботов со временем снижается. Так, например, раньше робот-сварщик обходился в 2005 году в $182 000, к 2014 году стоимость снизилась до $133 000, а по прогнозам к 2025 году стоимость станет и того меньше — всего $103 000.

Конечно, Россия пока не может похвастаться такими грандиозными результатами, по данным на 2017 год на 10 000 работников приходится всего один робот, но процесс не стоит на месте.
Ввиду этих изменений получит распространение феномен «лишних людей»  тех специалистов, у кого совокупность навыков и способность адаптироваться к изменяющимся условиям не сможет обеспечить работу в новых реалиях.

Возникает логичный вопрос — что делать, чтобы не попасть в категорию этих самых «лишних людей»? Какие навыки развивать? Что будет востребовано через пять или десять лет? Ответ на этот вопрос есть.

Человек к 2025 году должен обладать теми навыками, которыми не сможет обладать робот. Как сказал в 2017 году Джек Ма, основатель Alibaba «для успеха в жизни теперь нужен не IQ, а LQ. Что такое LQ? Потенциал любить, этого никогда не будет у машин».

The Boston Consulting Group собрали воедино подходы Библиотеки компетенций Lominger, Сбербанка, RosExpert/Korn Ferry, Высшей Школы Экономики, WorldSkills Russia и Global Education Futures с тем, чтобы на базе консенсус-мнения экспертов сформировать Целевую модель универсальных компетенций 2025.

Все эти навыки условно разделены на три блока:

  1. когнитивные
  2. социально-поведенческие
  3. цифровые.

К когнитивным навыкам относится саморазвитие, достижение результатов, решение нестандартных задач, управленческие навыки и адаптивность.

Человек к 2025 году должен хорошо воспринимать критику и обратную связь по своей работе, он должен быть хорошо обучаем и любознателен, должен уметь самостоятельно организовать свою деятельность (уже не будет стоящего над душой начальника, который будет говорить, что делать). С точки зрения управленческих компетенций он должен уметь формировать команды, делегировать задачи, развивать и мотивировать персонал (хотя на мой взгляд, это должен уметь делать руководитель и сегодня и вчера). Он должен уметь видеть скрытые возможности и обладать критическим мышлением. А одно из самых главных качеств — он должен работать в условиях неопределенности — по заданному алгоритму уже работают машины. Само собой разумеется, что он еще должен быть настойчивым в достижении целей, искать разные пути решения задач, быть инициативным и не бояться нести ответственность.
Второй блок — это социально-поведенческие навыки. Поскольку в будущем мы будем работать не только с коллегами из своей страны, но и с жителями других государств, очень важным будет знание иностранных языков и культур вместе с высоким уровнем эмпатии и этичности.

Цифровые навыки — это то, без чего точно нельзя будет обойтись. Уже сейчас опыт в обработке и анализе данных является огромным преимуществом, а через 10-20 лет это будет уже скорее обязательным требованием. Вместе с тем здорово будет уметь программировать и разрабатывать приложения. Это список компетенций, которые скорее всего будут востребованы в скором времени для всех специальностей.

А если выделить универсальные, то получится вот такой список:

  1. Коммуникация.
  2. Межличностные навыки.
  3. Межкультурное взаимодействие.
  4. Адаптивность.
  5. Решение нестандартных задач.
  6. Достижение результатов.
  7. Управленческие навыки.
  8. Организованность.
  9. Саморазвитие.

А всем ли нужно прокачивать в себе эти компетенции? Есть ли те сотрудники, для кого этот вопрос стоит в первую очередь, а кто может пока расслабиться? В первую очередь беспокоиться о развитии компетенций из списка нужно тем сотрудникам, работа которых состоит из аналитики, импровизации, кто принимает решение автономно. Безусловно, у них и без того должен быть широкий кругозор, но еще и стоит постоянно думать о саморазвитии — они должны идти в ногу с изменениями в среде, иначе очень быстро станут невостребованными.

К этой же категории можно отнести руководителей, научных работников, врачей высокой квалификации и прочих специалистов высшего уровня квалификации. Те сотрудники, чья деятельность связана с рутинной работой, где решения принимаются только в рамках предписанных правил и имеющихся инструкций, в первую очередь должны думать о развитии коммуникационных навыков, не забывать о самоорганизованности и межличностных навыках. Сюда можно отнести государственных служащих, квалифицированных работников сферы услуг, прочих квалифицированных рабочих.

Поколение Z и навыки будущего, Юлия Шикарева, конкуренция на рынке труда, конкуренция за кадры, сотрудники поколения Z, борьба за кадры, развитие коммуникационных навыков, Цифровизация процессов, феномен лишних людей, способность адаптироваться, LQ, The boston consulting group, прокачивать компетенции,

Тем же, чья деятельность основана на физическом труде и повторяющихся типовых задачах нужно сделать акцент на межличностных коммуникациях — умении выстаивать взаимоотношения с окружающими.

Смотрите также: В «РТЛабс» создали комплексную программу развития персонала

Изменения приходят в нашу жизнь без спроса и заставляют адаптироваться к новым условиям. Мы же со своей стороны можем расслабиться и плыть по течению (и тогда нас точно заменит робот Ваня или Маша), или уже сейчас задумаемся о том, чем мы можем быть полезны компаниям через 5/10 лет и начать развиваться в этом направлении уже сегодня.

Если вы не можете остановить процесс автоматизации и роботизации (а вы этого не можете), стоит подумать о том, чтобы идти в ногу с этими трансформациями и превращаться в человека будущего, с очень понятным набором компетенций. Развивайтесь и у вас все получится!

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью]]> Пока ведутся жаркие дискуссии о том, заменят ли роботы рекрутеров, последние активно внедряют высокие технологии в свою работу. HR-отрасль очень консервативна, но она не может больше игнорировать преимущества цифровизации процессов. Так, всё больше компаний говорят «да» видеоинтервью. О том, как его организовать, рассказывает Кира Стасенок,  руководитель направления подбора и адаптации TalentTech.

Видеоинтервью: зачем оно HR-менеджерам и как к нему подготовиться, Кира Стасенок, TalentTech, Видеособеседовние, Организация видеоинтервью, преимущества цифровизации процессов, цифровизация бизнес процессов, цифровизация hr процессов, Типы видеоинтервью, Онлайн-встреча, искусство подбора персонала онлайн

Типы видеоинтервью

Видеоинтервью может быть двусторонним или односторонним. В первом случае оно почти ничем не отличается от личной беседы – разница лишь в том, что общение происходит не в переговорной комнате, а в виртуальной реальности. Онлайн-встречу можно провести в любом удобном HR-специалисту и кандидату мессенджере (Skype, WhatsApp, Telegram и др.).

Читайте также: Как выглядит идеальное собеседование

В случае одностороннего видеоинтервью рекрутер заранее формирует список вопросов, на которые кандидат будет отвечать в удобное время, а его ответы будут записываться на видео. Этот формат удобнее для HR-менеджера, ведь он позволяет оценить весь пул кандидатов по определенным компетенциям, но требует использования специализированных решений.

Чем видеоинтервью лучше обычного?

· Хорошая альтернатива первичному собеседованию: если у рекрутера есть сомнения относительно кандидата, короткая беседа в онлайн-формате поможет их развеять (или подтвердить).

· Ускоряет процесс принятия решения о найме: HR-менеджер может продемонстрировать запись видеоинтервью руководителю, даже если он отсутствует в офисе, например, находится в командировке; возможно, всё будет понятно уже на этом этапе и отпадёт необходимость в организации личной встречи.

· Выявляет некоторые «гибкие навыки» кандидата: видеоинтервью даёт чёткое представлениео дисциплинированности, ответственности, коммуникационных и других навыках потенциального сотрудника, которые сегодня являются must-have практически всех офисных должностей.

· Экономит время: если компания делает выбор в пользу одностороннего видеоинтервью, HR-специалисту не нужно согласовывать свой график с графиком кандидата – посмотреть запись можно когда угодно, а в случае выявления несоответствия вакансии уже в первые минуты, можно даже не тратить время на дальнейший просмотр.

Как организовать видеоинтервью

В случае с односторонним видеоинтервью всё, что требуется от рекрутера, составить и загрузить в систему список вопросов. Всё остальное она сделает самостоятельно – останется только просмотреть полученные записи.

А вот двустороннее интервью требует от HR-специалиста не менее тщательной подготовки, чем от кандидата. Прежде всего он должен помнить, что является лицом компании. По этой причине, например, совершенно недопустимо совмещать онлайн-общение с обедом.

Организация видеоинтервью состоит из нескольких этапов:

1. Согласование формата: для начала нужно выяснить, готов ли кандидат к беседе в онлайн-формате, и только после этого переходить ко второму пункту.

2. Выбор сервиса: необходимо узнать о предпочтениях кандидата (разные люди пользуются разными сервисами, а хороший HR-специалист должен иметь под рукой все) и заранее выбрать запасной способ связи (на случай если что-то пойдёт не так). В мессенджерах чаще всего качество видео не лучшее, поэтому для видеоинтервью лучше их не выбирать.

3. Согласование времени: видеозвонок не должен стать неожиданностью для кандидата. И, разумеется, заранее обговорите, сколько времени будет продолжаться беседа.

4. Фиксация договорённостей: после согласования деталей нелишним будет отправить кандидату письмо с указанием времени собеседования, номера телефона (или логина) HR-менеджера и другой необходимой информацией. И, конечно, запасные контакты на всякий случай.

Видеоинтервью: зачем оно HR-менеджерам и как к нему подготовиться, Кира Стасенок, TalentTech, Видеособеседовние, Организация видеоинтервью, преимущества цифровизации процессов, цифровизация бизнес процессов, цифровизация hr процессов, Типы видеоинтервью, Онлайн-встреча, искусство подбора персонала онлайн

5. Проверка работоспособности техники и качества соединения: прежде чем связаться с кандидатом, важно убедиться, что веб-камера и микрофон работают как надо и что качество интернет-соединения позволяет провести видеовстречу.

6. Предупреждение о записи: кандидат должен быть в курсе записи видеоинтервью (если это необходимо HR-специалисту) и согласен с этим.

Смотрите также: Видеоотбор в рекрутменте

7.  Согласование всех участников: если на интервью планируется присутствие других людей (или будет блок технических/профессиональных заданий), кроме вас с кандидатом, обязательно предупредите об этом. Такие сюрпризы могут выбить из колеи человека, и он покажет себя не с лучшей стороны.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как корпоративный университет формирует культуру компании]]> Число корпоративных университетов стремительно растет. Это и дань моде на внедрение новых и проверенных технологий с одной стороны, и отражение актуальности тех задач, которые корпоративный университет способен решить – с другой. Но быстро и наспех созданные университеты сталкиваются на практике с серьезными трудностями.

РЭУ им. Г. В. Плеханова, Хачатурян Михаил, Как корпоративный университет формирует корпоративную культуру компании, формирование корпоративной культуры организации, формирование корпоративной культуры компании, особенности формирования корпоративной культуры, Создание корпоративного университета, задачи корпоративного университета

Основная задача корпоративного университета – своевременное и постоянное обеспечение компании компетентными, соответствующими корпоративной культуре кадрами. Решая этот вопрос, КУ замыкает в непрерывный цикл отбор, оценку, обучение и рост персонала. При этом организации совсем не обязательно справляется с проблемами собственными силами. На некоторые участки работы, как правило, привлекаются представители тренинговой компании.

Читайте также: Новое лицо корпоративного образования

Задачи и проблемы

Типовые задачи корпоративного университета:

– системное развитие ключевых профессиональных компетенций сотрудников как внутри компании, так и вне ее (в вузах, техникумах, училищах);

 ознакомление со стандартами деятельности, корпоративной культурой, правилами и идеологией (миссией, ценностями) компании, формирование приверженности;

 системный обмен знаниями и опытом внутри компании.

Практика показывает, что не все созданные КУ способны выполнять свои основные задачи. Особенно, когда рождение корпоративного университета продиктовано желанием руководства иметь его в своей компании и звучит примерно так: «представьте проект корпоративного университета уже завтра». У исполнителей практически нет времени на обсуждение технологии и возможных проблем.

Пример 1.

Представители корпоративного университета обратились в консалтинговую фирму с запросом на подготовку систем обучения для групп персонала под специфику деятельности организации (с учетом терминологии, сложных ситуаций, технологии работы), что предполагает четкое описание целей компании, подразделений и групп сотрудников, а также их задач и компетенций. В ходе переговоров выяснилось следующее:

– В настоящий момент специалисты корпоративного университета только начали описывать компетенции персонала, при этом желают получить уже готовые программы обучения.

– В ближайшее время планируется обновление стратегии и организационной культуры компании, что автоматически повлечет изменение ключевых компетенций. 

– Планируется организовать и за месяц провести оценку нескольких сотен сотрудников силами руководителей компании. При этом уровень готовности к этой процедуре как персонала, так и оценщиков, довольно низкий; имеется негативный опыт ее реализации (следствием чего является недоверие к тем, кто ее проводил).

Это пример непрофессионализма сотрудников корпоративного университета, выраженного в их неверном представлении об объеме внутренних работ и последовательности шагов в решении поставленных задач.

Пример 2.

Руководитель поставил перед специалистами корпоративного университета задачу: добиться того, чтобы сотрудники компании стали более инициативными. Была выстроена программа развития этого качества у персонала, проведено обучение. Однако результаты, что называется, «ушли в песок». Основная причина, повлекшая провал программы, заключалась в том, что генеральный директор только демонстрировал стремление к повышению инициативности людей. А на деле в компании использовался жесткий, директивный стиль управления: подчиненные не могли принимать решения без согласования с руководителем, что лишало их возможности вносить какие-либо предложения по работе. 

Этот пример говорит о необходимости приведения к соответствию того, что декларируется и представлений об изменениях в поведении сотрудников после обучения, а также о важности корпоративной культуры и специфики бизнеса для поддержки новоприобретенных качеств персонала. 

Модель построения корпоративного университета

Для создания эффективной системы корпоративного обучения в компании предлагаем рассмотреть разработанную Дэвидом Синкером модель уровней анализа организации, на основе которой можно сформировать параметры построения корпоративного университета (см. таблицу). 

Таблица. Модель построения корпоративного университета

Уровни анализа организации

Составляющие уровня

Содержательные нюансы, важные для построения КУ

Параметры построения КУ

Система (общая концепция бизнеса компании)

Характеристики бизнеса (продукт, клиент, технология, конкуренты). Миссия, стратегия компании

Миссия и философия, которые декларируются и транслируются, наличие их атрибутов. Конкурентные преимущества в области персонала, ситуация с подготовкой кадров. Ключевые компетенции сотрудников. Связь целей бизнеса и КУ. Оценка необходимости создания КУ

Цели создания. Технология работы. Миссия и идеология. Стратегия и принципы работы с персоналом

Организационная структура

Структура бизнес-процессов. Распределение функций, ответственности, полномочий, ресурсов

Требования к должности для каждой позиции компании. Взаимосвязь существующих систем подбора, оценки, обучения и структуры КУ. Введение дополнительных должностных функций, если они появятся с образованием КУ

Структура и состав КУ. Процедуры обучения и развития, оценки, адаптации, выстраивания карьеры и т. д. Организация их взаимосвязи. Структура полномочий и ответственности, функции сотрудников КУ. Бизнес-процессы

Политика (реальное распределение власти и влияния)

Распределение власти, информации. Ключевые фигуры

Лидеры – единомышленники и противники. Существующие каналы информации. Сбои в предоставлении данных (резюме, оценок, отчетов и т. п.)

Реальные каналы передачи сведений для КУ. Каналы, информации, которые можно использовать для управления изменениями и внутреннего PR

Корпоративная культура

Принятые формы взаимодействия. Система ритуалов. Ценности и нормы. Одобряемые формы поведения

Декларируемые и поддерживаемые ценности

Приведение форм взаимодействия, ценностей, одобряемых форм поведения в соответствие с изменившейся стратегией компании. Согласование целей и ценностей сотрудников и организации, формирование приверженности

Персонал

Реальная квалификация (знания, умения, навыки). Системы подбора, адаптации, обучения персонала. Индивидуальные особенности сотрудников

Требования к сотрудникам, их соответствие нужной квалификации, адекватность корпоративной культуре, мотивация. Знакомство работников с новыми функциями, если они появятся с образованием КУ

Требования к сотрудникам КУ (квалификация), мотивация. Системы отбора, адаптации, обучения сотрудников КУ. Программы обучения и развития, оценки, адаптации, выстраивания карьеры и т. д.



Подробно рассмотрим каждый уровень анализа организации с точки зрения параметров создания корпоративного университета. 

Уровень «Система»

Что представляет собой бизнес компании? В чем заключается его специфика? Каковы бизнес-цели фирмы и требования, предъявляемые к ее сотрудникам? Как обойти конкурентов? Какова ситуация на рынке труда? Ответы на эти вопросы помогут определить цели создания КУ, стратегию и технологию его работы, согласовать желания руководства с возможностями их реализации в компании, наметить стратегию изменений на следующих уровнях.

Корпоративный университет необходим организации, если в ней имеют место следующие факторы:

 число сотрудников достаточно велико и требуется регулярное повышение их квалификации;

 миссия, философия и цели компании сформулированы и описаны в соответствующих документах;

 конкуренция касается персонала, а не продукта. 

Уровень «Организационная структура»

Анализ на этом уровне предполагает описание должностей и требований к ним (что является основой для отбора кандидатов) как для сотрудников компании в целом, так и для специалистов корпоративного университета. Это позволяет понять, кто будет требоваться предприятию в ближайшее время. Опираясь на результаты данного анализа и исследования возможностей рынка труда, некоторые корпоративные университеты образуют «стратегические альянсы» с вузами и техникумами, включаясь в процесс подготовки кадров еще на этапе обучения будущих сотрудников в упомянутых учебных заведениях. Особенно это характерно для областей, где подготовка работников в последние годы существенно сократилась (например, технических специалистов в сфере машиностроения – наладчиков, ремонтных рабочих и др.).

Уровень «Политика»

Помогает понять реальное распределение власти в организации, выделить лидеров, которые способны помочь или помешать построению и продвижению КУ в компании. Понимание того, что происходит в неформальной среде предприятия, позволяет правильно позиционировать университет, ввести его в действие, а также выявить нестыковки в предоставлении информации компании, которые могут отразиться на его работе. 

Уровень «Корпоративная культура»

Для анализа на этом уровне необходимо ответить на вопросы: какова корпоративная культура компании? Насколько она будет мешать или помогать реализации целей КУ? Что она позволяет сделать для поддержки необходимых качеств персонала? Что нужно в ней изменить? В рамках КУ может быть создано «пространство» для обмена опытом, знаниями, а также системного решения проблем.

РЭУ им. Г. В. Плеханова, Хачатурян Михаил, Как корпоративный университет формирует корпоративную культуру компании, формирование корпоративной культуры организации, формирование корпоративной культуры компании, особенности формирования корпоративной культуры, Создание корпоративного университета, задачи корпоративного университета

Уровень «Персонал»

Это последний уровень, на котором при создании корпоративного университета можно внести коррективы в выстроенные взаимосвязи организационной структуры. Он предполагает понимание того, какие качества необходимо развивать у конкретных людей, как организовать (по персоналиям) процесс подбора, оценки, обучения сотрудников. На этом этапе встает вопрос о компетентности специалистов корпоративного университета. Поскольку речь идет о проведении программ, с помощью которых персонал сможет стать конкурентным преимуществом организации, это предполагает работу сотрудниковкорпоративного университета не только в своей зоне компетенций (тренерами, специалистами по оценке и т. п.), но и в качестве внутренних консультантов компании.

Смотрите также: Корпоративные ценности компании RESTart

Создание корпоративного университета можно сравнить со строительством завода, еще до проектирования которого нужно взять пробы почвы, определить глубину залегания коммуникаций, учесть все пожелания заинтересованных сторон. Организация корпоративного университета также требует тщательной подготовки. Мы представили один из инструментов, который поможет облегчить эту задачу и при ее решении учесть некоторые важные нюансы. 

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>

Партнёры

закрыть x