Публикации https://hr-tv.ru Thu, 21 Oct 2021 04:50:48 +0300 <![CDATA[Подбор линейного персонала на производство]]>  Подбор линейного персонала на производство 


Мозговой штурм "Подбор линейного персонала на производство"


Академия HR-tv.ru приглашает Вас принять участие в "мозговом штурме" по решению реального кейса слушателя Академии.

Задача "мозгового штурма" дать слушателям Академии возможность получить мнение коллег по сформулированной задаче. 

"Мозговой штурм" проходит в закрытом формате на платформе zoom по уникальной методологии, разработанной Академией HR-tv.ru.

Время начала 17.00 (по Москве)

Продолжительность 1,5 часа.

Зарегистрироваться можно по форме ниже. Участие в мероприятии возможно только с подтвержденной регистрацией.

]]>
<![CDATA[Home Credit Bank в Казахстане разработал программу развития лидерства]]> Программа разработана для всех уровней управленцев: Odyssey Junior направлена на мидл-менеджеров и недавно впервые назначенных менеджеров. Её основная идея – помочь молодым управленцам стать эффективными руководителями. Odyssey Middle – это «внутренняя программа MBA» для развития менеджеров стратегического уровня с опытом управления более 3 лет. Фундаментальные знания участники проекта получают в области лидерства, финансов и банкинга, развития и инноваций. Odyssey Senior ориентирован на сотрудников, показывающих выдающиеся результаты в роли преемников на позиции директоров департаментов или являющихся признанными талантами на групповом уровне. 

Проект претендует на победу в номинации  LEVEL UP бизнес-премии WOW!HR KAZAKHSTAN.

]]>
<![CDATA[Kolesa Education – это оплачиваемая трехмесячная стажировка и бесплатные онлайн-курсы для IT-специалистов]]> Kolesa Group представляет образовательный проект из двух частей: Kolesa Academy – оплачиваемая трехмесячная стажировка для начинающих IT-специалистов, стремящихся получить реальный опыт работы с продуктами. Направления разные: от стандартного мобильного разработчика и менеджера IT-продуктов до HR-менеджера в IT и автоматизаторов в QA. Kolesa Upgrade – это бесплатные онлайн-курсы по популярным IT-профессиям от практикующих профессионалов. Курс предназначен для тех, кто хочет освоить новую профессию или прокачать свои навыки.

Проект претендует на победу в бизнес-премия WOW!HR KAZAKHSTAN, номинация BE COOL.

]]>
<![CDATA[Halyk Bank создал программы для трансформации развития IT-специалистов на рынке]]> Проекты «HalykEduLab» и «HalykStart» – это две программы Halyk Bank, созданные для трансформации развития IT-специалистов на рынке. «HalykStart» – это программа для молодых специалистов и студентов IT-специальностей, позволяющая стать сотрудником банка. В 2021 году она дополнена проектом «HalykEduLab», в котором участвуют 3 ведущих технических вуза – КБТУ, МУИТ, СДУ. Главная идея «HalykEduLab» состоит в подготовке IT-специалистов по программе, максимально согласованной с существующими бизнес-потребностями.

Кейс претендует на победу в номинации BE COOL бизнес-премии WOW!HR KAZAKHSTAN.

]]>
<![CDATA[Дата-грамотность на старте карьеры становится нужнее, чем знание английского языка]]> Компания SAS, ведущий игрок на рынке бизнес-аналитики, провела исследование, чтобы узнать, как пандемия повлияла на подход к развитию карьеры, обучение и рабочие процессы.

Дата-грамотность на старте карьеры становится нужнее, чем знание английского языка, SAS, исследование, компетенции для работы, подход к развитию карьеры, развитие карьеры, новый подход к обучению, изменились рабочие процессы, Дата-грамотность, дополнительное образование, data literacy, базовое требование работодателя, соответствие требованиям работодателей, low-code аналитика, low-code, как устроиться на хорошую работу

75% опрошенных считают, что дополнительное образование необходимо в любом возрасте, для любых специальностей и при любом уровне квалификации, иначе есть риск отстать в профессиональном смысле. При этом более 80% опрошенных не отказались бы пройти дополнительное обучение за пределами компании. Меняется и набор навыков, который воспринимается как базовый: в него вошла дата-грамотность, и ее важность оценивается даже выше, чем знание английского языка.

Читайте также: Наймикс разработал для «Кари» систему администрирования всех процессов с текущими самозанятыми

Под влиянием пандемии в компаниях меняются процессы, ускорилась цифровая трансформация и, как следствие, меняются требования к сотрудникам. Для 39% участников опроса изменения сопряжены с новым форматом работы, еще 26% отмечают, что также изменилась часть задач. Около трети респондентов ответили, что их круг задач и формат работы остались прежними. В 53% компаний ужесточились требования к начинающим специалистам, а еще в 12% компаний они не изменились количественно, но поменялись качественно: требуются новые знания и навыки в дополнение к стандартным.

Дата-грамотность на старте карьеры становится нужнее, чем знание английского языка, SAS, исследование, компетенции для работы, подход к развитию карьеры, развитие карьеры, новый подход к обучению, изменились рабочие процессы, Дата-грамотность, дополнительное образование, data literacy, базовое требование работодателя, соответствие требованиям работодателей, low-code аналитика, low-code, как устроиться на хорошую работу

Хотя задачи и требования меняются, пока только каждая вторая компания уделяет целенаправленное внимание обучению персонала. Согласно данным, полученным в ходе исследования, в 51% компаний нет внутренних образовательных программ, в 24% компаний проводятся вводные курсы для новых сотрудников, в 15% есть курсы повышения квалификации по специальности и только около 10% участников сообщили, что их работодатели предлагают широкий спектр возможностей для обучения по основным и дополнительным навыкам.

Дата-грамотность на старте карьеры становится нужнее, чем знание английского языка, SAS, исследование, компетенции для работы, подход к развитию карьеры, развитие карьеры, новый подход к обучению, изменились рабочие процессы, Дата-грамотность, дополнительное образование, data literacy, базовое требование работодателя, соответствие требованиям работодателей, low-code аналитика, low-code, как устроиться на хорошую работу

Сами сотрудники считают дополнительное обучение принципиально важным: 75,6% утверждают, что оно необходимо даже для сложившихся профессионалов независимо от специальности, и лишь 2,4% участников опроса считают дополнительное образование ненужным. При этом 83% респондентов не готовы ограничиваться только внутренним обучением. Так, 39% считают, что его недостаточно, а 44%, хотя и оценивают его как достаточное, не отказались бы пройти также сторонние курсы. Лишь около 7% сообщили, что спектр опций для обучения в их компании оптимален, а еще чуть меньше 10% - что возможностей даже слишком много и на все не хватает времени.

Если говорить о конкретных навыках, то наиболее актуальными на сегодня респонденты считают умение работать в команде (85%), коммуникационные навыки (68%), эмоциональный интеллект (60%), умение работать с данными (59%), креативность (46%). Также 22% опрошенных назвали знание инструментов аналитики.

Дата-грамотность на старте карьеры становится нужнее, чем знание английского языка, SAS, исследование, компетенции для работы, подход к развитию карьеры, развитие карьеры, новый подход к обучению, изменились рабочие процессы, Дата-грамотность, дополнительное образование, data literacy, базовое требование работодателя, соответствие требованиям работодателей, low-code аналитика, low-code, как устроиться на хорошую работу

Меняется и набор основных навыков, необходимых для старта карьеры: дата-грамотность, то есть базовые навыки работы с данными, набирает актуальность. Ее назвали 54% респондентов. Это больше, чем знание английского языка – 46%, соответственно.

Как следствие, высок интерес к обучению работе с данными и аналитике. В ответ на вопрос «Как бы вы отнеслись к предложению пройти бесплатный онлайн-курс по аналитике от ведущей IT-компании?» 35% респондентов сообщили, что обязательно воспользовались бы этой возможностью, и еще 49% сказали, что скорее прошли бы, чем нет.

Дата-грамотность на старте карьеры становится нужнее, чем знание английского языка, SAS, исследование, компетенции для работы, подход к развитию карьеры, развитие карьеры, новый подход к обучению, изменились рабочие процессы, Дата-грамотность, дополнительное образование, data literacy, базовое требование работодателя, соответствие требованиям работодателей, low-code аналитика, low-code, как устроиться на хорошую работу

«Дата-грамотность, или data literacy, становится сегодня базовым требованием наравне с умением пользоваться офисными приложениями на компьютере. При этом мы видим, что независимо от профессии и специализации растет интерес к инструментам low-code аналитики. Скорость появления новых данных и их объем постоянно растут, и людям важно ориентироваться в этих информационных потоках», – говорит Михаил Княжев, директор департамента по развитию бизнеса SAS Россия.

Дата-грамотность на старте карьеры становится нужнее, чем знание английского языка, SAS, исследование, компетенции для работы, подход к развитию карьеры, развитие карьеры, новый подход к обучению, изменились рабочие процессы, Дата-грамотность, дополнительное образование, data literacy, базовое требование работодателя, соответствие требованиям работодателей, low-code аналитика, low-code, как устроиться на хорошую работу

Компания SAS является признанным лидером в сфере решений для анализа данных и партнером по инновациям для более чем 83 000 организаций по всему миру. Помимо программного обеспечения, своим заказчикам компания SAS предлагает полный спектр решений и услуг: консалтинг, внедрение, обучение и техническую поддержку.

Смотрите также: Современные технологии рекрутинга: Авито Работа

В России и странах СНГ SAS работает с 1996 года. Здесь клиентами SAS являются топ-10 российских банков (Сбербанк России, ВТБ, Газпромбанк и др.), 10 страховых компаний (Ингосстрах, Группа Ренессанс Страхование и др.), РЖД, «Аэрофлот», лидеры рынка розничной торговли (X5 Retail Group, Азбука Вкуса и др.), крупнейшие компании из телекоммуникационного и топливно-энергетического секторов, агропроизводители, государственные организации.

Фото Unsplash 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

На правах рекламы

]]>
<![CDATA[Улыбка радуги: В нашей культуре гибкие навыки – это база, которая составляет до 60% требований к потенциальному сотруднику]]> Мой личный опыт общения с коллегами по цеху говорит о том, что традиционно на корпоративном уровне при найме и развитии людей в компаниях весь фокус внимания лиц, принимающих решения, а также HR-ов всех уровней направлен на оценку знаний и умений, или hard-skills, как принято их сегодня обозначать. Безусловно, такой акцент существенным образом сокращает время адаптации сотрудника и его выход на прогнозную эффективность. Это на первый взгляд.

Улыбка радуги: В нашей культуре гибкие навыки – это база, которая составляет до 60% требований к потенциальному сотруднику, Улыбка радуги, Гусакова Ирина, гибкие навыки, навыки сотрудников, внятная мотивация, мотивация сотрудников, soft skills, оценка персонала, способы оценки сотрудников, требования к гибким навыкам, эффективность сотрудников, корпоративная культура развитие

Однако нередки ситуации, когда профессионал высочайшего уровня оказывается подлецом, обманщиком или просто неспособным к кооперации сотрудником. А уж если такой профессионал становится у руля (группы, проекта, подразделения) – можно только посочувствовать его подчиненным, коллегам и бизнесу в целом.

Читайте также: Soft и Hard Skills кандидата больше не актуальны для глобальных компаний

Мы в «Улыбке радуги» вот уже более семи лет практикуем иной подход к найму и развитию людей в компании.

Он основан на нескольких простых истинах:

1. Научить ничему нельзя, а вот научиться можно  любые знания и умения можно приобрести, если есть то, что мы внутри себя обозначаем как «внятная мотивация». О чем это? Скорее всего, об осознанности выбора  профессии, роли или компании. Для нас важно то, как человек отвечает себе на вопрос «зачем» и то, какие его действия стоят за этим ответом.

2. Сначала ценности, потом soft skills и только потом hard skills  это наш рейтинг и система приоритетов при оценке людей в рекрутинге и при развитии в рамках компании. Такой порядок основан на культурном коде компании, который мы бережно храним. Как говорит основатель «Улыбки радуги»: мельницу дают под казачка. Это о том, как важно доверие, а доверие возникает на  базе совпадения ценностной модели. Именно в этом резонансе формируются самые крепкие и долгосрочные отношения сотрудника и компании.

3. Свобода и ответственность как две стороны одной медали. Свобода в рамках задач, проектов и решений возникает тогда, когда предельно ясно, какую ответственность принимает на себя человек, выбравший для себя новую роль или задачу. Этот принцип формирует традицию договариваться «на берегу» о том, что получат обе стороны, если все получится, и что будет, если все же нет.

Теперь, собственно, о подходе к оценке. Моя практика говорит, что ни психодиагностика, ни оценка 360, ни даже ассессмент-центр, так любимые традиционно в HR, не дают такого результата, как оценка по компетенциям.  С моей точки зрения, один этот инструмент заменяет собой с десяток классических. Понятно, что у нас в «Улыбке радуги» этот инструмент тоже эволюционирует. Базовое интервью мы дополняем такими инструментами, как:

- интервью с командой - такой способ оценки позволяет не только проверить модель компетенций на актуальность, но и добавить осознанности референтной группе, которая в момент оценки в очередной раз отвечает себе на вопрос о том, какие ожидания есть относительно роли, на которую мы выбираем человека и его модели поведения. Использованию этого инструмента в нашей картине мира обязательно предшествует рейтингование soft skills для роли/позиции группой, а за интервью следует оценка/рейтингование тех же самых мягких навыков кандидата все теми же представителями референтной группы. Для ключевых ролей есть и блок аргументации участников группы по проведенному рейтингованию.

- практические кейсы для обсуждения в интервью - это конкретные ситуации из жизни компании, решение которых требует применения soft skills. Отдельной веткой этого инструмента является обсуждение с кандидатом реальных бизнес-процессов, алгоритмов или процедур, работающих в компании - точнее, поиск «узких мест» в реальных процессах. Этот инструмент избавляет нас от значительного количества ошибок при найме или развитии сотрудников в рамках компании.

Улыбка радуги: В нашей культуре гибкие навыки – это база, которая составляет до 60% требований к потенциальному сотруднику, Улыбка радуги, Гусакова Ирина, гибкие навыки, навыки сотрудников, внятная мотивация, мотивация сотрудников, soft skills, оценка персонала, способы оценки сотрудников, требования к гибким навыкам, эффективность сотрудников, корпоративная культура развитие

- дополнительным инструментом является оценка вне оценки - то есть за рамками ситуации найма мы продолжаем наблюдать за новичком и осуществляем системный сбор обратной связи - как от него самого, так и от тех, с кем он взаимодействует. Как правило, мы разделяем обратную связь по вертикали (руководитель и подчиненные) и по горизонтали (коллеги из смежных подразделений и внутри отдела) и делаем выводы по разбросу оценок - чем больше отклонение, тем пристальнее внимание к новичку на этапе адаптации.

Смотрите также: Как Северсталь развивает управленческие навыки руководителей

Поскольку у каждой компании свои требования к гибким навыкам, я намеренно не рекомендую определенный набор методов оценки. Я убеждена, что лучший подход – тот, что с опорой на здравый смысл и задачи бизнеса. Поэтому рекомендую для начала попробовать то, что представляется наиболее разумным и уместным для конкретной ситуации. Но затем очень важно продолжать работу с полученными данными, чтобы понимать, какие именно показатели позволяют с максимальной точностью спрогнозировать дальнейшую эффективность работника. В нашей модели и культуре гибкие навыки – это база, которая составляет до 60% требований к потенциальному сотруднику, а значит безусловно влияют на качество найма.

Фото Unsplash 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как руководителю повлиять на производительность сотрудников – взгляд ИТ-компании]]> Где же у него кнопка? Таким вопросом часто задаются руководители, размышляя, как замотивировать сотрудника и повысить эффективность его работы. На производительность человека влияют как внутренние, так и внешние факторы. Все личностные побуждения, которые вызывают интерес и желание работать, относят к внутренним мотивам. Внешние факторы можно условно разделить на организационные, профессиональные и социальные.

Как руководителю повлиять на производительность сотрудников  – взгляд ИТ-компании, Элина Кудишина, Oberon, производительность сотрудников, производительность сотрудников увеличение производительности сотрудников, производительность труда сотрудника, повышение производительности сотрудников, повышения производительности труда сотрудников, как увеличить производительность труда, увеличить производительность на работе

Какие же мотивы важнее? Можно ли развить внутреннюю мотивацию на успех и достижения, используя только внешние факторы? Размышляет Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon.

Читайте также: Эмоциональная поддержка сотрудников: вклад в производительность или модное веяние?

Мотивация – комплексный и сложный процесс, где все факторы взаимосвязаны. Для того чтобы повысить производительность труда в подразделении, руководителю необходимо учитывать внутреннюю мотивацию сотрудников, усиливая ее и индивидуально подбирая внешние стимулы.

Организационные факторы:

  • Планирование. Это одна из ключевых функций руководителя, которая позволяет организовать информационное поле сотрудника, определить временные периоды его деятельности и отдыха. При этом планирование актуально как в офлайн-формате, так и на «удаленке». Во втором случае работнику, особенно новичку, сложно самостоятельно выстроить работу. Тут возможны переработки, выгорание или прокрастинация. Важно помогать сотрудникам выстроить свой день так, чтобы решить намеченные задачи без ущерба для отдыха и семьи.
  • Целеполагание. Вторая важная функция менеджмента заключается в формулировании целей должности, в постановке задач и определении ключевых показателей эффективности. Таким образом у работника появляются базовые блоки фокусировки и параметры оценки своей деятельности.
  • Делегирование и автономия. Мы часто находим в учебниках по менеджменту такой вывод: если руководитель не умеет делегировать, значит он не руководитель. В каком объеме и какие именно задачи можно передать своему подчиненному, а что нужно делать самому? Формат делегирования зависит от уровня опыта и профессионализма сотрудника. Начинающему специалисту можно передать стандартную и простую в исполнении задачу, объяснив ему способы ее решения, алгоритм и результат. Более опытному работнику можно озвучить содержание задачи, необходимые сроки, результат, уточнить, какие он видит пути решения, поставить промежуточный дедлайн по задаче. Делегирование опытному эксперту включает в себя постановку цели, сроков, описание планируемого результата. При этом эксперт самостоятельно определяет способы решения задачи, ресурсы, возможные корректировки дедлайна и сценария работы. Для такой категории сотрудников важны автономия, возможность проявить свой потенциал и свобода действий.
  • Контроль и анализ результата. Без этой функции руководитель рискует получить неуправляемую команду, срыв сроков, отсутствие результатов работы. Вид и способ контроля руководитель определяет исходя из роли и опыта сотрудника.

Профессиональные факторы:

  • Обучение и развитие. Если отслеживать производительность сотрудника в динамике, можно выявлять зоны роста. Для большинства работников обучение и развитие является весомым фактором мотивации как профессионального роста, так и материального успеха. Можно составить индивидуальный план развития сотрудника, прописывайте новые области знаний, проекты, в которых он сможет развивать компетенции и повышать свой уровень.
  • Банк идей. Часто о том, как должен работать тот или иной процесс лучше всего знают исполнители. Стимулируйте инновации в компании через программы новаций и идей. Это может быть проект по внутренним бизнес-процессам, по новым продуктам и решениям. В нашей компании мы запускаем проект OberIdea, в котором смогут принять участие все сотрудники, предложить интересную идею, получить поддержку в реализации и материальное вознаграждение по итогам проекта.
  • Автоматизация, инструменты для работы. Когда рутинной работы много и на нее уходит большая часть ресурсов, может возникнуть апатия, скука, что скажется на производительности сотрудника. Оцените стоимость автоматизации, ее экономический эффект для вашего подразделения. Тогда работники не только смогут оптимизировать свое рабочее время и повысить эффективность, но и почувствуют заботу и поддержку своего руководителя.
  • Гибкий график и удаленная работа. В условиях пандемии возможность удаленной работы воспринимается на рынке труда как часть социального пакета и востребована многими соискателями. Особенно это касается сотрудников, использующих общественный транспорт. В проектных командах бывает востребован гибкий график в связи с этапностью в проектной деятельности. Задерживаясь и перерабатывая в отчетные периоды и во время сдачи работ, сотрудник должен быть спокоен, что сможет после этого восстановиться и отдохнуть.

Социальные факторы:

  • Коммуникации и обратная связь. Очень важно, чтобы коммуникации и обратная связь были обоюдными. Не только руководитель должен «спускать» задачи и устанавливать сроки. Каждому сотруднику важно быть услышанным. Разговаривайте со своими работниками, узнавайте, как проходит их день, есть ли вопросы по задачам, что нового в их жизни. Это особенно важно, когда человек работает на «удаленке» и нет возможности невербально отметить его настрой и эмоциональный фон. Обратная связь должна исходить также и от сотрудника. Насколько интересны задачи, как, на его взгляд, выстроены процессы в компании, что можно и нужно изменить, какие вопросы есть к непосредственному руководителю – если он не боится задавать такие вопросы, значит с доверием в команде все хорошо. В такой атмосфере и результаты работы выше. 
  • Поощрение (материальная и нематериальная мотивация). Премия или бонус – самый очевидный способ повысить производительность труда. Главное не забывать, что премия должна соотноситься со вкладом сотрудника, сложностью задачи, актуальностью по времени, справедливой по оценке. Иначе премия работать не будет. Но не стоит упускать из вида и нематериальное стимулирование. Приглядитесь к подчиненным. Кого-то из них порадует публичная похвала или признание успеха, благодарность, кто-то рад поучаствовать в более сложном проекте, для кого-то главное – получить новую должность или стать частью кадрового резерва. Найдя те самые «кнопки», вы сможете управлять мотивацией сотрудников на благо компании.
  • Корпоративная культура. Для благополучия команды важны не только вознаграждение или устная мотивация, но и атмосфера в команде. В корпоративную культуру должны внедряться принципы доверия и уважения, справедливой оценки и равенства. Эти ценности должны быть основой HR-бренда компании и находить свое воплощение как в корпоративных активностях и идеологии, так и во внешних мероприятиях. Тем самым вы повысите вовлеченность и производительность.
Как руководителю повлиять на производительность сотрудников  – взгляд ИТ-компании, Элина Кудишина, Oberon, производительность сотрудников, производительность сотрудников увеличение производительности сотрудников, производительность труда сотрудника, повышение производительности сотрудников, повышения производительности труда сотрудников, как увеличить производительность труда, увеличить производительность на работе
  • Хороший соцпакет. Когда удовлетворены базовые потребности сотрудника в защите, безопасности, когда здоров он сам и его близкие, человеку намного легче переключиться на рабочие вопросы и «закрывать» такие потребности как уважение в команде и признание, реализация потенциала и самоактуализация. В условиях пандемии все более востребованными становятся расширенные пакеты ДМС для всей семьи, страхование жизни, дополнительные выходные дни, оплата больничного листа до полной заработной платы. В условиях ограниченного бюджета можно предоставить сотрудникам возможность выбора наполнения соцпакета.

Смотрите также: Сбербанк: ИСУ для учебных центров

Эффективная работа персонала — это взаимовыгодный процесс, в котором заинтересован и сотрудник, и работодатель. От того, насколько грамотна выстроена внешняя система стимулирования, будет зависеть внутренняя мотивация команды и ее производительность труда.

Фото Unsplash 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Корпоративная культура: в поисках смыслов]]> Корпоративная культура: в поисках смыслов

Корпоративная культура: в поисках смыслов 

На мероприятии партнеров вы найдете ответы на сложные вопросы:

Можно ли измерить корпоративную культуру? Влияет ли она на бизнес-процессы? Как оживить корпоративные ценности? Что на самом деле думают о корпоративной культуре сотрудники и собственники компаний?

Вас ждут: Исследование ЭКОПСИ, секретные интервью руководителей и собственников о корпкультуре, игра по вовлеченности ЕВМ, воркшопы T&D Technologies, SLS In.Praktika, фасилитационная сессия PowerLexis, кейсы компаний Леруа Мерлен, Норильский Никель, Северсталь, Gilead Sciencеs, программа «MICE Метаморфозы» от партнеров клуба ПЛАНЕТА СОЧИ.

Полная программа и регистрация по ссылке

]]>
<![CDATA[Расставание по правилам, или как увольнять достойно]]> Расставание по правилам, или как увольнять достойно

Закрытый семинар

Можно ли полностью избежать ошибок при подборе персонала? К сожалению, нет. Даже если бы это было возможным, есть внешние и внутренние факторы, которые вынуждают компании увольнять своих сотрудников. И пусть процесс «расставания» из-за спада в экономике или реорганизации отличается от увольнения за плохую работу, главное, чтобы стороны расходились законно и достойно.

Этика и психология увольнения — составляющие аспекты кадровой политики предприятия. Одну из ведущих ролей в этом процесса берет на себя HR-специалист. 
 
  • Employee experience. Как управлять опытом сотрудника при увольнении? 

  • Медиация. Как не дойти до судебных тяжб и сохранить лицо обеих сторон в момент увольнения?

  • Правовые риски при расставании с сотрудниками. Как юридически грамотно организовать увольнение?

  • Профилактика эмоционального выгорания. Как остаться в ресурсе самому hr-специалисту в период сокращений?
На эти и другие вопросы вы получите ответы от ведущих экспертов семинара (ТОП-менеджера, юриста, медиатора и психолога) «Расставание по правилам, или как увольнять достойно», 14-15 октября 2021г.

Обучение проводится в лекционной и интерактивной форме: предполагает наличие дискуссий и выполнение практических заданий, упражнений. Семинар рассчитан на групповую работу слушателей, которая будет сопровождаться, анализироваться и комментироваться преподавателями- консультантами.

Узнать больше о программе и зарегистрироваться.

 

]]> <![CDATA[Малый бизнес готов доверить сложные решения нейросетям]]> Аналитики Platforma («Платформа больших данных», совместное предприятие ВТБ и Ростелекома) изучили отношение малого и среднего бизнеса к искусственному интеллекту (ИИ) и большим данным. Больше трети респондентов (36,8%) считают, что работа ИИ требует контроля и проверки результатов. Но каждый пятый (22,1%) предприниматель уже сейчас готов заменить личного ассистента на умную программу для выполнения персональных поручений. Главный аргумент для них – точность математических моделей и big data, лежащих в основе ИИ. При этом столько же (21,8%) участников исследования отводят искусственному интеллекту роль консультанта: выводы и решения в бизнесе должен делать человек, ИИ лишь помогает и рекомендует что-либо.

Малый бизнес готов доверить сложные решения нейросетям, Platforma, Platforma исследование, Platforma новости, Платформа больших данных, Платформа больших данных исследование, автоматизация, автоматизация процессов, работа с нейросетями, делегировать искусственному интеллекту, ТОП-5 задач для искусственного интеллекта, задачи для искусственного интеллекта

Абсолютное большинство (73%) представителей МСБ не имеет опыта собственной  разработки программного обеспечения или применения больших данных для бизнеса. Предприниматели привыкли использовать готовые решения для автоматизации различных процессов. Например, почти 40% предприятий сумели автоматизировать рассылку уведомлений, четверть (24,4%) компаний настроили обновление базы данных о клиентах (24,4%), почти столько же (22,5%) начали в режиме реального времени контролировать качество работы отдела продаж (22,5%). 

Опыт автоматизации большинство предпринимателей оценивает позитивно – 29,9% считают, что заметно улучшили скорость решения задач, а 27,2%, что удалось исключить человеческий фактор из важных и точных процессов. 

Если бы у бизнеса появилась возможность делегировать искусственному интеллекту конкретные задачи, то в первую очередь предприниматели отказались бы от общения с клиентами и работы с отзывами (26,1%). 23% компаний готовы доверить ИИ управление ассортиментом, еще столько же – задачи персонального ассистента (ведение календаря, назначение встреч, регламенты, заказ билетов) - 22,1%. В ТОП-5 задач для искусственного интеллекта вошли также управление продажами (17,4%) и увольнение сотрудников (13,1%). В случае последнего, предприниматели уверены, что решение основанное на анализе больших данных о работе конкретного сотрудника, будет самым объективным для бизнеса.   

Задачи, которые бизнес хочет делегировать искусственному интеллекту

В опросе приняли участие 1238 предпринимателей и руководителей предприятий малого и среднего бизнеса в возрасте от 20 лет. Регионы исследования - Москва, Санкт-Петербург, Волгоград, Казань, Воронеж, Екатеринбург, Краснодар и другие города-миллионники. Исследование проведено методом онлайн-анкетирования в октябре 2021 года.

Фото Unsplash 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
-->