Публикации https://hr-tv.ru Sun, 02 Oct 2022 18:53:32 +0300 <![CDATA[Как бывшим муниципальным и государственным служащим устроиться на работу]]> Реформы госуправления часто оставляют за бортом большое количество специалистов, многие годы проработавших на госслужбе. Это могут быть как крупные руководители в ранге министров, так и клерки среднего звена – инспекторы, секретари, советники и помощники. В бизнес-структуры их берут неохотно, а на отдельные должности им прямо запрещено устраиваться законом. О том, как бывшим муниципальным и государственным служащим устроиться на работу, рассказали эксперты Профсоюза работников торговли и услуг.

Как бывшим муниципальным и государственным служащим устроиться на работу, ограничение на трудоустройство, ограничения на трудоустройство после увольнения, ограничение на трудоустройство гражданина после увольнения, ограничения по трудоустройству, срок действия ограничения на трудоустройство, срок действия ограничения на трудоустройство гражданина, ограничение на трудоустройство чиновника, ограничение на трудоустройство госслужащего

Кодекс запрещает

Ради борьбы с коррупцией трудовое законодательство вводит для бывших чиновников ряд ограничений на трудоустройство. Это вполне обосновано – если проверяющий инспектор сможет в любой момент перейти на сторону компании, которую он проверяет, это создаст дополнительные коррупционные риски.

Читайте также: Можно ли запретить сотруднику работать у конкурента?

Ограничения для чиновников сформулированы в статье 64.1 Трудового кодекса РФ. В ней указывается, что лица, проработавшие на должностях государственной и муниципальной службы, должны в течении двух лет при трудоустройстве в подконтрольную им организацию обязаны получать согласие специальной комиссии по соблюдению требований к служебному поведению служащих и урегулированию конфликта интересов.

При этом новый работодатель должен знать, что к нему устраивается бывший чиновник, поэтому соискатель должен предоставить ему сведения о последнем месте службы, а на прежнее место работы в десятидневный срок сообщить о заключении трудового договора с новым работодателем.

Если этого не сделать, суд может счесть это проявлением коррупции и наложить на нового работодателя экс-чиновника штраф в размере до 500 тыс. рублей. Требование распространяется и на договоры гражданско-правового характера, если вознаграждение по ним превышают 100 тыс. рублей в месяц.

Перечень должностей

Ограничения распространяются далеко не на всех экс-госслужащих. Перечень должностей, которые подпадают под действие статьи 64.1 ТК РФ утвержден указом президента России от 18 мая 2009 года №557.

В нем перечислены несколько сотен позиций как на муниципальном, так и на федеральном уровне. Например, к ним относятся руководители, помощники, советники и специалисты администрации президента РФ, аппарата правительства России, аппарата Госдумы и Совета Федерации, а также министерств, агентств и служб, перечисленных в Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы.

Также ограничения касаются руководителей территориальных подразделений федеральных органов исполнительной власти и их заместителей, руководители подразделений МВД, МЧС, Минобороны, ФСБ и других силовых структур.

В указе президента перечислены должности Федеральной таможенной службы, Генеральной прокуратуры, Следственного комитета и других органов власти. Помимо них, ограничения распространяются на любые государственные должности, работа на которых предполагает выполнение организационно-распорядительных или административно-хозяйственных задач, предоставление государственных услуг гражданам и организациям, проведение контрольных и надзорных мероприятий, распределения ограниченных ресурсов (квоты, частоты связи и т.д.) и бюджетных ассигнований, управление государственным имуществом, закупки, выдачу лицензий и разрешений, хранение и распределение материально-технических ресурсов.

Только через комиссию

По закону о государственной гражданской службе (ФЗ от 27.07.2004 № 79-ФЗ), для предотвращения конфликта интересов у чиновников в каждом министерстве и ведомстве существуют комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов.

В их состав входят заместитель руководителя министерства или ведомства, начальник кадровой службы, а также сотрудники управления кадров, юридического управления и других подразделений, перечень которых определяет руководитель ведомства.

При этом, закон «О противодействии коррупции» определяет конфликт интересов как «возможность получения доходов в виде денег» и другого имущества – то есть, трудоустройство вполне подпадает под эту категорию.

По сути, комиссия состоит из бывших коллег чиновника, и, если у него на работе был конфликт, они вполне могут «перекрыть кислород» и запретить трудоустройство в организацию, которая входила в сферу его интересов на службе. В таком случае нужно идти в суд. Однако, суд не всегда встает на сторону бывшего чиновника.

Как бывшим муниципальным и государственным служащим устроиться на работу, ограничение на трудоустройство, ограничения на трудоустройство после увольнения, ограничение на трудоустройство гражданина после увольнения, ограничения по трудоустройству, срок действия ограничения на трудоустройство, срок действия ограничения на трудоустройство гражданина, ограничение на трудоустройство чиновника, ограничение на трудоустройство госслужащего

Экс-сотрудница Роспотребнадзора, которая решила устроиться на работу в городскую поликлинику, получила отказ такой комиссии, поскольку ее должность входит в перечень, на который распространяются ограничения (главный специалист-эксперт), а поликлиника входила в зону ответственности чиновницы – в частности, она участвовала в выездных проверках поликлиники, составляла протоколы об административных правонарушениях в отношении должностных лиц этого учреждения.

Смотрите также: Модернизация подготовки внешнего кадрового резерва для блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти»

Комиссия посчитала, что функции, входившие в должностные обязанности бывшей сотрудницы, позволяли ей использовать служебное положение для оказания поликлинике «выгод и преимуществ», а значит это является коррупциогенным обстоятельством, поэтому отказала ей в трудоустройстве. Суд с такой позицией согласился, апелляции не помогли.

Чтобы избежать такой ситуации, нужно либо выдержать срок в два года между увольнением с госслужбы и трудоустройством на опекаемое ранее предприятие, либо не связываться с организациями и компаниями, входившими в зону ответственности во время работы в государственном ведомстве. Это может быть другой регион или другая сфера деятельности. Важно, чтобы не было конфликта интересов, а новый работодатель вовремя уведомил предыдущего.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Через взаимодействие к цели: подборка книг о деловом общении, лидерстве и рекрутинге]]> Можно ли представить мир, где для достижения успеха не нужно уметь общаться, работать в команде и брать на себя ответственность? Мягкие навыки захватили абсолютно все профессиональные сферы – просто качественно делать свою работу уже недостаточно. Путь к цели станет утомительным, если вы не научитесь вести переговоры, собирать команду, работать с партнёрами и вовлекать сотрудников в рабочий процесс. Мы подобрали книги, которые научат использовать окружающие возможности в свою пользу.

«Три пути в страну Oz: Как построить культуру настоящей ответственности»

Роджер Коннорс, Том Смит, Крейг Хикман, Трейси Скоузен, Маркус Николс

Издательство: Альпина PRO

Страна Oz — это не волшебный мир, где мечты исполняются, стоит только стукнуть каблуками волшебных башмаков. Это компания будущего, где сотрудники вовлечены в работу, цели достигаются, а клиенты возвращаются каждый раз. Такое будущее наступит, если исправить один параметр — ответственность.

Низкая производительность, уменьшающаяся прибыль и разочарование акционеров — все это результат резкого снижения вовлеченности сотрудников в работу компании. Когда персональная, командная или организационная ответственность не работает — решить проблемы практически невозможно.

Проанализировав более сотни примеров компаний со всего мира, авторы книги «Три пути в страну Oz» предлагают новый, позитивный взгляд на ответственность. Ответственность становится личным решением каждого человека подняться Над чертой самооправдания и бессилия. Авторы помогают определить оптимальный путь — преобразование себя, своей команды или своей организации.

Книга поможет читателям оценить уже существующие навыки и выработать конкретную стратегию для дальнейшего развития. После прочтения вы поймете, что простые шаги способны изменить отношение людей к общему делу, наладить обратную связь, помочь пониманию целей и ответственности за их достижение.

«Все, что вы хотели знать о рекрутинге. Как обогнать конкурентов в гонке за профессионалами»,

Ксения Окунцева

Издательство: Альпина PRO 

Сегодня IT – одна из самых популярных и перспективных профессиональных сфер. Ни один проект не обходится без привлечения программистов, аналитиков, дизайнеров для его успешной реализации. Если собрать команду – непростая задача, то подобрать лучших IT специалистов – еще сложнее.

Качественные книги о рекрутинг встречаются редко, а IT HR практически никогда не рассматривается самостоятельно. Однако особенности сферы, специфика взаимодействия с работниками, необычные источники поиска информации отличают IT-рекрутинг и требуют определенных навыков и подходов от HR специалиста.

Где искать кандидатов? Как определить, что компания и специалист подходят друг другу? Какие вопросы задавать на собеседованиях, чтобы получить правдивые и четкие ответы? Профессиональный  IT-рекрутер Ксения Окунцева в своей книге отвечает на эти и многие другие вопросы. Автор опирается на 13 летний опыт в индустрии и рассказывает об эффективных методах формирования лучшей команды.

Книга «Все, что вы хотели знать о рекрутинге. Как обогнать конкурентов в гонке за профессионалами» – практическое руководство для рекрутеров любого уровня. Автор подробно расскажет обо всех этапах поиска талантов и интеграции их в коллектив. Вы научитесь писать привлекательные тексты вакансий, составлять тестовые задания, налаживать связь между брендом и сотрудниками, а также формировать имидж профессионального  HR специалиста.

«Переговоры за минуту: Экспресс-курс делового общения»,

Эдуард Трымбовецкий 

Издательство: Альпина PRO

От игры в песочнице до встречи совета директоров – общение играет ключевую роль в достижении целей и собственного позиционирования. Каждый день мы оказываемся в ситуациях, когда навыки эффективной коммуникации жизненно необходимы.

Книга Эдуарда Трымбовецкого “Переговоры за минуту. Экспресс-курс делового общения” – это путеводитель по миру переговоров – в ней найдется совет для любой ситуации на все случаи жизни.  Профессиональный переговорщик, консультант в области закупочной деятельности, основатель и ведущий YouTube-канала Эдуард Трымбовецкий делится 45-ю заметками, которые помогут улучшить ваши переговорные навыки во всех сферах жизни.

Столкнувшись с трудностью в общении, читатель сможет найти подходящую ситуации заметку от автора и применить алгоритмы решения проблемы и стратегии поведения, о которых рассказано в книге. Каждая заметка дополнена оригинальной прикладной иллюстрацией, которая поможет лучше разобраться в науке переговоров.

У любого человека, частью жизни которого является взаимодействие с людьми, возникает множество вопросов: Где стоит проявить жесткую позицию, а когда пойти на уступки? Какие навыки необходимы эффективному переговорщику? Как дать отпор манипулятору? Как вести переговоры о цене? «Переговоры за минуту» станет настольной книгой, способной разрешить любой конфликт, добиться желаемого результата и расположить окружающих к себе. 

«Тандемократия. Искусство «рулить» вдвоем»,

Виктория Михайлова, Гор Нахапетян

Издательство: Альпина PRO

Концепция «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» больше не является истинной. Сегодня в одиночку не достичь великих результатов. Новым подходом к лидерству стала тандемократия, где именно сотрудничество партнеров приводит к настоящему успеху.

Люди, объединенные общей идеей, миссией и ценностями достигают высоких результатов благодаря обмену мнениями, опытом и экспертизой. Стив Джобс и Стив Возняк, Эльдар Рязанов и Эмиль Брагинский, Аркадий и Борис Стругацкие, Олег Тиньков и Оливер Хьюз — известные примеры творческих и бизнес-тандемов, достигшие высот, идя к цели вместе.

Авторы книги «Тандемократия. Искусство «рулить» вдвоем» Гор Нахапетян и Виктория Михайлова считают, что в любом коллективе существуют разнообразные тандемы. Главная цель тандемократии – научиться замечать и развивать такие партерства, для этого авторы на протяжении трех лет авторы изучали примеры успешных и неудачных тандемов, а затем разработали собственную методологию и тренинговую программу для руководителей и предпринимателей.

Книга рассматривает, как работает тандем, что определяет успех партнерства, как принимаются решения. Отдельное внимание уделяется разбору личностных качества партнеров, объясняя, как использовать различия членов тандема для усиления возможностей компании. Читатель узнает все о новой форме организации, основанной на тандемных связях, которые приведут компанию к цели. 

Дарим промокод на покупку книг на сайте alpinabook.ru со скидкой 15% до 30.10.2022

]]>
<![CDATA[Руководство IT-компаний попросили позаботиться о мобилизованных сотрудниках]]> Минцифры РФ обратилось к руководству IT-компаний и операторов связи позаботиться о своих сотрудниках, призванных в рамках частичной мобилизации, пишет АиФ-Москва.

Как отмечается в сообщении в Telegram-канале министерства, множество программистов, инженеров и специалистов в сфере кибербезопасности получает отсрочки. Однако есть сотрудники IT-компаний и операторов связи, которые отправляются служить добровольцами или по повестке.

Минцифры попросило поддержать таких работников, обеспечив их ежемесячными выплатами в размере не менее 80% зарплаты, а также единовременной выплатой нескольких окладов и оформлением полисов ДМС для семей.

«Это минимум, который мы должны сделать сейчас», - отмечается в сообщении.

Напомним, частичную мобилизацию объявили в РФ 21 сентября. В рамках нее предполагается призвать 300 тысяч ранее служивших жителей страны.

]]>
<![CDATA[Как и зачем руководителю менять способы управления?]]> Любой коллектив — это живой организм, который всегда находится в процессе изменений и адаптируется к внешней ситуации. А внешняя ситуация бывает очень динамичной, особенно в современных условиях.

Зачастую руководитель осваивает какой-то один способ управления коллективом — в большинстве случаев копирует у своего руководителя или адаптирует к рабочим условиям модель из семьи или школы. Сотрудники вынуждены подстраиваться под этот стиль управления, а те, кто не смог — уходят. Так вокруг руководителя образуется коллектив.

И управляющие устают от такой ситуации, и сотрудники не получают развития. Что же делать? Развитие начинается с лидера, уверена Елена Казанцева, Международный Институт прикладной психологии и управления АРТЕ.

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с сотрудниками. Он придерживается выбранного стиля, так как считает его эффективным.

Но какой стиль является эффективным на самом деле?

Ответ прост: «эффективный» означает «адекватный». Адекватный ситуации, людям и задачам.

И если ситуация и задачи меняются, значит, и стиль управления должен меняться.

Есть много классификаций стилей — в упрощенном варианте выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жесткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

Рабочий коллектив, как и любая другая группа, развивается по законам групповой динамики. Это означает, что есть определенные этапы, которые требуют от руководителя разных стилей управления, чтобы повысить результативность на каждом из них.

Сколько бы люди ни работали вместе, когда приходит новый сотрудник, групповая динамика начинается сначала.

Первый этап — знакомство

Новый человек должен влиться в коллектив: все его индивидуальные навыки и личностные достоинства должны стать общим ресурсом. Одновременно он приносит с собой и все свои недостатки, поэтому возникает борьба — кто сильнее.

Что требуется от руководителя на этом этапе?

Помимо обычных деловых инструкций, бизнес-процессов и взаимосвязей, очень важно познакомить нового сотрудника с общими целями и ценностями коллектива. Что принято, а что не допустимо.

Как это делать руководителю? На совещании? В беседе one-to-one?

Решать ему самому. Но индивидуальные встречи неизбежны на этом этапе. И очень важна понятная постановка задач: какого результата ожидает руководитель, какие ресурсы есть у сотрудника, какие сроки, каким целям служат задачи. И также очень важно давать четкую обратную связь: что было сделано правильно, а что нет, каких навыков сотруднику не хватает, что развивать и на что обратить внимание в будущем. Здесь стиль руководства ближе к директивному. 

Следующий неизбежный этап — конфликт, когда оспариваются приоритеты и нормы

Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации разных точек зрения и сопротивлению отдельных членов коллектива установленным правилам. Могут появиться претензии к руководителю. В такой период требуются навыки разрешения конфликтов и устойчивость лидера. Многие сотрудники могут стать более лояльными компании и руководителю, если он грамотно проведет коллектив через «бурю». Важно, чтобы он владел разными стратегиями поведения в конфликте, умел управлять собственным эмоциональным состоянием, всегда держал в фокусе внимания интересы компании и проявлял уважение к коллегам и сотрудникам, несмотря ни на что. Стиль управления на этом этапе тоже близок к директивному.

Если конфликты разрешены, чаще всего начинается этап «семьи»

После эмоциональной напряженности наконец-то приходит мир, и атмосфера становится спокойной. Руководители часто «выдыхают» на этом этапе — а он опасен, потому что несет застой. Поздравления с днем рождения и совместные выезды начинаются здесь.

Задача руководителя — ставить амбициозные цели, бросать вызовы своему коллективу, воодушевлять и стимулировать. Поэтому этап «семьи» требует внимания к рынку, внешним возможностям и тому, что даст новый толчок к развитию. И здесь как никогда необходим директивный стиль управления.

Тогда естественным образом компания придет к победе или кризису.

Кризис как кажущаяся объективной невозможность достичь победы может психологически подорвать веру сотрудников в себя и реалистичность целей. Этап требует от руководителя большей личной включенности и вовлеченности, участия в решении многих вопросов. Часто  необходимы навыки смешения директивного и демократического стилей — появляется возможность вовлекать сотрудников в процесс принятия решений.

Если коллектив проходит через сложности, оптимизирует процессы и внутренние коммуникации, личностно становится более зрелым, то можно говорить о появлении команды, о реальном сотрудничестве и взаимной поддержке.

Команда начинает работать более согласованно, к принятию решений привлекают все больше сотрудников, развиваются коммуникации. Люди начинают уважать разность друг друга, видеть взаимную выгоду и важные для общей победы навыки участников.

Для этого этапа характерна напряженная, подчиненная единой цели работа всех сотрудников. Это благодатный период, когда команда сполна компенсирует вложенные в нее усилия. Цель этапа состоит в достижении реальных, важных для компании результатов и формировании у членов команды чувства гордости за свой небольшой коллектив. Здесь нужен демократический стиль управления. Но одновременно важно сохранять бдительность к возможностям отката на более ранние этапы, так как процессы продолжаются: кто-то может прийти, могут измениться задачи, ресурсы и т. д. Но после кризиса и достижения победы команда уже способна справиться с очень многими вызовами среды.

Итоги

Задача руководителя состоит в постоянном познании и развитии себя, в способности рефлексировать самому и ввести эту практику в команду. Руководитель должен постоянно работать с целями и обратной связью. Вопрос: насколько мы как команда эффективны? Ответ — настолько, насколько адекватны и результативны.

]]>
<![CDATA[Как российский рынок труда справился с вызовами весны 2022 - опрос]]> Весной этого года российский рынок труда, как и отечественная экономика в целом, оказался в состоянии, близком к кризисному. Многие работодатели и работники приостановили свою активность, пытаясь понять, какими будут новые условия существования и какой стратегии следует придерживаться в этих условиях.

Эксперты рекрутинговой компании Get experts и Русской Школы Управления опросили работодателей и специалистов о том, как они отреагировали на перемены, какие сделали выводы и каким видят свое настоящее и будущее. В исследовании приняли участие 1 049 работодателей и 967 профессионалов.

Штат персонала

На фоне произошедших изменений в социально-экономической обстановке изменилась и кадровая политика компаний. О том, что они набирают персонал в обычном или более активном, чем раньше, режиме, сообщили 41% работодателей. 28% ищут только сотрудников на замещение освобождающихся позиций. Около трети работодателей прекратили набор персонала: 23% заморозили все HR-активности, в 8% компаний заявили о решении иностранных владельцев закрыть российские офисы.

Сейчас наиболее востребованы квалифицированные специалисты в сфере продаж (48%), IT (36%), маркетинга/PR/рекламы (34%), производства (31%), финансов и бухгалтерии (26%).

Дефицит кадров

Частично дефицит кадров, о котором говорили в 2021 году, компенсировался выходом на рынок сотрудников иностранных компаний, закрывших свои российские представительства. Однако 55% работодателей отмечают, что найти специалистов нужного уровня по-прежнему сложно.

Формат работы

Сохраняется наметившийся в 2021-2022 годах тренд на использование удаленного и гибридного форматов работы, которые показали свою эффективность. В том или ином виде (для всех сотрудников либо с исключением для некоторых категорий) они применяются в двух третях (67%) компаний. Работники также оценили преимущества удаленки. Однозначно готовы работать в офисе 25%, только при необходимости — 67% и не готовы прощаться с удаленной работой 8%.

Приоритеты профессионалов

В условиях сохраняющегося дефицита высококвалифицированных кадров рынок продолжает оставаться кандидатским: именно специалисты решают, оставаться им на имеющейся работе или искать другую, и устанавливают приоритетные критерии при поиске работы. В целом списки основных причин сохранить имеющуюся работу и ключевых критериев при выборе нового работодателя совпадают и остаются практически теми же, что и год назад. Единственным существенным изменением можно назвать заметный рост значимости такого показателя, как стабильность компании на рынке: его называют в числе первых и как повод остаться, и как одно из оснований выбора нового работодателя, а потерю стабильности — одной из причин для увольнения.

«Весна серьезно пошатнула рынок труда, только пришедший в себя после пандемии, и заставила почувствовать нервозность всех его участников — как компаний вне зависимости от их масштаба, так и специалистов. Число вакансий и соискателей тогда сократилось в разы, — комментирует результаты исследования генеральный директор Get experts Ольга Шамбер. — Все заняли выжидательную позицию, чтобы понять, что происходит и как себя вести в этих обстоятельствах. Уже к концу мая наметилась явная «оттепель», работодатели стали понемногу увеличивать свою активность, а соискатели — смелее выходить на рынок. С каждым месяцем количество актуальных вакансий и резюме, появляющихся на рынке, только растет. Пока нельзя говорить об окончательной стабилизации рынка труда: постоянно появляющиеся новые внешние факторы могут негативно на нем сказаться. Но игроки рынка, стараясь это предусмотреть, меняют свои стратегии. В частности, компании перестраивают внутренние бизнес-процессы, а специалисты рассматривают возможность получения смежных или принципиально других специальностей».

«Многие соискатели сейчас оказываются в сложных условиях из-за нехватки профессиональных навыков — они не могут полноценно конкурировать с более опытными специалистами. Чтобы изменить ситуацию, им необходимо делать особенный упор на развитие жестких навыков (hard skills), которые привязаны к выполнению конкретной работы. Для работодателей именно эти навыки сейчас играют ключевую роль при подборе сотрудников. Об этом важно помнить, планируя свое дальнейшее карьерное развитие», — комментирует Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления.

]]>
<![CDATA[Как выстроить отдел кадровой аналитики с минимальным бюджетом]]> Алессандро Линари – глава отдела кадровой аналитики компании Vodafone UK, рассказывает о том, как поэтапно и с минимальным бюджетом выстроить отдел кадровой аналитики.

Три с половиной года назад я присоединился к Vodafone, чтобы создать там отдел кадровой аналитики. И первым делом я сосредоточился на ценности, которую аналитика приносит HR, на создании инфраструктуры и масштабировании команды. Мой подход не для всех: организации разные. Он для тех, кто не имеет больших финансовых возможностей для создания отдела, но хочет работать с аналитикой.

Организации, которые плохо знакомы с этой сферой, осознают преимущества принятия решений на основе данных, но не имеют опыта создания и развития команды. А ведь здесь требуется сложный набор навыков и задач: от разработки программного обеспечения до умения проводить расширенный анализ. И не только HR, но и делового партнерства и консалтинга. Приобрести все эти навыки за короткий период времени сложно и требует больших инвестиций, окупаемость которых непонятна. В этой ситуации сработает поэтапный подход, потому что инвестиции будут распределены на более длительный период и их продуктивность можно будет проанализировать путем достижения каждого их отдельных этапов.

Первая стадия. Определяем ценность аналитики для бизнеса. Это может сделать небольшая команда из 1-2 человек.

На раннем этапе команда аналитиков небольшая, гибкая и растет в зависимости от требований бизнеса. Небольшой размер обеспечивает оптимальную окупаемость инвестиций, поскольку команда может сосредоточиться на 1-2 проектах, которые имеют более высокие шансы на успех. Это также обеспечивает ее более легкую интеграцию и принятие остальными сотрудниками отдела кадров, которым может потребоваться время, чтобы приспособиться к новому способу работы.

И эти первые два человека должны обладать разнообразным набором навыков.

Во-первых, это технические навыки для создания и поддержки инфраструктуры данных, которая будет разработана вместе с отделом IT или инженерным. Набор навыков может включать в себя IT-навыки (например, умение создавать базы данных и делать инжиниринг данных), кодирование, машинное обучение, визуализацию.

Во-вторых, деловые навыки. Команде требуются хорошие коммуникативные навыки, чтобы общаться с заинтересованными сторонами нетехнического профиля. Сотрудники должны обладать коммерческой проницательностью, чтобы определять возможности, которые приносят пользу бизнесу, и у них должен быть опыт реализации сложных аналитических проектов.

В-третьих, команде нужно заручиться поддержкой высшего руководства. Любые изменения встречают сопротивление на первых порах, поэтому поддержка лидеров существенно поможет. И в-четвертых, новые сотрудники должны уметь руководить. Первые месяцы важно будет грамотно управлять изменениями, хорошо владеть тайм-менеджментом.

Новой команде потребуется долгое время (до 18 месяцев), чтобы зарекомендовать себя. Способность создавать ценность имеет решающее значение на этих начальных этапах, и команда должна сосредоточиться на предоставлении практической информации для бизнеса, приняв методологию анализа, основанного на фактах. Рекомендую учитывать следующие позиции:

1) Аналитический проект соответствует бизнес-приоритетам и дает ответы на актуальные бизнес-вопросы. Например: индивидуальная/командная продуктивность, эффективность продаж и организации.

2) Бизнес-цели лидеров переводятся в набор гипотез, которые можно проверить с помощью данных. У лидеров обычно есть мнение, основанное на опыте и интуиции, о том, как должно выглядеть решение проблемы. Это можно использовать для определения рабочих гипотез и приоритетов работы.

3) Данные о персонале анализируются и подтверждают или опровергают гипотезы, способствуют лучшему пониманию бизнес-проблем.

4) Основываясь на фактах, полученных в результате анализа, аналитик создает набор действий, которые можно отслеживать с течением времени.

5) Созданы инструменты для отслеживания выполнения плана действий и их эффекта. В результате приоритеты бизнеса могут измениться, а это приведет к новому циклу анализа.

Вторая стадия. В то время как первая группа сосредотачивается на анализе данных, создается другая группа HR-аналитики, которая имеет более широкий охват и работает со всеми областями данных: отчеты, анализ данных, решения на основе данных, автоматизация, стратегия и управление. Для этого требуется большая команда и другая структура, но это позволяет создать интегрированную стратегию, которая ускорит цифровую трансформацию.

1. Отчетность и информационные панели. Работа с отчетами очень трудозатратна и не должна входить в компетенцию команды на ранней стадии, когда в приоритете высокодоходные проекты, а не рядовые действия. Первоначально отчеты, как правило, ограничиваются стандартными показателями HR (например, увольнения, численность персонала, разнообразие). По мере увеличения использования информационных панелей запросы становятся более сложными и требуют интеграции с источниками данных, не связанных с персоналом (например, показатели производительности, затраты и доходы).

2. Контроль и анализ данных. Потребность в аналитических данных будет расти, поэтому нужна структура взаимодействия, которая может обеспечить надлежащее планирование и распределение ресурсов по проектам, а также управление ключевыми заинтересованными сторонами. Группе аналитиков нужен контролирующий орган, который будет нести ответственность за реализацию плана.

3. Решения на основе данных. Второй команде может потребоваться разрабатывать программные решения собственными силами и управлять сторонними инструментами. Поэтому людям нужны навыки работы с программным обеспечением и доступ к IT-инфраструктуре, предназначенной для аналитики. В идеале это обеспечивается IT-службой организации.

4. Автоматизация.  Для многих компаний она является ключевым элементом цифровой трансформации. Это очень ресурсоемкая деятельность, поэтому важно решить, будет ли ей заниматься вообще отдел HR или какой-то другой.

5. Управление данными и стратегия. Стратегия аналитики устанавливает долгосрочное видение для команды и предоставляет основу для оценки бизнес-задач. Руководитель группы HR-аналитики должен входить в команду HR-руководства, чтобы лучше понимать краткосрочные и долгосрочные приоритеты бизнеса и вносить свой вклад в формирование стратегии управления персоналом. Команда должна взаимодействовать с финансовым отделом, отделом безопасности и IT, с другими техническими группами.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru. Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как мотивировать персонал небольшой компании в кризис]]> От того, насколько персонал лоялен к компании, насколько он мотивирован на выполнение своих задач, напрямую зависит успешность и эффективность бизнеса. Особенно важна мотивация в период кризиса, когда привычная ситуация становится непредсказуемой и нестабильной, рассуждает Роман Малышев, основатель компании Asgard.

Для небольшой компании в период кризисов важно, чтобы система мотивации сотрудников была максимально гибкой. Что это означает? Она должна быть максимально нацеленной на результат — отдел продаж, отдел маркетинга и в идеале административный персонал должны быть завязаны на достижение компаниями всех поставленных целей. Таким образом компания приобретает способность быстро сжиматься и быстро расширяться в том случае, если рынок вдруг развернется в плюс. 

К сожалению, в условиях кризиса руководители некоторых компаний не хотят разрабатывать и внедрять системы мотивации, руководствуясь мыслью, что мотивация в условиях кризиса не нужна, поскольку сотрудники и так боятся увольнения и готовы работать в любых условиях, чтобы не лишиться заработка. 

Этот подход в корне неверный.

Многие квалифицированные кадры при таком отношении руководства просто покидают компанию, а те, кто остается, находятся в постоянном стрессе из-за боязни потерять работу, что отрицательно сказывается на эффективности труда. Грамотный руководитель даже время кризиса использует для того, чтобы упрочить кадровый потенциал компании, удержать на рабочих местах ключевых работников и привлечь новых специалистов, которые покинули прежние места работы из-за неграмотной кадровой политики.

Сегодня в активе руководителя есть два способа мотивации – материальная и нематериальная. В условиях кризиса необходимо сочетать оба способа, исходя из финансовых возможностей компании, ожиданий работников и корпоративных целей. Применение последних дает сотрудникам моральное и эмоциональное удовлетворение от самого процесса работы и повышает их лояльность.  Но использование только нематериальной мотивации не может дать необходимого эффекта, поскольку не учитывает вклад отдельного сотрудника в развитие компании.

Вот только несколько мотивационных методов, которые можно использовать при работе с сотрудниками.

Информирование персонала о реальной ситуации в компании и предпринимаемых мерах по ее улучшению

Сотрудники, как правило, не меньше руководства переживают о судьбе компании. В ситуации глобального кризиса негативная информация распространяется очень быстро, так что новости о закрытии предприятий и массовых увольнениях поступают практически в онлайн-режиме. Это ведет к развитию стрессовой ситуации в коллективе, люди начинают думать о необходимости поиска нового места работы, о проблемах в будущем. Неопределенность всегда является сильнейшим стресс-фактором, поэтому крайне важно информировать сотрудников о положении дел в компании и по возможности выражать уверенность в завтрашнем дне.

Способ информирования зависит от специфики компании, в небольших коллективах руководитель нередко общается с сотрудниками напрямую. В такой беседе, кроме характеристики ситуации, в которой находится компания, нужно отметить еще несколько моментов:

  • меры по выходу из кризиса и ожидаемые результаты от их выполнения;

  • возможный вариант развития событий в том случае, если упомянутые меры не будут приняты;

  • роль сотрудников в реализации программы по преодолению кризиса – персоналу необходимо дать понять, что его работа для компании очень значима.

Поощрение сотрудников за эффективную работу

Этот метод неплохо работает в любой ситуации, в том числе и в кризисной, при этом, как показывает практика, важную роль играет и материальное, и нематериальное поощрение. Как уже говорилось, заменить один вид другим невозможно, поскольку удовлетворенность персонала, особенно кадров высшего звена зависит в равной степени от обоих факторов.

Так, например, попытки стимулировать работников только увеличением заработной платы – это самый затратный вариант для компании, неприемлемый в условиях кризиса. Стандартные премии для всех работников тоже не дают нужного эффекта, поскольку каждый конкретный сотрудник не чувствует, что компания заинтересована именно в нем. В этом случае можно применять не единый процент премии, а распределение надбавок в зависимости от эффективности работы. Кроме того, действенным способом мотивации являются скидки на производимую продукцию, льготы, страховки, бесплатное медицинское обслуживание, беспроцентные кредиты.

Большинство персонала должно быть замотивировано на достижение финансового результата, при этом важно понимать точку безубыточности компании, и исходя из этого привязывать персонал к процентной мотивации, к KPI при выполнении конкретных поставленных задач на том или ином посту. На каждой должности есть ценный конечный продукт, и сотрудник должен понимать, какую задачу он выполняет внутри компании, соответственно, и мотивацию необходимо корректировать исходя из целевых действий, которые приносят результат, а в идеале влияют на денежный доход внутри компании.

Что касается нематериального поощрения, то его примером могут стать различные конкурсы на звание «Лучшего сотрудника» и т.д. Но следует учесть, что такой способ по разным причинам может оказаться приемлемым не для всех членов коллектива – кто-то остро нуждается в деньгах, а кто-то просто не хочет выставлять свою работу напоказ. При правильной организации и определении критериев оценки работы участников такой способ мотивации будет эффективным и малозатратным.

Неформальное общение и поддержка сотрудников

В период кризиса важно не отказываться от корпоративных традиций, чем грешат многие руководители, стремясь сократить расходы. Очень хорошо мотивирует персонал тимбилдинг в его различных проявлениях – это могут быть и спортивные мероприятия, неформальные поездки, тематические корпоративы, обучающие мероприятия, митапы и т.д.

Для коллектива важно видеть, что жизнь в компании идет по-прежнему, существует некая стабильность, а руководство заботится о своих сотрудниках. 

]]>
<![CDATA[В Москве объявлены победители бизнес-премии WOW PRO 2022]]> 26 сентября 2022 года состоялась II премия, кейс-конференция и выставка в сфере управления персоналом #WOWPRO! 9 проектов PROвайдеров HR-услуг претендовали на победу и были презентованы бизнес-сообществу страны.

 

Победителями бизнес-премии WOW PRO стали:

Компания HRlink с проектом «Как ЭркаФарм снизили расходы на кадровый документооборот на 60%, внедрив платформу HRlink» победила в номинации DIGITAL SOLUTIONS, где представлены проекты по разработке и внедрению IT-решений.

Участвовали: Workle Pro, HRlink, Motivity, VK HR Tek, Цифровая HR платформа.

Проект «Как внедрение системы обучения и адаптации заложило фундамент новой цифровой корпоративной культуры и повысило eNPS на 155%» принес победу компании Motivity в номинации LEVEL UPВ номинации участвовали проекты по обучению и оценке сотрудников компаний.

Участвовали StickPeek, ЛитРес / MyBook, Motivity, Надежда Фелисеева Caresoul.

Внеконкурсные выступления также представили:

  • GamEducation - Игровое обучение от 0 до 100%: как вовлекать сотрудников в обучение и повышать его эффективность с помощью игровых механик.
  • Газпром нефть - Профессионалы по требованию: гибкий ответ на вызовы бизнеса.
  • Smartway - Автоматизация командировок: как создать комфортную среду для сотрудников.

«В период турбулентности и перемен надежный партнер на вес золота. Сегодня на мероприятии у HR-сообщества была возможность познакомиться с новыми решениями PROвайдеров услуг в сфере управления персоналом и напрямую обсудить все открытые вопросы и «подводные камни», — отметила основатель и руководитель WOW GROUP Гоар Ананян

Цель мероприятия — показать весь спектр провайдеров HR-услуг и выделить лучшие кейсы на рынке. WOW PRO — это возможность получить признание профессионального сообщества и представить реализованный проект.

Рейтинг провайдеров услуг в сфере управления персоналом

На площадке WOW PRO также были озвучены результаты исследования рынка провайдеров услуг в сфере управления персоналом, на основе которого был составлен Всероссийский рейтинг.

Первые места в рейтинге заняли:

ТОП-10 HR-tech компаний — 1С

ТОП-10 HR-консалтинговых компаний — Анкор

ТОП-10 Wellbeing продуктов и услуг — Понимаю

ТОП-10 компании по геймификации — Pryaniki

ТОП-10 компаний по обучению и развитию персонал — Академия Яндекса. STEPIC

ТОП-10 компаний по оценке персонала — Экопси

ТОП-10 рекрутинговых агентства — Анкор

ТОП-10 сайтов по поиску сотрудников — Superjob

ТОП-10 сервисов по автоматизации HR-процессов —  1С

Организатор WOW GROUP занимается производством и дистрибуцией уникальных образовательных продуктов и контента по теме управления человеческим капиталом. Продукты WOW GROUP ориентированы на международное бизнес-сообщество.

 

]]>
<![CDATA[Как прокачать собственную эффективность и управлять стрессом: практика MBTI]]> Типология личности Майерс–Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator, MBTI), основанная на идеях Карла Густава Юнга и одобренная Американской психологической ассоциацией, известна в нашей стране еще с 1978 года. Сегодня она широко применяется в бизнесе, помогая руководителю не только лучше понимать подчиненных, но и максимально эффективно раскрыть свои управленческие способности. Бонусом – понимание того, как бороться со стрессом в турбулентном мире и, несмотря ни на что, быть в ресурсе.

Своим личным опытом использования типологии MBTI делится Ольга Чижевская, исполнительный директор Ассоциация медицинских центров и врачей «Лига подиатрии», директор ООО «Подиатр».

Прежде всего, я хотела бы сделать отступление, что с системой MBTI я познакомилась достаточно недавно. Имея в багаже понимание себя и команды, с которой я работаю.

Разумеется, уместить человечество в рамки всего лишь 16-ти типов – задача со звездочкой. Тем более при заполнении опросников люди, оценивая себя как бы со стороны, неизбежно лукавят. Равнозначно тому, как втягивают живот перед зеркалом или накладывают фильтры в соцсетях. В тестах срабатывает тот же механизм «идеализации». Тем не менее, несомненное зерно истины в результатах все же есть. Главное не относиться к ним, как к истине в последней инстанции, но видеть возможность освоить свой «каркас личности».

Ответь на сотню вопросов и получи код из четырех букв

Адаптированные опросники Майерс–Бриггс включают порядка сотни вопросов (60— в упрощенной версии), ответив на которые, можно получить четырехбуквенный код. В свою очередь, четырехбуквенные группы делятся на двухбуквенные подгруппы. Эксперты в области MBTI подсчитали, что для управленцев в России характерен NF-тип - интуитивно-чувствующий. Людей этого типа отличает, с одной стороны, склонность к творчеству и изобретению новых путей решения нетривиальных бизнес-задач. А с другой — им свойственен эмоциональный, интуитивный, а не логический способ принятия решения. Есть склонность «выбирать сердцем».

Я сама отношусь к NF, а точнее к ENFJ, где  E – Экстраверт, N – Интуит, F – Чувствующий, J – Судящий.

Мой тип личности носит имя «Наставник». Такие  люди – выраженные эмпаты. Они не просто тянутся к окружающим, но и «чувствуют» их, готовы поддерживать. Они любят быть в центре внимания —  «подзаряжаются» при помощи социального взаимодействия. Хорошо чувствуют себя на руководящих должностях. Вести за собой людей, вдохновлять их на свершения – в их природе. Быстро находят закономерности и связи между абстрактными идеями. Любят планомерно и последовательно двигаться к цели. Предпочитают четкий устоявшийся распорядок.

Сотрудники в их команде чувствуют себя достаточно комфортно, поскольку прирожденная эмпатия «наставников» и умение чувствовать других помогает раскрыться даже самому скромному сотруднику в коллективе.

В то же самое время, «наставникам», погруженным в нужды окружения, крайне важно не забывать о себе, чтобы своевременно восстанавливать ресурс не только с помощью социального взаимодействия.

В работе над собой типирование помогает мне, в том числе, определиться, что дается мне легко, а что сложнее. С этим пониманием я могу «прокачивать» свои «слабые стороны», стремясь к гармонизации личности. Плюсом, добиваясь того, что мне «не свойственно от природы», я получаю дополнительное удовлетворение о того, что «новая вершина взята».

Проработка собственной эффективности

Типирование помогает увидеть как бы стороны свои основные качества и понять, какие из них помогают в жизни и ведении бизнеса, а какие, напротив, мешают.

Так, например, выраженная зависимость от внешней оценки — отличная почва для манипуляции. А значит, необходимо ощутить свою любовь к «социальным поглаживаниям» и поискать достойную замену в ежедневном проговаривании личных достижений.

Нетерпеливость по отношению к рутине и монотонной деятельности дает мне понимание, что соответствующие задачи можно и нужно делегировать, отстраиваясь от микроменеджмента и получая самый ценный ресурс — время. И здесь мне на руку как раз такая особенность ENFJ, как умение распределить подчиненный коллектив «по ролям».

Оборотная сторона эмпатии «наставников» – низкий порог стрессоустойчивости. Да, «чувствующий» босс легче понимает подчиненных. Умеет находить общий язык с самыми разными людьми и нередко оказывается в роли «социального переводчика». Однако оборотная сторона медали в этом случае – способность «заражаться» эмоциями от коллег. Вплоть до ощущения раздражения в команде обеспокоенных людей или, скажем,  на переговорах во враждебно настроенном окружении конкурентов. Зная эту особенность, я всегда анализирую свое состояние в рабочем процессе. И если чувствую, что эмоции движутся в негатив, стараюсь дать себе паузу на переосмысление ситуации. Пять минут практик осознанности дают мне возможность понять – это я испытываю гнев или его транслирует окружение.

Понимая и принимая такую особенность своего психотипа как работа на нескольких направлениях одновременно, я все же пытаюсь действовать менее импульсивно и «тормозить» себя в попытках объять необъятное. С этой целью весной этого года я начала практиковать занятия йогой. Правда, и тут поторопилась. Желая быстро  двигаться вперед, я слишком рано начала пробовать перевернутые позы. В результате получила дискомфорт и боль. Пришлось делать паузу и шаг назад. Получила знак, что нужно двигаться маленькими шагами. Сейчас я учусь осознанно подходить к своему телу, к тому, что я делаю. Без работы на максимуме, после чего неизбежны откаты назад. Постепенно и плавно двигаться вперед – моя новая стратегия.

Реакция на стресс неотделима от типа личности. Для людей с буквой E (Extravertion) крайне важно проговорить проблему. Интуитам (iNtuition) необходимо уловить настроение, связи между явлениями и событиями. Пути возврата в ресурсное состояние также определяются четырехбуквенным кодом, и зная это, проще найти «ключик» к себе в непростых ситуациях, которые подбрасывает нам современная бизнес-среда.

Мое J-Суждение отвечает за любовь к планированию. И в период беспрецедентных перемен меня, прямо скажем, вгоняло в панику то, что привычный мир с обозримым горизонтом планирования рушится как карточный домик. Но четкое понимание того, что в данном случае я испытываю стресс от невозможности предсказать перемены и это согласуется с моим психотипом, помогало мне сохранять ресурсность, нивелировать стресс.

Последние полгода я училась привыкать к изменениям. Училась готовить «План B», а на всякий случай еще и С… Практиковала гибкость, умение на ходу менять сценарии. Например,  сейчас, когда сейчас мы готовим профильную конференцию, ориентируясь на обстоятельства непреодолимой силы, которые могут произойти, мы планируем и офлайн, и онлайн формат одновременно.

Сократить влияние стресса в атмосфере тотальной неопределенности  мне помогает проработка «альтернативных сценариев поведения» на отдыхе. Это неплохо «разгружает»! Попробуйте в отпуске побыть своей противоположностью. Если вы постоянно общаетесь с людьми, проводите дни в релаксации, слушая шум волн, меньше общайтесь. Привыкли постоянно планировать? Хотя бы на уикенд отмените жесткий распорядок дня, чтобы немного восстановиться.

Использование MBTI при работе с коллективом

Зная психотипы своих сотрудников, я учитываю это при выстраивании рабочего процесса. Давая ту или иную задачу, я понимаю, что, скажем, Х предусмотрит все детали, но, возможно, упустит перспективу, а Y — наоборот. Таким образом, развитие событий не будет для меня сюрпризом, и я смогу предусмотреть, где «подстелить соломки».

Будучи 17-й год руководителем компании, я интуитивно (как настоящий N – Интуит), пришла к тому, что, не смотря на F (Чувствующий) в психотипе мне нужно осторожнее  проявлять свою эмпатию при принятии сложных решений. В том числе  связанных с увольнением людей или с введением каких-то санкций. В такие моменты я ставлю себя на место «юридического лица». В этот промежуток времени я становлюсь компанией, следую ее интересам. Я понимаю, что сохранить бизнес можно только если каждый сотрудник будет достаточно эффективен, будет на своем месте. Коллектив движется со скоростью самого медленного участника – это истина, про которую нельзя забывать.

При этом, если я вижу, что участник коллектива «стопорит» процесс, это вовсе не означает его незамедлительное  увольнение. Возможно, ему подойдет другое место внутри компании.  Могу привести конкретный пример: я переводила сотрудников-экстравертов, засидевшихся за бумажками, из бухгалтерии в продажи. И это было опытом, удачным для всех сторон.

Как не ошибиться при типировании по MBTI

Многие из нас в буквальном смысле примеряют те или иные «социальные маски» и настолько привыкают к ним, что могут не вполне точно отвечать на вопросы теста. И дело тут не в озорстве или позерстве. Иногда человек в буквальном смысле становится «заложником образа» и выбирает некую линию поведения, которая соответствует ему.

Другие пытаются вычислить «правильные ответы», и это тоже влияет на результат.

Настроение, текущая жизненная ситуация также могут повлиять на выбор ответов. Например, MBTI не рекомендуется использовать для типирования, если отвечающий испытывает глубокий стресс.

Еще один риск, который необходимо учитывать, возможность «программирования» поведения в зависимости от данных тестирования. Если человек становится «заложником образа», он начинает выстраивать линию поведения согласно психотипу, иногда в ущерб делу и самооценке. Вот почему тесты необходимо расшифровывать в тесной проработке с психологом и/или MBTI-тренером. Это даст возможность обсудить, как именно полученные результаты соотносятся  с вашим характером. Все-таки все мы имеем приближенность к некому психотипу, но не копируем его. Индивидуальность никто не отменял.

В заключение – о любви

Методика MBTI приобрела необычайный всплеск популярности в последние годы, благодаря южнокорейским «айдолам» (поп-звездам), проходившим личностные тесты для того, чтобы подобрать себе идеального «романтического» партнера. Кстати, согласно легенде, сама история появления MBTI в большой степени связана с… историей любви. Катарина Бриггс была изумлена выбором своей дочери Изабель, выбравшей в суженые Кларенса Майерса. Слишком он отличался от всей их семьи характером. Будущей основательнице метода казалось, что молодые люди совсем не подходят друг другу. Жизненные перипетии натолкнули на мысль об исследовании психотипов, а дочь продолжила ее начинание.

]]>
<![CDATA[Частичная мобилизация сотрудников: что делать HR, если в компанию придет повестка?]]> Указом Президента РФ №647 объявлена частичная мобилизация. В соответствии с ней на военную службу призываются граждане в запасе, не имеющие права на отсрочку. Так гласит ст. 17 ФЗ о мобилизации. Для работодателей это «гром среди неба», ведь документ касается почти каждой компании. К тому же основная проблема – запутанность правовых норм, связанных с военной тематикой. Все они опубликованы в разных документах – Положениях, Указах, Методических рекомендациях, Постановлениях. Требования в них иногда дублируются. Новые изменения еще не все официально утверждены. Когда будет возможность, их надо все изучить. Сейчас попробуем просто и понятно разобрать, что делать HR, сохранив спокойный ритм работы.

Понять, кого могут призвать

В соответствии с Указом в призыв могут попасть военнообязанные, которые находятся в запасе, в соответствии с п. 1 ст. 52 Закона от 28.03.1998 № 53-ФЗ. К ним относятся: уволенные с военной службы с зачислением в запас, прошедшие обучение в военных вузах или с военной подготовкой в государственных вузах, не проходившие службы в связи с освобождением или отсрочкой, женщины с военно-учетными специальностями (лечебное дело, фармация, информатика и др).

На сегодня нет утвержденного документа, когда именно призовут сейчас. Из озвученных в СМИ заявлений мы опираемся на разряды запаса, которые указаны в военном билете, с учетом ст. 53 Федерального закона от 28.03.1998 № 53-ФЗ «О воинской обязанности и военной службе». Исходя из этого мобилизация затрагивает «первый разряд» (или категория А), сюда входят: солдаты, матросы и сержанты до 35 лет, младшие офицеры – до 50 лет, майоры и подполковники – до 55 лет. Женщины в запасе сюда не входят.

Изучить, кто может получить отсрочку

Отсрочку от призыва фиксирует ст. 18 Федерального закона от 26.02.1997 № 31-ФЗ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации». Сюда входят 10 категорий граждан: забронированные сотрудники, признанные временно не годными к службе, получающие высшее образование по очной форме обучения, занятые уходом за больным родственником, воспитывают 4-х и более детей, родители-одиночки для детей до 16 лет и др.

Но здесь надо следить за информацией, которая постоянно уточняется. Например, Указом №647 Президент РФ дал отсрочку работникам оборонно-промышленного комплекса, позднее Минобороны своим решение дало отсрочку еще нескольким сферам: IT, СМИ и ряд других.

Узнать о забронированных

Бронирование – освобождение или отсрочка от военной службы для ряда организаций и должностей. Ее цель – обеспечить бесперебойное производство и сохранить ключевых сотрудников в периоды мобилизации и военного положения. Такое правило установлено ст. 23 Закона №31-ФЗ. Но списков освобожденных должностей и предприятий в открытом доступе нет – это засекреченная информация. В основном это – производственные сферы, службы связи, коммуникации, IT и т.д. Чтобы выяснить, относится ли компания или отдельные специальности к забронированным, сделайте запрос в комиссию по бронированию по адресу компании. Во время мобилизации такие комиссии создают в военкоматах или районных администрациях. Если есть – конкретные сотрудники получат карточки забронированных на определенный срок. Данную информацию надо сообщить в военкомат (если комиссия в муниципалитете).

Отпустить на службу, но сохранить место

Если вы ведете воинский учет в компании, повестки на мобилизованных придут вам (если воинский учет не ведется или сотрудник не давал военный билет, повестку он получит сам и должен ее показать). Задача – ознакомить работника с повесткой под роспись, сообщить в военкомат, что вручили ему документ и обеспечить явку в указанный срок. Везти его лично вы не обязаны, но оформить и отпустить – надо. При этом сотруднику надо сохранить рабочее место.

При отсутствии работника главная задача – постараться сказать ему о повестке и сообщить в военкомат об отсутствии работника. Если знаете причину – ее тоже. Кстати, отпуск или удаленная работа – не могут быть отговоркой.

22 сентября вышло Постановление Правительства №1677 о сохранении рабочих мест для тех, кого мобилизовали. Оно должно действовать по аналогии с режимом простоя, когда сотрудник компании, объявившей простой, может временно устроиться в другую организацию. А трудовой договор с ним приостанавливается, но не расторгается. Проблема в том, что эти уточнения в ТК РФ никак не отражены, как нет и термина «приостановка». Полагаем, что в данном случае надо издать приказ с сохранение рабочего места, сославшись на Постановление. Придумайте особую отметку для табеля учета и временно исключите из базы для расчета зарплаты. Приглашать ли на это место сотрудника на срочный договор – решать вам.

Чем рискуют компания и сотрудник?

В этой связи напомним об ответственности. Для работодателей она не столь серьезна. Компанию могут оштрафовать на сумму до 3000-5000 тыс. рублей (ст. 21.2, 21.4 КоАП РФ), если не сообщить о повестке или не предоставить в военкомат информацию о военнообязанных.

Гораздо больше рисков у самого призывника. По ст. 328 УК РФ за уклонение его могут оштрафовать на 200 тыс. рублей и/или лишить свободы до 2 лет. Хотя в УК РФ ест понятие пособника. Если вдруг кто-то решит помочь призывнику уклониться, уехать, избежать сборов, его также могут привлечь по ст. 328 УК РФ. Кстати, если сотрудник отказался получать повестку, лучше зафиксировать это актом и сообщить в военкомат.

Поставить систему воинского учета

Небольшие штрафы и отсутствие жесткого контроля со стороны военкоматов – поэтому многие компании все еще не имеют воинского учета. Но все вышесказанное – экстренные меры из-за отсутствия системы. Воинский учет не даст отсрочку, но организует правильную и спокойную работу, когда и вы, и сотрудники будут знать всю информацию и необходимые действия. Поэтому главное – встать на воинский учет. Во-первых, зарегистрироваться в военкомате, во-вторых, проверить личные дела сотрудников, попросить военные билеты и сказать, что это важно и компании, и сотрудникам. Наконец, вести отчетность и сообщать в военкомат о призывниках и военнообязанных. Кстати, если в компании есть автопарк (полноприводные машины, автобусы, грузовики, спецтехника и т. д.), на основании Указа Президента РФ от 02.10.1998 №1175 «Об утверждении Положения о военно-транспортной обязанности») , лучше начать вести их учет. Военкомат может запросить данные. Только в таком случае военный комиссар быстро и точно ответит на любой ваш вопрос.

]]>
-->