Публикации https://hr-tv.ru Tue, 26 Mar 2019 00:52:43 +0300 <![CDATA[Как нарциссизм влияет на карьерный рост]]> Нарциссизм – это свойство характера, которое заключается в гиперболизированной самовлюбленности и завышенной самооценке, зачастую не соответствующей действительности. У такого человека нарушена адекватность восприятия «я» реального, на первый план выходит «я» идеальное. Рассказывает Наталья Ван, директор по HR.

Как нарциссизм влияет на карьерный рост, ООО МКК «Срочноденьги” Наталья Ван, Нарциссизм, чрезмерный нарциссизм, расстройство личности, собственное значение нарцисса, нарциссы очень ранимы, самолюбование, нарцисс, нарцисс не цветок, самовлюбленный человек, самовлюбленный на работе, самовлюбленный в работе

Такое свойство характера, как нарциссизм, открывается чаще всего у молодых людей в возрасте от 21 до 28 лет. Это объясняется тем, что поколение родилось и выросло во времена крупных исторических перемен. Произошел распад целой страны и образование нового государства. Тогда многие люди лишились работы, потеряли деньги в следствии инфляции, учились жить в новой реальности.  

Читайте также: 5 типов идеальных сотрудников, которые нужны любой компании

В то время, когда страну трясет от кризиса, на улицах неспокойно, заводы закрываются, рожать детей считается верхом неразумности. В результате экономического кризиса получили еще и демографический упадок. Детские сады и школы закрывали из-за нехватки детей.  

Получается, что в среднестатистической семье 90-х рос один, максимум два ребенка. Родители стремились обеспечить им достойное существование, покупать лучшее, отказывать себе и баловать вопреки всему. Это поколение выросло не в условиях коллективизма, когда все поровну для всех, а наоборот, когда все доставалось одному. Следствием такого воспитания стал возросший уровень эгоизма. Нарциссизм, по сути, является гиперболизированной формой эгоизма.

Нельзя сказать, что эгоизм и нарциссизм в частности, имеет какое-то строго определенное влияние на жизнь и карьеру человека. Это свойство характера может иметь как положительное, так и отрицательное значение. 

Нарцисс любит себя и хочет получить самое лучшее, чтобы этого достичь он прилагает максимум усилий и показывает отличный результат. Таким образом, гиперэгоизм служит мотивацией для достижения головокружительных успехов. Удачными примерами могут служить выдающиеся бизнесмены, которые создали крупные компании, имеющие целую сеть филиалов, с многочисленными штатами. Они стали успешными и богатыми, в том числе благодаря большой любви к себе.

Но есть и другая крайность. Если нарциссу не дают возможности брать ответственность на себя, он привыкает жить за счет других, думать, что все вокруг должны – семья, школа, работодатель. Сам факт, что человек пришел на работу, он считает достаточным для наступления его успеха. При достижении определенного возраста он думает, что настала пора продвижения по службе, хотя конкретных действий для этого совершено не было. Если такой человек попадает в сферу, где ответственность коллективная, и нет индивидуальной оценки эффективности, вкладывать свои усилия он не будет. Нарцисс, как сбитый самолет, останется в своих амбициях и не сможет вырасти.

Как нарциссизм влияет на карьерный рост, ООО МКК «Срочноденьги” Наталья Ван, Нарциссизм, чрезмерный нарциссизм, расстройство личности, собственное значение нарцисса, нарциссы очень ранимы, самолюбование, нарцисс, нарцисс не цветок, самовлюбленный человек, самовлюбленный на работе, самовлюбленный в работе

Поэтому, именно первоначальный выбор работодателя для молодого специалиста может стать решающим. Эгоизм и высокая самооценка для карьеры - очень хорошее преимущество. Ведь любить себя и хотеть добиваться успеха правильно и нужно.

Смотрите также: Читать по лицам? Легко!

Нарциссам рекомендуется выбирать профессиональную область, связанную, например, с продажами, где оценивается именно индивидуальный результат. Тогда есть все шансы превратить нарциссизм в большое преимущество и стать успешным.  Поместить нарцисса в среду, где нужно «отсиживать» время, значит полностью уничтожить его амбиции.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Применение геймификации на этапе подбора персонала]]> Весь мир учится, играя в игры. В последнее время геймификация стала полномасштабным трендом и проникла в большинство бизнес-процессов. Если раньше компании использовали этот инструментарий для увеличения уровня вовлеченности персонала, то сегодня эксперты находят новые грани применения. О своем опыте рассказывает Дмитрий Магировский.

 

Применение геймификации на этапе подбора персонала, Дмитрий Магировский, ГК «Emerson Consulting», геймификация при подборе персонала, геймификация и подбор персонала, геймификация в hr, вопрос подбора сотрудников, эффективность геймификации, форматы геймификации

Вопросы подбора персонала вызывают у бизнес-сообщества все больше и больше вопросов. Нужно нанять трех сотрудников – не проблема. А что, если конкурс достигает сотен людей на одну вакансию? HR-службы будут проводить часы за копировальной машиной, печатая резюме. На проведение собеседований уйдут недели. Многие кандидаты не дождутся своей очереди и вовсе потеряются. В практике бизнес-консультантов есть принципы эффективности, которые не допускают «ущемление» интересов бизнеса. Ежедневно приходится искать решения для задач, с которыми еще вчера даже опытные управленцы справлялись по наитию.

Читайте также: От тематических пятниц к геймификации: опыт Северсталь-ЦЕС

В прошлом году меня порадовал звонок от одной из коллег. Ей поручили построить межрегиональную систему подбора персонала для одной из страховых компаний.

KPI выглядел как вызов: по итогу нужно было принять в удаленный штат порядка трехсот страховых агентов. До этого за тот же срок HR вводил в работу не более 25 агентов. Сеть региональных представительств расширилась, и для обеспечения необходимого объема продаж было принято решение увеличить «человеко-мощности» более чем в 10 раз.

Первым делом мы отказались от всех наработок и методик, которые использовались ранее. Вместе с этим, сконцентрировались на том, как можно превратить систему подбора и первичного инструктажа в игру. Не заставлять же кандидатов в 21 веке прочитывать по сотне страниц. Тут даже у самого целеустремленного соискателя пропадет любое желание. Вторая задача, которую перед собой поставили – ускорить прохождение по воронке. Хотелось создать систему, которая сможет переваривать от ста кандидатов с сутки, экономя наше и их время. Нужно было, чтобы вместо 2-3 недель вся процедура занимала 5-7 дней и, в-третьих, не зависела от человеческого фактора.

Пройдите видеокурс в АКАДЕМИИ HR-tv.ru: Геймификация в обучении. Опыт лучших.

Шаг первый. Отделу маркетинга поручили разработать одностраничный сайт, где была бы представлена максимально полная информация о компании и самой вакансии. После изучения у кандидата не должно остаться вопросов. В прежней версии вакансии она лишь вызывала вопросы, а не давала ответы на них. В стремлении сделать предложение о работе компании часто прячут конкретику за красивыми словами. Итог – читаешь, а ничего непонятно. 

Шаг второй. Оставив заявку на сайте, кандидату было предложено задать интересующие вопросы в чате поддержки, а также пройти тестовое задание. Сделать это можно было с компьютера или скачав мобильное приложение. В это же время на почту и по смс кандидату приходило уведомление о том, что его резюме рассмотрели и предлагают в дистанционном режиме пройти к следующему этапу. Как потом рассказывали нанятые сотрудники, их впечатляла скорость реакции компании на выполненные ими действия. По факту человек даже не смотрел резюме. Система делала всё автоматически, опираясь на результаты анкеты.

Шаг третий. Тестовое задание разбили на три этапа: ознакомление с деятельностью компании, изучение одной группы продуктов и сдача аттестации по базовым стандартам клиентского сервиса. У компании было видео, которое мы загрузили и, просмотрев его, достаточно было ответить на 15 вопросов в режиме теста с выбором ответа.

Если кандидат не набирал минимально необходимое количество баллов, ему приходил отказ. Остальных ждала презентация, которую обычно высылали потенциальным клиентам. Время на изучение не было ограничено. Потом нужно было снова пройти тест, но в нем было уже 30 вопросов. Результаты теста превращались в набранные баллы, а соискателям представлялся общий рейтинг кандидатов. Они не только видели, на каком месте находятся, но и согласно результатам получали виртуальную медаль. Отстающим давали медаль «Отличное начало», среднечкам «Победитель прокрастинации», а лидерам «Лучший кандидат».

До третьего теста доходили далеко не все. Изучив стандарт обслуживания, теперь нужно было ответить на 40 вопросов. Многие бросали на пол пути. Кто проходил полностью и набирал нужно количество баллов – автоматически приглашался на кофе с руководителем в своем городе. Заметьте, не на итогое собеседование! Важно было «отблагодарить» кандидатов за пройденный путь.

Применение геймификации на этапе подбора персонала, Дмитрий Магировский, ГК «Emerson Consulting», геймификация при подборе персонала, геймификация и подбор персонала, геймификация в hr, вопрос подбора сотрудников, эффективность геймификации, форматы геймификации

Шаг четвертый. HR-менеджеру оставалось лишь писать кандидатам с порталов, приглашая в рекрутинговую воронку. Он же звонил тем, кто бросил прохождение теста на полпути, чтобы уточнить и ответить на вопросы. Однако большая часть кандидатов, все же приходила по рекламе. Практика показала, что соискатели из социальных сетей особенно хорошо вовлекались в процесс. Более возрастным кандидатам приходилось сложнее, и они частенько звонили или писали на почту. Тут уже сразу понятно, у кого хорошее владение ПК было добавлено в резюме для красного словца.

Смотрите также: Развитие человеческого капитала в компании «НорНикель»

Неважно насколько технологичным оказалось решение, для всего нашлись платформы, которые помогли справиться с задачей с минимальными затратами. Сложнее было управленцам пережить переход на новый формат. Но цифры говорили сами за себя. Сотни кандидатов, отсутствие необходимости расширять штат и возможность в любой момент масштабировать механизм подбора. Миллионы (которых не было) были сэкономлены, а игровые механики превратили процесс закрытия сложной вакансии в любопытные цифры на мониторе. 

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным]]> Все руководители используют совершенно разные стили управления в работе с подчиненными и выстраивании производственных процессов. У каждого есть свои сложившиеся стереотипы о том, как руководить и управлять. Однако далеко не все из них помогают выстроить по-настоящему эффективную работу.

Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным, Татьяна Попова, ДАКСЕР, Управленческие стереотипы, что такое управленческий стереотип, стереотипы руководителя, стереотипы менеджера, мешает эффективному управлению, современные принципы эффективного управления

Проведение совещаний

Одним из важнейших инструментов взаимодействия между департаментами являются собрания. Они проводятся для обмена информаций, подведения итогов, выстраивания дальнейшей стратегии, а также для определения планов. Однако важно четко понимать их реальную необходимость и правильно определять регулярность таких встреч.

Читайте также: Думай как директор: как принимать успешные решения

Наиболее частые совещания подходят для отдела продаж, поскольку их результат требует особого контроля. Такие встречи помогают каждому сотруднику быть в курсе результатов всего отдела, а также разобрать нюансы или сложности, которые возникали.

Если повестка встречи носит информационный характер, то мы предпочитаем не тратить на нее время, отдавая предпочтение информационной рассылке.

Стереотип «добрых отношений»

Некоторые руководители думают, что если у них добрые отношения с подчиненными, то те в свою очередь будут хорошо работать. Это стереотип, который работает не всегда и не со всеми. Есть сотрудники, выполняющие свою работу хорошо и качественно вне зависимости от формата взаимоотношения с руководителем. Другим же необходимо соблюдать субординацию, иначе они выходят из-под контроля.

Департамент персонала уделяет особое внимание анализу психотипов наших сотрудников, чтобы помочь руководителям определить правильную форму взаимоотношения со своей командой.

Работа «от звонка до звонка»

Еще одним распространенным стереотипом является строго регламентированное время прихода и ухода сотрудников, который сложился еще со времен режимных предприятий. Считается, что, если сотрудник приходит и уходит вовремя, то он эффективно выполняет свою работу на протяжении всего времени. К сожалению, это далеко не так. Существуют так называемые биологические часы, пики активности, креативности и творчества. У каждого человека совершенно индивидуальный ритм жизнедеятельности, который не всегда укладываются с график работы с 09:00 до 18:00.

Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным, Татьяна Попова, ДАКСЕР, Управленческие стереотипы, что такое управленческий стереотип, стереотипы руководителя, стереотипы менеджера, мешает эффективному управлению, современные принципы эффективного управления

Поэтому грамотному руководителю необходимо понимать и чувствовать каждого подчиненного, выявляя его индивидуальность и способности для того, чтобы каждый из них показывал максимальный эффект в работе.

Смотрите также: Коучинг как технология управления

Лишняя отчетность

Линейным сотрудникам не всегда понятен смысл дополнительных отчетов. Если есть реальная необходимость предоставления расширенных и промежуточный отчетов, дублирования и копирования документов, то руководителю необходимо или объяснить сотрудникам важность такой работы или менять свой стереотип о том, как его подчиненные должны управлять собственными рабочими процессами. Ведь очень часто они не понимают значения этой работы, особенно, если она занимает много времени.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[В PERI автоматизировали систему управления персоналом]]> За последние несколько лет компания Peri очень сильно выросла: в регионах открылись новые офисы, штат компании заметно увеличился. Стало сложнее управлять внутренними процессами и объективно оценивать результативность сотрудников. Перед компанией встала задача выстроить HR-процессы таким образом, чтобы их реализация была удобна в любом регионе и при этом не терялась связь и коммуникация между сотрудниками и подразделениями. О деталях реализованного проекта рассказали: Светлана Долгополова, руководитель отдела по работе с людьми, Светлана Грызлова, менеджер по обучению и развитию персонала и Ольга Коробова, менеджер по подбору персонала.

 

Проект претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW!HR 2019, партнер номинации – Oracle.

]]>
<![CDATA[«Норникель» привлек кандидатов blockchain игрой]]> Подбор ИТ-специалистов – пожалуй, одна из самых сложных задач, которую приходится решать современному рекрутеру. Это особая категория кандидатов, с которыми не работают многие инструменты привлечения, которые отлично действуют на других соискателей. Впрочем, ахиллесова пята у ИТ-соискателей все-таки есть. Это сложные и амбициозные задачи. Интересный проект, позволивший подобрать узкоспециализированных ИТ-сотрудников, реализовали в компании «Норникель». О подробностях рассказала главный менеджер отдела подбора персонала и кадрового мониторинга «Норникель» Кристина Несина.

Проект претендует на победу в номинации Play Hard бизнес-премии WOW!HR 2019.

Идея проекта

В 2018 году «Норникель» стал одним из главных партнеров компании SAP на их ежегодном форуме в Москве в блоке «Цифровая трансформация». Это главное мероприятие, которое собирает за два дня более 6000 профильных экспертов и специалистов. В рамках этого мероприятия была проведена blockchain игра «Никелевый код».

Во-первых, сложно представить себе более подходящую площадку для найма экспертов SAP. Во-вторых, это отличная возможность для промышленной компании рассказать ИТ-аудитории о своих проектах.

Проект полностью реализован силами сотрудников – от разработки до тестирования и администрирования игры, включая всю работу на площадке во время форума. 

Предпосылки реализации проекта

О необходимости работать с молодежью в компании задумались, когда поняли, что если этого не делать специально и целенаправленно, то быстро проиграют конкуренцию ИТ-компаниям и более сильным в плане коммуникации игрокам рынка. В целом, все промышленные компании, реализующие глобальную программу цифровой трансформации идут по этому пути – делают очень интересные и сложные проекты, но часто не могут связать свой опыт с конечной задачей, поэтому перспективные кандидаты выбирают более «понятные» компании.

Итак, приступая к внедрению проекта, в компании старались решить две задачи: сделать качественную имиджевую активацию и нанять сотрудников. Получилось и то, и то.

Этапы реализации проекта

С форматом проекта определились достаточно быстро – коллеги из ИТ уже пробовали что-то подобное сделать для других проектов, в том числе для системы адаптации персонала. Окончательное решение в пользу геймификации приняли совместно с директором по ИТ и проектной командой, куда вошли сотрудники HR и ИТ департаментов.

Это современный и понятный аудитории формат. Wow-эффект рассчитывали получить с помощью технологии Blockchain, которая была на пике спроса. Игра требовала от участников быстрой регистрации, поэтому, помимо резюме, мы смогли собрать хорошее контактное поле для дальнейшего взаимодействия с аудиторией – проекты и по SAP, и на основе Blockchain набирают обороты в компании.

Уникальность проекта заключается в том, что он был сделан полностью сотрудниками «Норникеля». Все, за исключением покупки «сувенирки» и создания лэндинговой страницы, сделали своими силами за три недели.

Проектная команда состояла из 9 человек, трое из которых – сотрудники HR. На стенде компании в дни форума работали еще два сотрудника команды подбора персонала на два сотрудника ресепшн. 

Основным инструментом подготовки кейса стал чеклист и регулярные встречи, в основном, в формате телефонных звонков. За несколько дней до мероприятия звонки стали ежедневными. За ведение чеклиста, сбор проектной команды, решение административных вопросов (от брендирования стенда до согласования сувенирной продукции) отвечал HR.

Вызовы проекта

В период реализации проекта столкнулись с некоторыми трудностями:

  1. Собрать и администрировать проектную команду, которая ранее вместе друг с другом в подобном формате не работала и даже территориально была распределена в разных офисах Москвы, оказалось не просто. Кроме того, накануне мероприятия в «Норникель» пришел работать новый ИТ-директор. Ушло определенное время, чтобы услышать и «выровнять» ожидания и возможности всех участников. На этом этапе очень важно договориться между собой и эмоционально стать одной командой.
  2. Настроить и посчитать HR-метрики и эффективность тоже получилось не сразу. Небольшая предыстория: «Норникель» - относительно недавно целенаправленно работает с брендом работодателя. Отраслевая аудитория HR-сотрудникам очень хорошо знакома, все метрики и референтные значения по ней были давно собраны.

С ИТ-аудиторией все обстояло иначе – она более доступная для онлайн-коммуникации, но гораздо более конкурентная на рынке труда. «Никелевый код»  первая большая активация «Норникеля» для такой аудитории, поэтому метрики и цели ставили сами себе «на ощупь», исходя из целей по найму и общей концепции работы с EVP в онлайн-каналах коммуникации. В итоге, все необходимые данные удалось собрать.

Первая реакция

В «Норникеле» были готовы к любым неожиданностям. Ежегодно компания организует значительное количество больших оффлайн ивентов, и понимает, что предусмотреть все форс-мажоры невозможно. Тем не менее, на конкретном мероприятии их не было – игра работала, вся команда физически присутствовала на площадке и помогала общаться с аудиторией, даже «сувенирка» была доставлена вовремя и в нужном количестве.

Самой большой неожиданностью стала большая вовлеченность аудитории – учитывая то, что это был первый опыт, в «Норникеле» рассчитывали на меньшее количество участников, поэтому призы за сложные вопросы в игре закончились в первый день.

Результаты

Участниками игры за 2 дня форума SAP стали 369 человек, 70 человек прислали резюме в течение двух недель после форума или откликнулись на открытые вакансии, 14 человек было нанято для работы в компании.

Затраты компании на проведение игры составили 670 000 рублей на создание лэндинговой страницы и покупку функциональных призов победителям.

фото «Норникель»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019

]]>
<![CDATA[В компании Level Group о персонале заботится искусственный интеллект]]> В компании Level Group реализовали проект на основе искусственного интеллекта. Самообучающаяся нейронная сеть анализирует данные в корпоративных коммуникационных сетях и помогает предотвращать увольнения, снизить уровень конфликтности и определить возможности профессионального развития персонала. Подробности о внедрении Digital-ассистента развития персонала рассказала директор по персоналу Анна Вайнер.

Проект претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW!HR2019.

]]>
<![CDATA[Бизнес-игра привлекла в СОГАЗ сотрудников поколения Z]]> Страхование относится к тем сферам бизнеса, которая испытывает сложности с привлечением молодых специалистов. Работодателям в борьбе за ценные кадры приходится постоянно внедрять самые актуальные и продвинутые инструменты поиска кандидатов. В компании СОГАЗ успешно реализован геймифицированный проект. О деталях кейса рассказывает Соня Котова, HR-бизнес партнер.

Проект претендует на победу в номинации Be Cool бизнес-премии WOW!HR 2019. 

Идея проекта

В страховой компании СОГАЗ внедрили пилот программы стажировок и продвижения бренда работодателя среди молодых специалистов с применением самых актуальных практик на рынке: от цифрового привлечения и отбора до геймификации.

Фокус сделан на комплексную программу, результат которой конвертировался в формирование интереса кандидатов поколения Z к карьере в страховой отрасли в целом, и в компании в частности, а также получение практического опыта работы для стажера и внедрение инновационных идей, создание кадрового резерва для компании.

Предпосылки проекта

До 2018 года работа со студентами в компании была сфокусирована на организации производственной практики при минимальном пороге отбора. Во время практики основные задачи были техническими и не представляли большого интереса для студентов. Как следствие, компании приходилось предпринимать дополнительные усилия в конкуренции за внимание перспективного молодого специалиста.

Бренд работодателя был малоизвестным в силу отсутствия розничного канала, широкой рекламы и непопулярности сферы страхования среди молодежи.

Впрочем, с восприятием бренда работодателя со стороны профессионалов также предстояла большая работа. Предпосылками этому были слухи о переезде и предстоящие реорганизации – из чего кандидаты делали вывод, что в компании может быть нестабильно. Не добавляло плюсов бренду работодателя отсутствие культуры карьерного продвижения.

Пилот

Поскольку не все руководители подразделений были готовы принимать участие в программе и отсутствовал отработанный проверенный механизм, решено было реализовать пилотный проект, рассчитанный на 30 стажеров в одной локации (20 на неоплачиваемую двухмесячную стажировку, 10 на оплачиваемую полугодовую стажировку). Акцент сделали на насыщенную программу, которая дает стажеру интересный практический опыт, а подразделению возможность привлечь свежий взгляд на текущие бизнес-задачи.

Для привлечения замотивированных студентов вышли на конкурентный рынок работодателей и провели рекламную кампанию среди 200+ тысяч активных студентов. Для этого был создан лендинг, интересное представительство в соцсетях, качественная цифровая рекламная кампания, в основе которой лежала установка на эмпатию к аудитории.

HR-специалисты компании освоили работу в соцсетях: завели карьерные страницы, создали рекламу. Кроме этого, использовали традиционные инструменты привлечения соискателей среди перспективной молодежи: рассылки и амбассадоров в вузах.

Разработана многоэтапная система оценки претендентов на стажировку с заранее заданными таргетами по воронке:

  • анкета (онлайн) – 500 студентов;
  • кейсы + видеоинтервью (онлайн) – 120 студентов;
  • специально разработанная страховая бизнес-игра, на очный этап которой было приглашено 60 студентов. Игра состояла из 3 этапов на страховую тему, которые, как слоеный пирог, были разбавлены творческими заданиями. При этом «скелет» страховой игры был настолько непростым, что будущие стажеры и их наставники сплотились в настоящие команды, что дало синергический эффект.

Была создана матрица, которая анализировала результаты оценки стажеров и с учетом требований руководителей подразделений выдавала наиболее подходящих кандидатов.

И если до страховой игры будущих наставников обучали тому, как быть асессором на игре, то после нее было организовано обучение наставничеству с фокусом на работу с поколением Z, постановку задач и обратную связь.

Этапы реализации

Руководителем проекта выступил начальник отдела подбора персонала. В команде также работали руководитель направления внутренних коммуникаций и руководитель направления отдела подбора персонала, а к отдельным мероприятиям приглашали других HR сотрудников, например, из центра управления талантов и группы аналитики. Наполнение контентом было организовано командой отдела подбора персонала. При проведении страховой бизнес-игры из команды HR было выделено около 10 человек из разных направлений.

Так как для компании это был первый опыт решили привлечь внешнего подрядчика на два участка: методологическая основа программы и рекламная кампания с отбором. При этом вся работа проводилась совместно в тесном контакте, чтобы в дальнейшем при масштабировании HR-команда компании могла выполнить такой проект самостоятельно.

Была разработана первая страховая игра. В рамках непосредственно стажировки создали книгу стажера, материалы по адаптации и обучению для развития soft и hard skills, мероприятия для знакомства со страховой деятельностью и получения информации из первых уст о карьере в страховой компании.

Было выпущено несколько коммуникаций для всех сотрудников компании: до начала проекта о его старте, по окончании финального этапа отбора по итогам проведения страховой бизнес-игры, перед окончанием стажировки было приглашение на защиту стажерами проектов, а также по окончании двухмесячной и полугодовой стажировок об итогах.

Проект внедрялся в кратчайшие сроки, поэтому некоторые этапы шли параллельно. Во время этапа рекламной кампании и отбора шел этап разработки бизнес-игры, после финального этапа отбора и до начала стажировки разрабатывалась программа стажировки. Некоторые обучающие материалы готовились во время стажировки, чтобы была возможность сразу адаптировать под аудиторию.

По плану работа над программой должна была начаться раньше, стартовали на несколько месяцев позже. Но завершился проект вовремя.

Реакция персонала

Сначала часть сотрудников с некоторым недоверием отнеслась к проекту. Для его нивелирования команда проекта от HR проводила встречи перед каждым этапом и отвечала на все возникающие у участников от бизнес-подразделений вопросы. Было два ярких неожиданных момента. Страховая бизнес-игра была направлена только на отбор, так как это был единственный очный этап отбора, где наставники могли увидеть своих будущих стажеров в деле. Но правила оказались настолько сложные, что наставникам пришлось выступить не только в роли ассессора, но и в роли помощника. Это существенно увеличило уровень командообразования и вовлеченности.

Второй неожиданностью стала результативность отбора – на стажировку было отобрано больше ребят, чем планировалось. Причем чаще всего инициатива о приглашении на стажировку исходила от сотрудников, которые изначально были настроены скептически к самой идее найма молодого и малоопытного специалиста.

Результаты проекта

Уникальность проекта заключается в смене парадигмы работы со студентами – от «берем всех на практику и техническую работу» до «привлекаем для проектов и создаем кадровый резерв из лучших».

Сегодня в компании работает 4 выпускника проекта, а еще с одним есть предварительная договоренность о найме после окончания вуза. На масштабированную по итогам пилота программу стажировки на 2019 год уже принято 118 заявок на стажеров в 28 городах России.

 

Фото СОГАЗ

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019

]]>
<![CDATA[Как «Мой РТК» повысил зарплату сотрудников МТС]]> В розничной сети МТС внедрили мобильное приложение, которое позволяет персоналу самостоятельно в режиме 24/7 следить за тем, сколько денег они заработали. Благодаря новой программе эффективность сотрудников выросла на 10%, повысилась вовлеченность и укрепились связи между руководителями и подчиненными. Подробности о концепции и этапах разработки приложения «Мой РТК» рассказала Ольга Якименко, начальник отдела организационного развития и идейный вдохновитель проекта «Мой РТК».

Проект претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW!HR 2019, партнер номинации – Oracle.

]]>
<![CDATA[Big Data помогла сотрудникам розничной сети МТС зарабатывать больше]]> В розничной сети МТС разработали и внедрили систему, которая на основе большого количества исторических данных о продажах позволяет оптимизировать график работы сотрудников. В частности, система WFMдает возможность зарабатывать больше за счет присутствия сотрудника на рабочем месте в часы с максимальным клиентским трафиком. О деталях реализации проекта рассказала Наталья Черкинская, руководитель проекта WFM.

Проект претендует на победу в номинации HR Hero бизнес-премии WOW!HR 2019

]]>
<![CDATA[«BNS на стиле» повысил KPI персонала]]> HR-специалистам компании BNS Group удалось повысить уровень вовлеченности персонала и выполнения KPI, организовав для сотрудников компании мобильный конкурс-квест «BNS на стиле». Конкурс, организованный в формате Fun дал вполне ощутимые результаты: снизилась текучесть персонала, увеличились продажи и качество обслуживания клиентов. Подробнее о проекте рассказала Натаван Романова, директор по управлению персоналом.

Проект претендует на победу в номинации Play Hard бизнес-премии WOW!HR 2019.

]]>

Партнёры