Публикации https://hr-tv.ru Fri, 19 Jul 2019 21:37:23 +0300 <![CDATA[Война полов: кому легче построить карьеру в российской компании]]> Кажется, гендерные преимущества в построении карьеры - вечная тема для споров экспертов. Многие из них укоряют Россию за то, что карьерные возможности специалистов-женщин дискриминируются. В частности, дам практически нет в политике и топ-менеджменте государственных структур. Однако в частном бизнесе женщин много и они добиваются весьма отличных результатов. Свою точку зрения на проблему высказала Инна Нозик, генеральный директор компании «PRO-MANAGEMENT».

- Однозначно, в моей компании пол никак не влияет на карьерный рост. В данный момент в компании соотношение мужчин и женщин составляет 55% на 45%, чуть больше женщин.

Инна Нозик, PRO-MANAGEMENT, У кого в Вашей компании больше шансов на карьерный рост: у мужчин или у женщин, карьерный рост, карьерный рост мужчин, карьерный рост женщин, женщина и карьера, карьеры мужчин и женщин

Больше скажу, для меня и возраст не имеет значения — мой партнер по бизнесу и большая часть сотрудников старше меня. Для меня важнее другие моменты: заинтересованность, мотивированность, включенность, «горящие глаза», желание делать чуть больше, чем положено — тогда и результаты выше.

Мы готовы вкладывать ресурсы в развитие сотрудников, персонал регулярно проходит обучение.

Читайте также: Существует ли гендерное неравенство при приеме на работу?

Если человек растет и у него есть потенциал, я сама развиваю и помогаю дорасти до руководящей позиции. Иногда нужно назначить человека на должность, даже если ты видишь, что ему немного не хватает знаний и компетенций — тем самым ты даешь толчок к более активному росту. Я всегда руководствуюсь этим правилом, если вижу потенциал.

Буквально недавно разговаривали с одним из партнеров на тему карьеры мужчин и женщин. Мне задали вопрос: «Каково Вам быть женщиной-руководителем?» (к слову, я на руководящих должностях с 18 лет).

Я сказала, что прекрасно себя чувствую на этом ответственном посту, я никогда не сталкивалась с ущемлением по гендерному признаку. Либо мне повезло, либо сегодня в профессиональной жизни люди не разделяют мужчин и женщин. Хочется верить, что второе.

Кроме того, давайте не будем забывать, что очень многое зависит и от самих сотрудников. Никто не отменял наличие, так называемого «стеклянного потолка» — это несуществующий барьер, который находится в головах женщин. «Я женщина, меня будут ущемлять, на меня не так посмотрят, у меня семья, и я не смогу совместить все это...» — вот простые примеры таких блоков.

Считается, специфика работы играет важную роль. Я 17 лет работала в региональном информационном центре - там соотношение мужчин и женщин было примерно 50/50. Практически весь бэк-офис компании состоял из женщин, но, например, среди продавцов были в основном мужчины. Работа была достаточно сложной, разъездной, и на дорогу уходило много времени, требовалось проводить большое количество встреч — мужчинам было проще с этим справляться. Они были мотивированны получать высокий оклад и зарабатывать больше.

Инна Нозик, PRO-MANAGEMENT, У кого в Вашей компании больше шансов на карьерный рост: у мужчин или у женщин, карьерный рост, карьерный рост мужчин, карьерный рост женщин, женщина и карьера, карьеры мужчин и женщин

Когда я работала исполнительным директором в модном доме, соотношение составляло около 99% женщин на 1% мужчин: из мужчин были только охранник, хаускипер и дизайнер. Специфика была совершенно другой — немногие мужчины хотят делать лекала, шить, вышивать. За время работы в сфере fashion, на производстве я не видела мужчин.

Смотрите также: Burger King о поддержке женщин-лидеров

Тем не менее зависимость карьерных перспектив от сферы деятельности - не более, чем стереотип. На одном из тренингов я познакомилась с очень утонченной, извсканной и эрудированной женщиной. В ходе беседы выяснилось, что она руководитель завода в Новосибирске. Смотришь на нее и думаешь:  мужчины должны носить ее на руках, а она руководит заводом с более 500 сотрудниками-мужчинами.

Мне кажется, пришло то время, когда пол не может повлиять на заключение контрактов и договоров, если ты показываешь свою компетенцию и профессионализм.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как сделать рабочее место персонализированным]]> Существует определенный перечень требований обязательных при организации рабочего места. Например, обеспечение безопасных условий для работы, предупреждение возникновения профзаболеваний и несчастных случаев. Здесь учитывается не только определенный вид деятельности, квалификацию, но и физическое состояние, психологические особенности каждого сотрудника. Все это регулируется Трудовым кодексом, санитарно-эпидемиологическими правилами и нормативами (СанПиН), а также другими правовыми документами.

Как сделать рабочее место персонализированным, Ксения Шурыгана, руководитель коворкинга ОАК Botanika24, коворкинг стоимость, создание творческой атмосферы в офисе, гибкий офис, стоимость комфорта в офисе, заполняемость по коворикнгам, комби-офисы

Сегодня помимо соблюдения обязательных требований организации стараются следовать и дополнительным. Речь идет о создании особой творческой атмосферы в офисе. «Офис как у Google», гибкий офис, F.A.A.N.G. – понятия, которые становятся стилем жизни делового сообщества. Среди них – коворкинг.

Читайте также: Конец эпохи open space: фокус на персонализацию рабочего места

По данным Cushman & Wakefield на 1-й квартал 2019 г. Москва лидирует по количеству и площади гибких пространств среди столиц Восточной Европы. За год их число увеличилось на 30%, став рекордным.

Но, как известно, спрос рождает предложение. По опубликованной в сети информации, спрос на «гибкий офис» также растет. На первом месте по популярности – open space, средняя заполняемость по коворикнгам 70-90%. Аналитики коворкинга ОАК Botanika24 считают, что на втором месте по популярности – office box, предназначенные для команд из 3-х и более человек.

Кстати, наличие на одной площадке нескольких вариантов организации рабочего пространство – большой плюс для разных психотипов. Если open space отлично подойдет для экстравертов, где они смогут коммуницировать, делиться идеями, то интровертам для эффективной работы нужно более уединенное место. Такой формат называется «комби-офисы» и становится все более популярным.

Как сделать рабочее место персонализированным, Ксения Шурыгана, руководитель коворкинга ОАК Botanika24, коворкинг стоимость, создание творческой атмосферы в офисе, гибкий офис, стоимость комфорта в офисе, заполняемость по коворикнгам, комби-офисы

Стоит отметить, что стоимость комфорта – невелика. В среднем цена на фиксированное место в современном коворкинге составляет 16,9 тыс. руб., нефиксированного — 12,4 тыс. Также есть рабочие места с более демократичными ценами. Например, в Botanika24. Здесь аренда нефиксированного рабочего места стоит 4,9 тыс. руб. в месяц.

Смотрите также: "Мы поняли: этот офис не должен быть похож на офис"

При этом резидент получает возможность пользоваться дизайнерскими переговорными комнатами сколько-то часов и всей инфраструктурой коворкинга: комнатой отдыха, библиотекой, бильярдом, настольным теннисом, душевой и т.д. Наверно, в этом и есть индивидуальный подход к организации рабочего места.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Принципы делегирования, которые надо знать руководителю]]> Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Михаил Хачатурян, РЭУ им. Г. В. Плеханова, Какие функции генерального директора можно и нужно делегировать,  Умение делегировать, Передача полномочий подчиненным, какие функции можно делегировать, оптимизировать рабочий процесс, повысить уровень доверия, разгрузить руководителя

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

Читайте также: Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

  1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
  2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
  3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
  4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
  5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
  6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

  • Постановку целей организации;
  • Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
  • Контроль за результатами направления;
  • Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
  • Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
  • Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Михаил Хачатурян, РЭУ им. Г. В. Плеханова, Какие функции генерального директора можно и нужно делегировать,  Умение делегировать, Передача полномочий подчиненным, какие функции можно делегировать, оптимизировать рабочий процесс, повысить уровень доверия, разгрузить руководителя

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя.Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

  • Делегирование полномочий;
  • Создание рабочей атмосферы;
  • Контроль за деятельностью работников;
  • Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[5 признаков того, что ваша корпоративная культура токсична]]> Повышать эффективность бизнеса можно с помощью изменения культуры. Есть 5 признаков, указывающих, что культура организации не столько помогает бизнесу, сколько мешает его росту и развитию. 

5 признаков того, что ваша корпоративная культура токсична, Ельчанинов Александр, a-Most, Компоненты корпоративной культуры, корпоративная культура токсична, токсичная корпоративная культура, система материальных и духовных ценностей, признаки токсичной корпоративной культуры

Люди приходят на работу по различным причинам

Первое, на что мы обращаем внимание при обследовании организации – насколько согласованы мотивы сотрудников. Если один приходит зарабатывать деньги, второй – получить удовольствие от общения с коллегами, третий – за собственным развитием, а четвертый – чтобы поднять эмоции клиентам, то это не команда. Это группа одиночек.

Читайте также: Как построить эффективную корпоративную культуру в компании?

В среде, где каждый мотивирован различными целями, крайне сложно достичь твердых договоренностей и практически нет взаимопомощи, поскольку нет общего фундамента. Это компания-зоопарк, в которой лебеди, раки, щуки, медведи, тигры, волки, буйволы и еноты. У каждого сотрудника свой мотив для действий, свое понимание как правильно выполнить работу и что достаточно сделать. От подобного разнообразия возникает множество конфликтов, споров, разногласий, непонимания и, как следствие – проблем.

Когда вы создаете единство, то вы не только создаете Команду с большой буквы – вы убираете саму почву для проблем.

Как это сделать? Общую цель не могут принести вам консультанты на блюдечке, ее не может «выработать» HR-отдел и навязать всем сотрудникам. Единый мотив следует выкристаллизовать внутри организации и только тогда он «заработает» так, как ему следует «работать». Проведите фасилитационную сессию с топ-менеджерами компании и помогите им увидеть что-то одно, ради чего все они встают с кровати и идут в офис. Когда вы это сделаете, то заметите, что их «одиночество» пройдет, а их согласованность резко поднимется.

В организации популярны наказания

Штрафы, санкции, наказания – это путь устрашения сотрудников. Однако, страх не способствует высокой продуктивности и вынуждает сотрудника закрываться в своей раковине. Напротив, смелость и открытость сотрудников позволяет им находить эффективные и конкурентоспособные решения. А это возможно только при отсутствии наказаний.

В токсичных культурах общение между отделами и командами становится очень политизированным, поскольку надо всеми висит угроза быть наказанными за малейший просчет. И чтобы защитить себя и своих ребят от осуждения, порицания, увольнения или штрафов, лидеры начинают играть в политику. Это сильно затрудняет взаимодействие и замедляет работу всей организации.

Проведите обучение руководителей и убедите их поменять принципиальное назначение контролирующих функций в организации – не «контролировать и наказывать», а «находить и помогать исправлять ошибки».

Высокая ценность статуса

Третий признак токсичной культуры – оценивается статус сотрудника, а не его способности. Плохо, когда предложения руководителя не критикуются и не подвергаются осмыслению, лишь потому, что он – руководитель.

Такая особенность культуры указывает, что ответственность всегда лежит на лидерах, а остальные не способны или не имеют полномочий принимать автономные решения. Они просто исполняют – это дополнительные «руки» в организации, а не дополнительные «головы».

Подобное положение вещей приводит к хронической нехватке времени у руководителей, поскольку им приходится управлять «руками», а не самостоятельными «головами». А также к разочарованию в своих сотрудниках: «На них нельзя положиться». Безусловно, нельзя довериться тому, у кого ты только что отобрал ответственность и, следовательно, автономность.

Преодолеть это возможно, если поменять подход к продвижению людей в компании: необходимо предлагать роли лидеров тем людям, которые благодарны за критику и указание на ошибки. Тем, кто понимает, что другие мнения повышают объективность решения и исправляют слабые места, а не нацелены на принижение лидера.

Успехи себе, неудачи – коллегам

В токсичной культуре лидер всегда молодец, а сотрудники всегда лузеры. Именно из-за этих самых сотрудников мы терпим неудачи, теряем деньги, клиентов и долю рынка. И лишь благодаря неустанной работе наших лидеров мы еще держимся на плаву и иногда показываем неплохие периоды роста.

В такой обстановке люди задавлены, несчастны и затаивают обиду. Они начинают «дружить против лидера», у них очень невысокая работоспособность, часты прокрастинация и незаметный саботаж решений лидеров. Сотрудники не ценят себя и не способны транслировать клиентам радость, поскольку сами ее не имеют.

Выход здесь такой же – поменять принцип, по которому формируются лидеры. Лидерство – это щедрость делиться победами со своими людьми, а не боязнь показаться недостаточно крутым. Человек, который мыслит категорией «отобрать успех у коллег и накопить его для себя» будет проводником токсичной культуры. Убедите руководителя изменить свой подход к лидерам.

Общение только по необходимости

Токсичные культуры поощряют утаивать знания и информацию от коллег. Лидеры выдают сотрудникам лишь минимум информации, достаточный (по их мнению) для того, чтобы работа была сделана. Почему это стоит сделать, зачем, как это повлияет на другие подразделения сотруднику знать «необязательно».

Люди сидят в темном подвале, а лидер изредка подсвечивает пару углов под потолком – дабы сотрудники «не отвлекались на постороннее» – они должны сами догадаться где дверь. Вследствие этого вся работа в такой организации выполняется наощупь, производится много ненужной или повторяющейся работы.

5 признаков того, что ваша корпоративная культура токсична, Ельчанинов Александр, a-Most, Компоненты корпоративной культуры, корпоративная культура токсична, токсичная корпоративная культура, система материальных и духовных ценностей, признаки токсичной корпоративной культуры

Желание сотрудников что-либо делать быстро пропадает, наступает апатия в отношении результатов. Вместо оперативного выполнения задач, сотрудники выжидают месяцами: «Зачем делать сейчас, когда через неделю выяснится, что это делать не нужно вовсе».

Настраивайте лидеров использовать максимально возможную прозрачность в своем общении с коллегами. Пусть они общаются со своими людьми больше, свободнее, чаще, открыто и честно.

Смотрите также: Три компонента благополучия от компании Deloitte

Резюме

Снижение токсичности корпоративной культуры дело непростое, но оно стоит вложенных усилий.

Завершающий совет, который мы можем дать – пробуйте, наблюдайте за изменениями и ищите точки наибольшей эффективности. Нет большего удовольствия, чем видеть, как меняются отношения между людьми в лучшую сторону, формируются по-настоящему сплоченные команды, повышается эффективность работы, достигаются амбициозные цели, а сам бизнес расширяется и развивается. Меняя культуру добиться этого вполне по силам.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[За что оштрафует ГИТ: самые частые нарушения, которые находит Инспекция]]> C 2018 года ГИТ проводит плановые проверки по новой схеме. Инспекторы задают вопросы по вопросам трудового законодательства только из утвержденных чек-листов. Простая и понятная схема, тем более, что прозрачность проверок была одной из основных целей нововведения.

За что оштрафует ГИТ? Самые частые нарушения, которые находит Инспекция, Елена Кожемякина, BLS, ГИТ, нарушения ГИТ, правила оформления иностранных сотрудников, требования по охране труда, наказания в трудовом праве

Но реалии нашей страны обязывают всегда быть начеку. Достаточно вспомнить, что сейчас чек-листов уже более 130. Подготовиться ко всем физически невозможно даже при наличии времени. Кроме того, самим инспекторам уже не нужно детально разбираться в теме, так как все вопросы уже есть в проверочных листах. А еще – больше полномочий стало и у самой Инспекции.

Читайте также: Обязательные требования к локальным документам организации по охране труда

Так, согласно ст. 360 Трудового кодекса РФ, причиной внепланового визита с проверкой может быть не только жалоба работника, достаточно получить «подозрительную» информацию от других проверяющих органов или прочесть публикацию в СМИ. К тому же, ГИТ может выносить мультипликативные штрафы, то есть считать и число нарушений, и количество сотрудников, в отношении которых они зафиксирован. Давайте разберем, за что же надзорные органы штрафуют или могут оштрафовать чаще всего?

Одним из первых документов для «анализа» является трудовой договор. В нашей практике – хотя бы одно замечание есть почти в 100% этих документов, как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров. Вероятная причина ошибок – невнимательное изучение ст. 57 ТК РФ, а ведь именно в ней перечислены обязательны пункты трудового договора. Среди них: место работы и дата начала работы, трудовая функция, условия труда и условия оплаты, режим работы и отдыха, даты выплаты заработной платы, наличие социальных льгот, выплат и компенсаций.

Скорее всего, причина в том, что не все внимательно читают ст. 57 ТК РФ. Именно она перечисляет то, что должно быть в трудовом договоре обязательно: место и дата начала работы, трудовая функция, условия труда и условия оплаты, режим работы и отдыха, гарантии и компенсации. Даже отсутствие одного пункта – повод для штрафа. Часто, особенно в договоре с генеральным директором, не указывают дату начала его работы, а потом забывают.

Столь же часто работодатели делают ошибки в Правилах внутреннего трудового распорядка. В них компании также забывают включить обязательные параметры. А для этого надо обратиться к ст. 189 ТК РФ, которая регламентирует эти пункты. Среди них: порядок приема и увольнения, права, обязанности и ответственность сторон, режима работы и отдыха, меры поощрения (премирование и др.) и взыскания. Все это надо описать в Правилах. Как и в трудовых договорах в подавляющем большинстве ПВТР мы находим как минимум одно несоответствие закону.

Начиная с 2019 года, инспекторы стали активно задавать вопрос о специальной оценке условий труда (СОУТ). Дело в том, что 31 декабря 2018 г. завершился 5-летний переходный период, в течение которого спецоценку должны были провести все, кто не делал ее раньше, поскольку до этого проводил аттестацию рабочих мест. С 1 января этого года проверяющие органы имеют право считать это нарушением и оштрафовать.

Однако те работодатели, которые уже проводят спецоценку, также должны соблюдать правила. А с этим как раз не все гладко, и инспекторы регулярно встречают нарушение сроков проведения и неознакомление сотрудников с ее результатами. Например, компания провела СОУТ, но не отразила это в дополнительных соглашениях к трудовым договорам; приняла в штат нового сотрудника, но его условия труда также не указала в документах. Или еще проще: компания просто не опубликовала на сайте результате спецоценки, что должна сделать в соответствии с законом.

Еще одно очень распространенное нарушение связано с зарплатой. Хотя о сроках и порядке ее начисления говорилось не раз, это остается острым вопросом для бизнеса. Напомню, что на основании ст. 136 ТК РФ, сотрудникам необходимо сообщать о составных частях зарплаты, других начислениях, удержаниях и общей сумме. Выплачивать ее надо не реже 2 раз в месяц, при этом указывать конкретные даты выплат, следовательно, и начислять в эти дни. Мы, например, до сих пор встречаем фразу – выплата «до такого-то числа», а это противоречит закону. Кстати, в этой связи напомню еще об одном. Работник может поменять банк, в котором он хочет получать свой доход. В нашей практике было несколько случаев, когда работодатель отказывал сотруднику в этом, так как был заключен партнерский договор с конкретным банком.

За что оштрафует ГИТ? Самые частые нарушения, которые находит Инспекция, Елена Кожемякина, BLS, ГИТ, нарушения ГИТ, правила оформления иностранных сотрудников, требования по охране труда, наказания в трудовом праве

В 2018 году инспекторы всерьез занялись темой индексации заработной платы, и многие работодатели оказались к этому не готовы. Напомню, что ст. 134 ТК говорит об индексации в качестве способа реагировать на инфляцию. Еще в 2017 году инспекторы обычно говорили: если в компании есть локальный нормативный акт об индексации, ее надо проводить, если нет – не нужно. А уже сейчас позиция стала другой: термин в законодательстве есть, следовательно, проводить ее необходимо, хотя порядок не указан ни в одном документе. И основная сложность в том, что ее внедрение – небыстрый процесс, ведь придется разработать алгоритм, коэффициенты, согласовать в компании. А наказать ГИТ может уже сейчас.

Смотрите также: Защита при привлечении к дисциплинарной ответственности

Безусловно, это не все нарушения, которые могут увидеть инспекторы. Среди острых тем – отпуска, правила оформления иностранных сотрудников, ужесточившиеся с января 2019 года, требования по охране труда. Возможные несчастные случаи и их расследование – это вообще тема отдельной статьи, потому что в охране труда самые большие наказания в трудовом праве. И охрану труда дешевле организовать и соблюдать, чем сильно рисковать. Но, несмотря на внушительное число чек-листов, важно желание своевременно закрывать риски компании. Для начала, стоит проверить на сайте Прокуратуры – есть ли компания в списке плановых проверок. На сайте Роструда можно определить категорию риска вашего предприятия, чтобы понять, как часто будут приходить инспекторы. Оценив время, стоит провести аудит документов и вовремя решить вопросы. Тогда визит ГИТ и других проверяющих не будет на вас наводить страх.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[«Мертвый сезон» для кадрового агентства: выстраиваем работу]]> Праздники, летние отпуска и возможная сезонность сказываются на работе многих отраслей.  Что уж говорить о таком «человечном» бизнесе, как рекрутинг. Как организовать работу HR-ов в зависимости от сезона?

«Мертвый сезон» для кадрового агентства. Выстраиваем работу, Наталья Сторожева,  Центр развития бизнеса и карьеры «Перспектива», сезонность рекрутинга, сезонность подбора персонала, Как организовать работу HR, организовать HR

Перед праздниками: «Надо дожать!»

В рекрутинговом бизнесе ярко выражена сезонность, длинные новогодние и майские праздники разбивают год на высокие и низкие сезоны. Учитывая эту динамику, мы, как кадровое агентство, стараемся завершить работу по большинству вакансий «до праздников», а после возвращения запускаем новый цикл.

Читайте также: Сотрудники клиентского сервиса. Как HR должен выстроить их работу

Последние две-три недели перед праздниками для нас особенно «горячие», и наш девиз: «Дожать!». Мы стараемся завершить максимальное количество рекрутинговых циклов, подвести клиентов к принятию решения о найме сотрудников, а соискателей – к обсуждению контрактов и выходу на работу. Это во многом связано с особенностями человеческого восприятия: после двухнедельных каникул будет сложно вспомнить, какие кандидаты нравились больше или меньше, что обсуждали на собеседованиях, о чем договорились.

Практика показывает: все, что не было решено до праздников, будет забыто, потеряно или неактуально. За несколько дней до праздников подводим итоги сезона, ставим цели на следующий, распределяем ресурсы, обмениваемся идеями.

В праздники: «Отдохни и подумай»

На период праздничного «межсезонья» назначаем «дежурных по стране». Эти люди принимают поступающие клиентские запросы, работают со срочными вакансиями, проводят консультации с соискателями, которые решили использовать праздничное затишье для карьерного планирования и обучения. И пока дежурные «поддерживают систему», основная команда уходит в отпуск, восстанавливает силы и готовится к новому рабочему периоду.

А еще такие вынужденные «каникулы» позволяют сделать паузу и провести анализ проведенной работы, подвести промежуточные итоги, систематизировать накопленный опыт и в соответствии с этим скорректировать бизнес-планы, направление развития.

Праздники кончились: «Начинаем всех будить»

«Мертвый сезон» для кадрового агентства. Выстраиваем работу, Наталья Сторожева,  Центр развития бизнеса и карьеры «Перспектива», сезонность рекрутинга, сезонность подбора персонала, Как организовать работу HR, организовать HR

Сразу после праздников для нас важно быстро набрать динамику. В первый же день мы проводим организационное собрание, обновляем информационное поле, актуализируем план на ближайшие 2-3 недели. Делаем это спокойно и мягко, но с пониманием, что времени на раскачку нет. Девиз первой рабочей недели: «Проснись сам и разбуди других».

Смотрите также: HR-бренд – имя, которое помогает экономить. Yum! Ч.2

Именно от нашей активности и энергии зависит, как быстро клиенты вернутся к процессу работы с кандидатами, а соискатели мобилизуются и будут готовы к собеседованиям. Длинные праздники и выходные – это хорошо, но надо уметь быстро возвращаться в форму. И мы стараемся максимально плотно назначать встречи, интервью, собеседования, консультации. Возможно, именно за эту способность быстро мобилизоваться и войти в рабочий ритм, сотрудников нашей компании клиенты называют «энерджайзерами».

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция]]> В кругах рекрутеров executive search  - это особая область хантинга, доступная далеко не всем. Если в обычный рекрутинг попасть не очень сложно, то здесь потребуются годы опыта и личностный потенциал. Об особенностях найма топ-менеджеров рассказывает Яна Савченко, HRD TalentTech.

Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция, Яна Савченко, TalentTech, executive search, особая область хантинга, найм топ-менеджеров, Карта поиска сотрудника, Площадки для  поиска топов, где найти топ менеджера, топ-менеджер хантинг

Прежде чем начинать поиск, я всегда рекомендую присмотреться к команде. Практически всегда достойный преемник уже есть внутри компании. Конечно, сотрудник может не на сто процентов заменить бывшую звезду, особенно в первое время. Но продвижение внутри компании гарантирует повышенную лояльность и мотивацию, а также это намного дешевле и быстрее.

Читайте также: Executive search - зона перспектив и возможностей

Если же такой возможности нет, будьте готовы к следующему:

  1. Процесс будет конфиденциальным. Практически в 90% случаях конфиденциальность 一 обязательное и очевидное условие.

  2. Процесс будет долгим. В среднем на закрытие вакансии уровня топ уходит от 3 месяцев до года.

  3. Процесс будет сложным. Executive search обязует HR-а быть тонким психологом и терпеливым слушателем. Рекрутеру необходимо мягко узнавать детали, которые либо укажут, что кандидат не подходит, либо помогут найти дополнительные стимулы для мотивации.

  4. Процесс не знакончится принятием джоб офера. Рекрутинг топ-менеджмента завершается не раньше чем, через полгода после выхода человека в компанию, когда появятся первые результаты работы.

Описание профиля

Сформулируйте для себя и заказчика конкретные требования к кандидату. Новый человек нужен под текущие задачи и который справится с операционной текучкой или для стратегических новых задач? Это важно понять до начала поиска, так как требования и ожидания от таких кандидатов совершенно разные. Отталкиваясь от одной общей цели, двигайтесь к частному и выработайте еще 3-5 зон ответственности будущего коллеги. Далее стоит пройтись по задачам и выделить навыки, которые обязательно потребуются для их реализации. Так сформируется подробное описание профиля, и вы сами чётче поймёте, кого предстоит искать.

Способ поиска

Для поиска позиций уровня middle/executive оптимальнее обращаться к специализированным агентствам. Обычно рекрутеры из агентств прекрасно ориентируются в рынке и имеют налаженные контакты с многими топ-менеджерами, к тому же это существенная экономия времени.

“Ошибиться в выборе топ-менеджера или навязать ему ненужную работу будет дорого стоить. Поэтому я всегда рекомендую в таких ситуациях обращаться к профессионалам, которые не первый год на рынке. Executive search - это глубокое знание психологии,  профессиональное умение нравиться и продавать вакансию. Деньгами топа вряд ли получится заманить, на таком этапе профессионального развития они воспринимаются уже как гигиенический фактор.

На первый план выходят задачи, заинтересованность в компании и личные детали, которые как раз-таки могут открыться профессиональному executive-хантеру. Например, кандидат с детства мечтал жить у моря, а ваше предложение как раз позволит сменить место жительства и осуществить давнюю мечту”,  一 комментирует Евгения Дворская, основательница маркетплейса для рекрутёров JungleJobs.

Если же отдать задачу на аутсорс пока невозможно, тогда стоит оценить силы и настроиться на кропотливую работу.

Исследование рынка и составление карты поиска

Карта поиска - это инструмент, который позволит систематизировать работу. Можно составить карту по компаниям, можно  一 по конкретным людям.

  • По компаниям. Включите в список те компании, которые близки по задачам (например, компания Х уже выходила на рынок региона EMEA, и вам предстоит сделать то же самое) или чья деятельность интересна внутреннему заказчику. Вы и заказчик работаете в E-commerce сфере, но при этом заказчику нравится, как функционирует агрегатор такси. Сферы разные, но перенять опыт не будет лишним. Третий вариант - включить в список конкурентов.

  • По конкретным людям. Этот список предполагает перечисление топов, чьи успехи заметны заказчику. Часто, у таких людей прокачанный личный бренд, они выступают на конференциях и публично делятся экспертным мнением. Однако надо помнить, что  способ автоматически сужает список кандидатов, ведь среди немедийных персон немало профессионалов.

Площадки для  поиска

Отличных кандидатов можно найти и на рекрутинговых сайтах. К примеру, операционный, финансовый или директор по маркетингу в компании до 30 человек вполне можно успешно закрыть традиционным способом. В остальных случаях, чаще всего работают социальные сети, когда заказчик в лице главного рекрутера или директора компании обращаются к друзьям и подписчикам, или же реферальная система, т.е. система рекомендаций (внутренняя или внешняя).

Также помощь могут оказать профильные группы в социальных сетях и мессенджерах и нетворкинг на мероприятиях. Все эти способы отлично работают, если позицию возможно закрыть публично.

Первый контакт и собеседование

Не стоит переживать и выдумывать хитроумные способы завлечь кандидата. Уровень executive предполагает, что к таким людям периодически приходят с предложениями, и они понимают, с какой целью в друзья добавляется HR-менеджер. Напишите вежливое приветствие, обозначьте цель и предложите встретиться. Обсуждение позиции лучше проводить в спокойной обстановке.  Лучше если первая встреча будет не в офисе и обязательно обозначьте, что ваш совместный утренний кофе ни к чему не обязывает.

Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция, Яна Савченко, TalentTech, executive search, особая область хантинга, найм топ-менеджеров, Карта поиска сотрудника, Площадки для  поиска топов, где найти топ менеджера, топ-менеджер хантинг

Основная цель утреннего кофе с кандидатом 一 определиться, подходит ли человек компании. Сработается ли коллектив, соответствует ли жизненная позиция ценностям компании 一 эти вопросы в глобальном уровне гораздо важнее hard skills. Формальные вопросы об опыте, удачах оставьте на следующую встречу.

Смотрите также: Плох тот солдат, который не мечтает стать CEO

Если вы и кандидат готовы продолжить общение, вторую встречу посвятите более конкретным вопросам. Предложите кандидату предложить решение конкретного кейса, посмотрите, как он мыслит и как обосновывает точку зрения. Пусть ваша беседа строится в формате диалога, задавайте друг другу вопросы, ищите решения вместе.

Онбординг

Чем выше по уровню сотрудник, тем дольше происходит адаптация (и, соответственно, выше риск, что новый топ может покинуть компанию в первые полгода). В среднем, позицию можно считать закрытой примерно через год после выхода кандидата в компанию. С точки зрения процесса, адаптация топ-менеджера не отличается кардинально от обычной: у них возникают такие же вопросы где и что найти, кто за что отвечает, почему процесс выстроен так и так далее.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[10 ошибок в развитии корпоративных коммуникаций]]> Как показывает практика, проблемы в коммуникациях являются частой причиной плохих показателей любого бизнеса. И речь идет, в первую очередь, о коммуникациях внутренних – неправильно выстроенные внутри компании, они могут влиять и на внешние процессы. Как следствие – низкие продажи, разочарованные клиенты, сорванные контракты, невыполненные планы. И большую роль играют ошибки руководителя.

10 ошибок в развитии корпоративных коммуникаций, Михаил Хачатурян, РЭУ им. Г. В. Плеханова,  развитие корпоративных коммуникаций, ошибки в развитии корпоративных коммуникаций, Ошибки в коммуникации, проблемы в коммуникациях

В связи с этим управленцам любого уровня важно постоянно удерживать в фокусе внимания коммуникационные процессы в коллективе на 3-х уровнях:

  • руководитель – сотрудник;
  • сотрудник – руководитель;
  • сотрудник – сотрудник.

Поскольку иногда менеджеры забывают о том, что, прежде всего, они взаимодействуют с людьми, а уже потом, при их помощи и содействии, выстраивают и управляют бизнес-процессами, разрабатывают стратегию и корпоративные стандарты, намечают финансовые ориентиры, цели, задачи и прочее.

Читайте также: Создание эффективной коммуникационной среды

Когда сотрудники, и в первую очередь руководитель, научатся договариваться, по-настоящему слышать друг друга, грамотно предоставлять и запрашивать обратную связью, кривая бизнес-показателей устремится вверх.

С чего начать управленцу?

«Когда лодка дала течь, бери ведро и начинай первым вычерпывать воду». Это метафора очень точно характеризует образ настоящего лидера команды.

Начать следует именно с себя. Управленец, обладающий истинными лидерскими качествами, будет задавать тон сотрудникам и воодушевлять их своим личным примером. Если же первое лицо компании скуп на слова поддержки и щедр на критику, сверх меры увлечен своим «статусом начальника», не желает слышать других, чего ожидать от сотрудников?

«Хочешь что-то изменить, начни с себя» – еще один постулат эффективного руководителя.

Директивный стиль управления, при котором коммуникация, как правило, односторонняя (от руководителя к подчиненному), оправдан далеко не во всех ситуациях. Наряду с существующими канонами жесткого управления в бизнес приходит менеджмент «с человеческим лицом», который подразумевает, прежде всего, качественные изменения в коммуникациях с сотрудниками.

Признав этот факт и направив усилие на изменение своего мышления и поведения, руководитель только выиграет. В противном случае, он будет деструктором, тормозящим развитие компании.

Ошибки в коммуникации

Из наиболее часто встречающихся на практике коммуникативных ошибок, менеджера, хотелось выделить следующие:

  1. Игнорирование важности коммуникаций в управлении персоналом.
  2. Ограничение общения с подчиненными рамками рабочих тем.
  3. Позиционирование себя в коллективе с позиции «я — начальник, ты — дурак».
  4. Отсутствие/недостаток обратной связи с сотрудниками – входящей и исходящей.
  5. Обратная связь в виде неконструктивной критики/похвалы и навешивание ярлыков.
  6. Признание только своего мнения и «продавливание» его вопреки мнениям людей.
  7. Общение с сотрудниками только через приказы.
  8. Отношение к персоналу, как к ресурсу по принципу «сломался – заменю».
  9. Разделение персонала на категории «любимчики» и «все остальные».
  10. Поощрение стукачества и наушничества.

10 ошибок в развитии корпоративных коммуникаций, Михаил Хачатурян, РЭУ им. Г. В. Плеханова,  развитие корпоративных коммуникаций, ошибки в развитии корпоративных коммуникаций, Ошибки в коммуникации, проблемы в коммуникациях

Управленческие навыки

Если руководитель умеет грамотно поставить задачу, проводит корректирующую беседу вместо авторитарного «разбора полетов», умеет услышать и понять точку зрения сотрудника, продуктивность работы персонала возрастает в разы. Люди понимают, чего от них ждет начальник, не бояться брать на себя ответственность, мотивированы к проявлению инициативы.

Смотрите также: Как компания Shell помогает сотрудникам справляться со стрессом

Настоящим руководитель-лидер вдохновляет людей на достижение целей. А сделать это можно только через общение с людьми – прозрачное и конструктивное.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как подготовить презентацию за 1 минуту]]> Подготовить презентацию можно, даже если поджимает время. Правда предварительно нужно ответить на несколько важных вопросов. 

1.    Чтобы Вы хотите, чтобы люди сделали после презентации?

2.    Какие основные выводы Вашей презентации?

3.    Как Ваша презентация поможет людям принять правильное решение?

Как подготовить презентацию за 1 минуту, Ирина Чиркова, руководитель департамента продвижения и интернет-маркетинга ОАК Объединенная Аутсорсинговая Компания, хороший слайд презентации, создание лучших презентаций, Как быстро подготовить презентацию, подготовить презентацию компании

Презентация должна помочь Вашей аудитории сделать правильный вывод, принять верное решение. Это достигается разными способами, например, можно сделать акцент на 5 причинах, по которым нужно сделать выбор в сторону вашего продукта/услуги.

Читайте также: Как подготовить блестящую презентацию, если "я совсем не умею говорить"

Далее необходимо продумать структуру презентации. Некоторые рекомендуют начать с конца, т.к. именно там будет публиковаться самая ценная информация о Вашем продукте/услуги. Если обобщить, то структура должна быть довольно простой и понятной: вступление, описание проблемы, решение и заключение.

Говоря о визуальной составляющей презентации рекомендую не перегружать ее текстом. Добавить больше иллюстраций: инфорграфику, эмоциональные фотографии, диаграммы, схемы. Такой подход не только упростит восприятие, но и сократит время на подготовку презентации.

Пройдите видеокурс в АКАДЕМИИ HR-tv.ru: WOW презентация. Искусство публичных выступлений

На слайдах важно определить и выделить фокусную точку, а остальное скрыть или сделать фоном. Также не стоит забывать о контрасте, разделении и противопоставлении – отлично выделяет нужное.

Помним, что люди лучше воспринимают информацию, если ее подавать дозированно. Здесь Вам может помочь анимация, которую можно совместить с трансформацией, т.е. функцией плавного перехода.

Теперь о самой верстке страниц. Так как мы говорим о быстром создании презентации, то стоит воспользоваться конструкторами, например, PowerPoint,  CanvaWilda и т.д., которые предлагают готовые шаблоны. Но не забывайте, что иконки и другие элементы добавляете Вы, поэтому прежде чем это сделать, задайте себе вопрос, действительно ли они здесь нужны?

Как подготовить презентацию за 1 минуту, Ирина Чиркова, руководитель департамента продвижения и интернет-маркетинга ОАК Объединенная Аутсорсинговая Компания, хороший слайд презентации, создание лучших презентаций, Как быстро подготовить презентацию, подготовить презентацию компании

Кстати, многие конструкторы доступны в виде приложений. Поэтому презентацию можно делать даже на ходу.

Смотрите также: 3 компонента эффективного выступления

Но лучше позаботиться об этом заранее или иметь под рукой опытного дизайнера, готового оперативно создать крутую презентацию с соблюдением фирменного стиля и философии компании.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]> <![CDATA[Универсальный vs узкопрофильный сотрудник: кого выбрать рекрутеру]]> Потребность в узкоспециализированных сотрудниках —  один из главных трендов на рынке труда. Каждый работодатель, открывая ставку, ожидает 100% готового специалиста под конкретные задачи — так компания экономит время и другие ресурсы на обучение. Однако в стратегическом отношении это не всегда правильно. Почему же стоит выбирать универсальных, а не узких специалистов?

Универсальный сотрудник — преференция для бизнеса, Екатерина Навоева, Kelly Engineering Resources, найти идеального работника, Универсальность для работы, универсальный специалист, кадровый резерв для работодателя, универсальные сотрудники

Как вы знаете, любая модель компетенций состоит из hard skills и soft skills. Часто компании, подбирая специалистов, ищут «идеального работника», на 100% соответствующего именно hard skills, и это ошибка! Например, при поиске технического менеджера по продажам стандартная заявка содержит требования по профильному образованию, опыту работы на конкретном рынке, наличию готовой базы контактов и т. д. Но не всегда этот набор дает гарантию успешности: без навыков аналитика, стратега и хорошего коммуникатора навряд ли получится показывать результат в новой компании.

Читайте также: Как распознать некомпетентного сотрудника

Возможно, в краткосрочной перспективе компаниям выгоднее нанимать «узких» специалистов. Однако в стратегическом смысле все больше работодателей сейчас заинтересованы в «универсальных солдатах». Универсальность — это как раз один из важнейших soft skills. Универсальность значит адаптивность, готовность и умение переключаться на новые задачи, умение анализировать и принимать решение самостоятельно, готовность учиться. Особенно этот навык важен в стартапах, когда необходимо запустить или перезапустить бизнес. Хотя, по сути, все сейчас ищут тех, кто готов быть гибким, так как в высококонкурентной среде потребности и стратегия компания быстро меняются.

Рассмотрим кейс, когда компания нанимает инженера по продажам в горной отрасли. Такой сотрудник должен действительно обладать профильным образованием либо иметь опыт работы на этом рынке, так как ему предстоит вести переговоры с инженерами-горняками и уметь общаться с ними на одном языке, разбираться в оборудовании, которое стоит в ГОКАХ, знать технологию и специализированную терминологию. И компания находит такого кандидата.

Спустя некоторое время работодатель решает расширить свою географию и продавать оборудование на экспорт. Эту новую задачу он ставит для нашего кандидата. Спустя 3 года направление набирает обороты, и сотрудника направляют открывать представительство за рубежом. Прошел еще год —решено набрать команду, которую возглавит наш сотрудник. А далее судьба нашего героя складывается таким образом, что его приглашают в другую компанию в горной отрасли на роль исполнительного директора, где в зону его ответственности входит не только управление продажами, но и производством.

Универсальный сотрудник — преференция для бизнеса, Екатерина Навоева, Kelly Engineering Resources, найти идеального работника, Универсальность для работы, универсальный специалист, кадровый резерв для работодателя, универсальные сотрудники

Иначе говоря, изначально узкоспециализированному специалисту при новых задачах и росте постоянно приходилось сталкиваться с чем-то новым: освоением экспорта, работой за рубежом, развитием управленческих навыков. И, наконец, «возвращение к производству», но в другой роли. Можно быть хорошим профессионалом в своем деле, но такая карьера была бы невозможной для нашего героя без определенного набора компетенций, главной из которых и была универсальность. А наш работодатель сэкономил свои средства на подбор нескольких новых сотрудников.

Смотрите также: Наживка на соискателя. SANOFI Ч.1

Конечно, не совсем верно ставить вопрос, кого правильнее и выгоднее нанимать: узкоспециализированного специалиста или универсального? Работник может быть профессионалом в своей области по своим hard skills, но при этом универсалом по soft skills. В первую очередь «универсальные сотрудники» — это кадровый резерв для любого работодателя, так как именно такие кандидаты скорее вырастут в компании и смогут стать успешными менеджерами. Если мы говорим про подбор уже руководящего звена, то и здесь преимущество у «универсалов». Это более разносторонние личности, умеющие перемещаться от рынка к рынку и обладающие так называемым предпринимательским взглядом, что подчас и становится ключевым фактором выбора у собственника бизнеса.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>

Партнёры