Публикации https://hr-tv.ru Fri, 20 Sep 2019 01:57:27 +0300 <![CDATA[Региональная конференция по управлению персоналом #WOWHR_SPB]]>  Конференция по управлению персоналом #WOWHR_SPB

19 сентября в г. Санкт – Петербург пройдет конференция по управлению персоналом #WOWHR_SPB. Представители ведущих российских компаний приедут, чтобы рассказать об успешных бизнес-кейсах.

Цель мероприятия – познакомить HR-сообщество ленинградской области с лучшими HR-практиками России. В течение дня будут рассмотрены самые актуальные бизнес - темы: IT, проекты по обучению и мотивации персонала, созданию и поддержанию корпоративной культуры и геймификации.
На одной площадке соберутся HR- директора и топ-менеджеры, таких компаний как Tele2, Skyeng, X5 Retail Group, ИКС Холдинг, Nexign, otto group и др.
 
925 145 38 28
]]>
<![CDATA[Аудиал, визуал, кинестетик: как достичь успеха в учебе]]> Повышение уровня знаний персонала приносит только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Но организовать обучение так, чтобы оно было одновременно интересным и эффективным - достаточно трудная задача. Компания Sulpak успешно справилась с ней, построив свою систему управления обучением на основе четырех типов восприятия информации.

Подробностями кейса поделился руководитель отдела обучения Максим Ледовский.

Проект «Four feelings for learning» претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR Kazakhstan в номинации Level Up.

Максим Ледовский

Предпосылки создания проекта

Мы задумались о необходимости изменить процесс обучения сотрудников, когда начали получать негативную обратную связь от клиентов о недостаточной экспертности продавцов. Учредители компании также заявили о необходимости увеличить эффективность отдела продаж.

Поэтому мы поставили себе цель: сделать обучение продажников интересным, полезным и, главное, эффективным. Сначала определили список критериев, которые помогут реализовать задачу:

  • кто наш клиент;
  • его портрет;
  • его потребности;
  • место обучения;
  • время обучения.

Строить обучение решили на основе работы с разными каналами восприятия информации: аудиальным, кинестетическим, визуальным, дигитальным - это и легло в основу проекта. Поработав сначала с каждым типом восприятия по отдельности, мы поняли, что нужно использовать смешанный контент. Так родилась система управления обучением Four feelings for learning. 

Читайте также: WOW-эффект от автоматизации рутинных HR-процессов

 Этапы реализации

Проект много раз корректировался, исходя из результатов, полученных на практике. Например, мы запустили видеообучение, но оно не сработало так, как нам требовалось. Акцент на задачи по его изменению ставили поэтапно:

1. Вовлеченность в обучение и понимание, что обучение помогает.

2. Корреляция уровня знаний с результатом продаж не менее чем на 85%.

Реализовывали проект своими силами, с участием 14 тренеров по двум направлениям: сервисное обслуживание и технические знания товара, собираясь в отдельные рабочие группы с розницей и коммерцией.

Проект отрабатывался поэтапно, в четыре блока: сначала видеоконтент, потом вебинары, затем отработка на практике с руководителем/тренером, а после этого шли опросы, заочные и очные. При этом вся изучаемая информация основывалась на согласованных друг с другом темах.

Обучение

Преодоление сложностей

Создать действительно качественный материал было довольно сложно.  Надо было изучить продукт на 110%, чтобы рассказать о нем, сохраняя подачу технологии продаж, научиться самим снимать как профессиональные режиссёры и монтажеры.

Всей командой учились правилам съемки и методам для ее улучшения. Находили время отсматривать все видео, давать взаимную обратную связь по нескольким ролям: режиссер, монтаж, лучший продавец и лучший актер. Все делалось в достаточно жестком темпе: кто не успевает тот отваливается, но пока команда смогла сохранить свой состав, подтягивая друг друга через обучение.

Не всегда первая реакция на созданный нами продукт положительна, не все согласны, поэтому мы непрерывно совершенствуем процесс. Кроме того, пока мы что-то внедряем, руководство и заказчики уже ждут реализации новых идей. Мы не всегда успеваем за планом развития и совершенствованием систем.

Прожили и продолжаем проживать все первичные стандартные реакции со стороны партнеров: непонимание, нежелание, медленный запуск с кучей однотипных запросов. Но в итоге понимание проекта все же возникает и перестройка процессов запускается. 

Смотрите также: Корпоративные ценности компании RESTart

 Итоги проекта

Мы видим прямой результат между присвоением продавцу по итогам обучения 1-ой категории и его выручкой. В 90,53% у сотрудников с 1-ой категорией ТО выше, чем у всех остальных ребят.

Нам не приходится заставлять сотрудников проходить курсы. Если ранее, по данным СДО, процент прошедших обучение равнялся 75%, то сейчас, без напоминаний, мы обеспечиваем прохождение 80% сотрудников.

Проект решил все изначально поставленные нами задачи. Мы верим, что сумеем достичь еще более глобальные цели. 

Приходите на конференцию #WOWHR_KZ, которая состоится 7 октября 2019 года  в городе Алматы (Казахстан),  и задайте вопросы представителям компании SULPAK, разработавшим и внедрившим этот проект.

Фото: Sulpak,Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Прикладная психология для эйчара: типология по метапрограммам]]> Структура типологии, которую я предлагаю вашему вниманию, позволяет на основе комбинаторики шести весомых метапрограмм выделить 8 типажей, у каждого из которых есть свои особенности, сильные и слабые стороны, зоны максимальной и минимальной успешности.

Комплексная типология по метапрограммам, классификация сотрудников, классификация работников, построение систем управления персоналом, лучшие книги по управлению персоналом, особенности управления персоналом предприятия, новые технологии управления персоналом, особенности управления персоналом

Первый шаг.

Мы рассмотрим соотношение двух пар метапрограмм – содержание - окружение и процесс – результат. Сразу хочу оговорить очень важный момент: «чистые» типажи встречаются редко, большинство людей находятся где-то на шкале метапрограммы, сочетая обе крайние их точки в той или иной пропорции.

Поэтому и эти типажи в единственном и «чистом» виде представлены редко: обычно у большинства людей присутствует одновременно два или более типажа. Более того, в разных социальных ролях типаж людей нередко различается, иногда довольно существенно.

Комплексная типология по метапрограммам

Таким образом, мы получили четыре квадранта, которые я условно обозначила цветом согласно своим собственным ассоциациям. Давайте рассмотрим особенности каждого типажа в отдельности. Прежде чем перейти к характеристике каждого из четырех квадрантов, обозначим, что мы подразумеваем под двумя указанными выше метапрограммами.

Процесс – Результат

Под «ориентацией на результат» мы понимаем не качество, которое есть в абсолютно любой работе, а видимый финал работы, на который человек может оказать заметное влияние с точки зрения «быстрее, выше, сильнее». Наиболее ярким примером такой работы являются активные продажи, в которых ты можешь оказать влияние абсолютно на всех этапах от привлечения клиента изначально до своевременного получения дебиторки.

Читайте также: Что такое системы сквозного управления персоналом

Аналогичным примером является сдельное производство, где именно от исполнителей зависит количество произведенной продукции, более того, увеличение показателей приветствуется (это важно!) и зависит именно от тебя, а не от соседнего цеха или складских запасов, например. В таких видах работ нам больше подойдут люди, ориентированные больше на результат.

 «Ориентация на процесс» предполагает стремление работать  строго по стандартам, не превышая, но и не снижая их. Ярким примером такой деятельности является конвейер: ты не можешь работать быстрее, чем движется конвейер или производить больше операций, чем тебе положено. Среди офисных видов деятельности к таким относится кадровое делопроизводство. Частично к процессной работе можно отнести обслуживание клиентов (не продажи). Интересно, что в некоторых компаниях есть осознанное разделение на «охотников» и «пастухов»: результатники находят и завоевывают клиентов («охотники»), более процессные сотрудники осуществляют поддержание отношений и текущее обслуживание («пастухи»).

Интересно, что в некоторых случаях необходимость доминанты «процесса» или «результата» обусловлена не профессией как таковой, а количеством форс-мажоров и чрезвычайных ситуаций, которые как раз и требуют подхода «быстрее, выше, сильнее».

Разумеется, у большинства людей присутствует не только процесс или результат, а какое-то их процентное соотношение, однако идеальный баланс, при котором человек хорош и в работе, требующей достижения все более высоких результатов, и в процессной деятельности, крайне редко встречается

Для людей процесса и результата, характерны различные сильные и слабые стороны, которые, суммируясь с особенностями метапрограммы «содержание – окружение», дадут портрет наших четырех типажей.

Содержание – Окружение

Как и все метапрограммы, это шкала: у большинства людей присутствуют элементы как одного, так и другого полюса. Нам необходимо будет оценивать процентное соотношение «содержание – окружение».

 «Содержание» преобладает. Это означает, что человек более ориентирован на суть деятельности, нежели на общение и взаимодействие с людьми. Очевидно, что это оптимальный вариант для большинства технических, ИТ, финансово-бухгалтерских специальностей.

 «Окружение» преобладает. Этот вариант оптимален для тех видов деятельности, которые можно охарактеризовать «человек – человек», то есть большая часть работы предполагает профессиональное взаимодействие с людьми (именно профессиональное, а не просто позитивные отношения в коллективе). Это сфера HR (кроме делопроизводства), продажи и клиентский сервис, PR.

В некоторых случаях нам важен баланс содержание/ окружение или показатели, близкие к балансу. Например, сисадмин с функцией поддержки пользователей или бухгалтер по расчету зарплаты. Это виды деятельности, которые одновременно предполагают значительное внимание к содержанию работы, в то же время необходимо постоянно консультировать пользователей – внутренних клиентов, оказывать им помощь и поддержку.

На основе этих четырех типажей базируются такие известные типологические классификации, как «Социальные стили», «Цветная типология поведения» и DISK. На самом деле, суть этих классификаций примерно одинакова, несмотря на  различные называния и небольшие нюансы интерпретации типажей. Применяя на практике эти типологии для оценки людей в разных ситуациях, я пришла к выводу о том, что при наличии бесспорно сильных сторон данных методик, есть и определенный провал.

Так я пришла к решению о следующих моментах:

  • Добавить в классификацию еще одну метапрограмму – тип референции, таким образом, типажей получится не 4, а 8, причем с разделением на группу «Лидеры/ эксперты» и группу «Исполнители».
  • Обсудить с вами всю возможную комбинаторику типажей, какие сочетания возможны, а какие нет.
  • Рассмотреть конкретные практические технологии выявления типажей  не только методом наблюдения за поведением или тестированием, но и методом интервью, а также технологии адаптивного менеджмента, то есть выбора наиболее эффективной модели управления в зависимости от типа сотрудника/ руководителя.

Добавим к метапрограммам процесс – результат и содержание – окружение тип референции, после чего получим готовую комплексную типологию по метапрограммам.

Тип референции – метапрограмма, говорящая нам о том, каким образом человек преимущественно принимает решения – самостоятельно или на основе внешних советов, инструкций, общепринятых установок, как он узнает об успехе или неуспехе своих действий – на основе самооценки или внешней оценки.

При преобладании внешней референции человек преимущественно будет хорошим исполнителем, командным игроком, он подстроится под принятые в обществе/ коллективе стандарты. Ему комфортно действовать тогда, когда за него уже все решили.

Комплексная типология по метапрограммам, классификация сотрудников, классификация работников, построение систем управления персоналом, лучшие книги по управлению персоналом, особенности управления персоналом предприятия, новые технологии управления персоналом, особенности управления персоналом

При преобладании внутренней референции человек предпочитает самостоятельно принимать решения, для него важнее, доволен ли он сам собой, нежели хвалят ли его другие. Это люди с четкой системой взглядов и убеждений (которые могут быть как позитивными, с вашей точки зрения, так и негативными), которой они придерживаются, и подстраиваться под что-то другое будут только в крайних случаях. Преобладание внутренней референции оптимально либо для лидеров (если есть склонность вести за собой и управлять), либо для экспертов, которые, часто будучи одиночками, при этом совершенно самодостаточны и самостоятельны.

Напомню, однако, что абсолютно «чистые» типажи бывают редко, есть какое-то процентное соотношение той или иной метапрограммы в каждом конкретном человеке.

Комплексная типология по метапрограммам. Схема

Комплексная типология по метапрограммам

Рассмотрим сначала группу «Лидеры/ Эксперты», то есть четыре типажа с преобладанием внутреннего типа референции.

Драйвер – преобладают  результат, содержание, внутренняя референция

Это двигатель любой деятельности, чаще всего лидер, которые четко знает, какого результата в бизнесе или любой другой деятельности надо добиться, и он будет делать все возможное, для того, чтобы был достигнут максимальный результат. Мы подойдем к анализу возможностей и угроз, связанных с такими лидерами, рассмотрев несколько примеров из жизни. По такой же схеме мы обсудим и все остальные типажи.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Продюсер – преобладают результат, окружение, внутренняя референция

Это лидер или представитель организации, который позволяет ей налаживать нужные связи, знакомства, создавать внешний имидж и PR-образ, причем как вовне компании, так и внутри нее. То есть это своего рода вдохновитель, мотиватор, который может зажечь, продать практически любую идею.

Об остальных типажах, Тимбилдере и Контроллере, я расскажу в следующих статьях.

Фото Pexels

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Минтруд проведет эксперимент по введению рабочей «четырехдневки»]]> Минтруд в ближайшее время обсудит вопрос введения четырехдневной рабочей недели на предприятиях, входящих в национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости».

«Вывод о том, нужно сокращать рабочую неделю или нет, встанет после апробации этих методик в тестовом режиме на очень большом количестве предприятий», - заявил в интервью газете «Известия» заместитель министра экономического развития Петр Засельский. Он отметил, что, согласно статистике, рабочий день на многих предприятих используется неэффективно - «сотрудники 30-40% времени ничего не делают».

Время

Задуманный Минтрудом эксперимент может коснуться 266 предприятий малого и среднего бизнеса в 30 регионах страны. 

Напомним, ранее Федерация независимых профсоюзов РФ направила в Минтруд предложение сократить рабочую неделю до четырех дней. При этом отдельно подчеркивается, что зарплаты должны остаться на прежнем уровне.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Экономисты оценили разницу в зарплатах мужчин и женщин в Голливуде]]> Исследователи из университетов Хаддерсфилда, Висконсина и Ланкастера выяснили, что разница в зарплатах актеров и актрис Голливуда за один фильм составляет около $1,1 млн, пишет The Guardian. К такому выводу экономисты пришли, изучив данные по зарплатам 246 мужчин и женщин, снявшихся в 1343 кинолентах в период с 1980 по 2015 год.

Голливуд

«Разрыв в 2015 году был почти таким же, как в 1980-м. Это говорит об отсутствии каких-либо признаков улучшения», – отмечает один из авторов исследования София Искуердо Санчес. Для анализа ученые использовали несколько источников данных, в том числе IMDb и Box Office Mojo. Им удалось выделить несколько переменных, включая предыдущие успешные проекты актеров, наличие наград и популярность в соцсетях. Исключив эти факторы, экономисты заметили, что занятым в голливудских фильмах женщинам в принципе платят на 56% меньше, нежели их коллегам-мужчинам. Если же в исследование добавить перечисленные выше позитивные факторы, разница уменьшается до $1,1 млн, что составляет около 20%. «Мы были удивлены, обнаружив такой большой разрыв, особенно когда мы говорили об актерах высшего уровня, таких как Мерил Стрип», – добавила Санчес. 

При этом в экшн-фильмах разница между доходами актеров и актрис увеличивается до $1,8 млн. По словам экономистов, отличия в зарплатах есть и в жанре романтической комедии, который принято считать «женским». Кроме того, влияние на разрыв в зарплатах оказывает возраст звезд, подчеркивают экономисты. Это становится очевидным, когда актеры преодолевают 50-летний рубеж и разница в заработке резко возрастает до $4 млн за фильм, говорится в исследовании ученых, которое было представлено на ежегодном конгрессе Европейской экономической ассоциации в Манчестере в прошлом месяце. Авторы исследования предполагают, что преодолению разрыва в зарплатах поможет обнародование контрактов звезд и определение нижней планки гонораров в киноиндустрии, отмечает издание. 

Фото: Pixabay 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна  

]]>
<![CDATA[О чем нельзя спрашивать соискателя]]> Любой человек, принимающий решение о поиске/смене работы или получающий предложение об актуальной вакансии, становится соискателем. Ему предстоит пройти как минимум одно собеседование.

Чем подробнее, яснее человек расскажет о себе эйчару, тем лучше. Но существуют вопросы, на которые соискатель не обязан давать ответы, и вопросы, которые не стоит задавать кандидатам в принципе. Что спрашивать на собеседовании, чтобы избежать проблем, в том числе и с законом, рассказала партнер по развитию бизнеса кадрового агентства Надежда Михина.

О чем нельзя спрашивать соискателя, новые методики подбора персонала, построение системы подбора персонала, порядок подбора персонала, вопросы hr, вопросы hr на собеседовании, вопросы менеджеру по подбору персоналу

- При подготовке к интервью мы, конечно же, в первую очередь составляем список вопросов по профессиональным и личным качествам кандидата, и вопросов, необходимых для выполнения задач данной вакансии.

Читайте также: Четыре этапа правильного собеседования

Составляя эти списки, необходимо помнить, что мы живем в эпоху, когда защита персональных данных регулируется законодательством.  Поэтому перед началом диалога с соискателем необходимо получить его согласие на обработку ПД. Важно помнить, что существует категория так называемых специальных персданных:

  1. Расовая/ национальная принадлежность
  2. Политические взгляды
  3. Религиозные или философские убеждения
  4. Состояние здоровья
  5. Интимная жизнь
  6. Биометрические персональные данные.

Их обработка не допускается законом. Если же вам по тем или иным причинам все-таки понадобилось поинтересоваться именно этими темами, не забудьте получить отдельное согласие соискателя. Иногда подобные вопросы могут быть частью стрессового интервью, когда HRу важно посмотреть, насколько стрессоустойчив кандидат, как реагирует на провокационные ситуации и конфликтные вопросы.

В практике нашего кадрового агентства нередко встречаются ситуации, когда на вопросы, касающиеся прошлого опыта работы, соискатели отвечают: «Я не могу раскрывать данную информацию, т.к. подписал соглашение о конфиденциальности». Это нормальная практика и настаивать на обязательном ответе на вопросы в данном случае не стоит. Чтобы было легче принять подобный отказ кандидата, я рекомендую поставить себя на место прошлого работодателя: насколько вам будет комфортно, если существенная информация о деятельности вашей компании будет по первому требованию «сливаться».

Рынок кандидатов стал в последние годы значительно грамотнее с точки зрения трудового законодательства и защиты своих прав, поэтому формулировку вопросов надо подбирать осторожно. Например, вместо прямого закрытого вопроса: «Есть ли у вас собственный автомобиль?» можно задать открытый вопрос: «Каким образом вы предпочитаете добираться на работу?» Кроме того, ответ в этом случае будет более информативен для рекрутера.

Также важно понять, насколько вам действительно необходимы ответы соискателя на личные вопросы, например, относительно отношений с супругом/супругой, планов выйти замуж/жениться или обзавестись детьми. Как бы на этот личный вопрос ни ответил соискатель, ясно, что подобные планы легко меняются, никаких гарантий, например, от скорого ухода ценного сотрудника в декрет, работодатель в принципе получить не сможет (и не должен).  Тем более что многие профессии «диджитализировались» и работодатели часто предоставляют сотрудникам в декрете возможность работать удаленно/ неполную рабочую неделю.

Совсем бестактно звучат вопросы: «Почему вы до сих пор не замужем/не женаты? Почему у вас нет детей?» Кто-то из соискателей может просто обидеться, кого-то такие вопросы могут глубоко ранить, а кто-то может расценить их как дискриминацию по семейному положению.

О чем нельзя спрашивать соискателя, новые методики подбора персонала, построение системы подбора персонала, порядок подбора персонала, вопросы hr, вопросы hr на собеседовании, вопросы менеджеру по подбору персоналу

Другой пример демонстрирует, насколько беседа на эту тему может быть абсурдна и даже вредна для последующих рабочих отношений. Соискатель (женщина 38 лет, замужем) на собеседовании получила вопрос от непосредственного начальника-женщины, собирается ли она завести детей. На ответ «вряд ли уже получится» руководитель сообщила: «Хотя да, я-то ушла в декрет в 43!». От финального этапа собеседования с гендиректором этой компании отказался уже сам кандидат, так как прозвучавший «запрещенный» вопрос был одним из нескольких заданных работодателем – и непрофессиональных, и бестактных.

Смотрите также: Видеоотбор в рекрутменте

Каждая вакансия требует индивидуального подхода, иногда – больше информации о кандидате как личности, особенно, если речь идет о топ-менеджерах, руководителях, специалистах по безопасности, работающих в коммуникациях и др. Но при проведении собеседования с соискателями важно всегда формулировать вопросы таким образом, чтобы у человека не возникло даже мысли, что его как-то дискриминируют.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Как развить компетенции лидера в digital]]> Проблема лидерства на digital-рынке стоит особенно остро. Сфера деятельности очень динамичная и зачастую сотрудники в ней развиваются также быстро. Вчерашние специалисты переходят на руководящие позиции, не имея при этом управленческого опыта и не пройдя нужного обучения. Проблема в том, что не каждый хороший (или даже лучший) специалист может стать хорошим руководителем, и причина кроется в разнице необходимых компетенций. Поговорим о том, какими навыками должен обладать хороший руководитель и как их развивать.  

Что говорят цифры

По результатам последних опросов и исследований, работодатели отмечают кадровый голод на рынке digital. Отсюда — тенденция назначать на руководящие должности хороших технических специалистов, работающих в компании. Вот только средний возраст digital-специалистов (как и возраст рунета, кстати) — около 30 лет. И руководителями зачастую становятся люди без управленческого опыта, что может негативно сказаться на бизнес-процессах. 

Какими компетенциями должен обладать хороший лидер

Стратегическое мышление

Этот навык позволяет руководителю мыслить глобально, видеть перспективы и точки роста для своего коллектива и отдельных сотрудников, а также проектов. В digital-сфере, например, всё динамично и быстро меняется. Поэтому стратегическое мышление лидеров позволяет прогнозировать и оценивать риски, конструировать бизнес-процессы и принимать нестандартные решения

Организаторские способности, умение работать в команде

Хороший руководитель должен уметь создать комфортную рабочую атмосферу, поддерживать рабочий процесс за счет четких регламентов, дедлайнов, системы мотивации, контроля и поощрения. На практике очень явно прослеживается тенденция: то, каким образом ведет себя руководитель, как реагирует на различные ситуации, напрямую сказывается на его команде. Если руководитель вовлеченный, проактивный и неравнодушный, как правило, такими же становятся и люди, которые с ним работают. 

Четкость в коммуникации

Компетенция, которая непосредственно связана с предыдущей. Грамотно выстроенная и открытая коммуникация, умение устанавливать контакт с коллегами и клиентами, понимать и передавать информацию — эти факторы являются ключевыми в организации рабочего процесса, постановки задач и контроля их выполнения. Если не выстраивать коммуникацию четко и прозрачно, win-win не случится: клиенты и команда, находясь в разном информационном поле, вряд ли достигнут единого успешного результата. 

Ориентация на результат

В первую очередь, это про умение правильно расставлять приоритеты для достижения цели. Руководитель должен видеть ситуацию "в целом", выделять существенные связи и отношения между элементами информации, учитывать в работе объективные ограничения. Частая ошибка в реальной жизни - браться за всё сразу без разбивки на приоритеты. В таком ключе команда теряется, не фокусируется, и не выполняет ни одну задачу на должном уровне.

Понимание бизнеса

Компетенция включает в себя знание специфики работы компании, ее конкурентных преимуществ, позиций на рынке и стратегических приоритетов. Понимание внутренних бизнес—процессов, своей роли в их реализации. Без понимания бизнеса действия руководителя не только не приведут к успешному результату, но и вовсе не имеют смысла. В digital этому уделяется особенное внимание, так как сфера требует специфических знаний и глубокого понимания. 

Эмоциональный интеллект

Сегодня эта компетенция приобретает особую актуальность. Эмоциональный интеллект состоит из четырех основных компонентов: самоанализа, самоуправления, социальной осведомленности и управления отношениями. Такие лидеры сочетают «логику» и «чувства» в принятии решений. На практике эмоциональный интеллект - это про умение “пользоваться” своими эмоциями, формировать именно ту реакцию, которая соответствует контексту и сложившейся ситуации. 

Как работать с миллениалами

Компания PriceWaterhouseCoopers (PWC) провела исследование карьерных приоритетов молодого поколения, их отношения к работе и работодателям. Так были выявлены самые важные аспекты, которые привлекают миллениалов и позволяют работодателям удерживать их: 

1. Командная работа. 

Миллениалам важно быть причастными: они ценят, когда рабочие процессы основываются на взаимодействии между сотрудниками и происходит постоянный обмен опытом. Возможность получить совет или узнать что—то новое от коллег — одно из преимуществ компании в глазах молодых специалистов.

2. Акцент на развитии сотрудников.

Также компания направлена на развитие своих сотрудников, поддержания их конкурентоспособности, личном и профессиональном развитии. Проводятся тренинги, вебинары, командировки по обмену опытом, приглашаются лучшие бизнес-консультанты.

3. Благоприятный социальный климат.

Для молодых сотрудников оказалось важно чувствовать себя частью дружного коллектива, в котором отсутствуют сложные иерархические отношения. Особо ценна возможность общаться на ты, ощущение некого равенства и, как следствие, комфортная и непринужденная обстановка. 

4. Корпоративная культура.

Наличие ценностей и корпоративного духа, совместные активности — все то, что помогает сплотить коллектив. 

5. Наставничество.

Многие миллениалы отмечают, что хотели бы видеть в руководителях людей, готовых не просто отчитывать и раздавать поручения, но мудрых советчиков. Тех, кто дает адекватную обратную связь и способен учить и растить сотрудников.

Опыт Adventum

В агентстве внедрена оценка по компетенциям, которая состоит из трех компонентов: функциональные, корпоративные и управленческие компетенции. Измерение последних позволяет понять, на каком уровне у сотрудника развиты лидерские навыки: что-то может быть сильной стороной, а что-то — зоной роста. Так или иначе, оценка позволяет определить, над чем именно нужно работать, чтобы сделать сотрудника эффективным руководителем.

Совет: при проведении оценки использовать метод 360, когда сотрудника оценивают коллеги, руководители и он сам. Это позволит сформировать более широкую картину. После чего провести очное интервью по тем моментам, которые попадают под сомнение. 

На основании комплексной оценки создается индивидуальный план развития (ИПР) на ближайшие полгода, в котором заключены основные навыки, которые необходимо развить, и конкретные действия, которые для этого нужно предпринять. ИПР составляется руководителем совместно с представителем HR. 

Совет: делать план развития сотрудника гибким по задачам и срокам, так как бизнес-цели и потребности могут трансформироваться. А также принимать во внимание амбиции и желания человека, чтобы образовался обоюдный интерес к реализации намеченных планов. 

Понимание, какими компетенциями и каким потенциалом обладают сотрудники, позволяет сформировать кадровый резерв. Предлагать пути развития сотрудникам внутри компании вместо поиска руководителей извне — один из главных трендов развития рынка.

Совет: При формировании кадрового резерва постарайтесь определить возможные сроки промоушена, чтобы лучше спланировать развитие сотрудников и достижение ими необходимого уровня компетенций. 

Для поддержания и развития лидерских навыков команды, в Adventum регулярно проводится внешнее и внутреннее обучение в различных форматах. Например, бизнес-игра по переговорам для сотрудников агентства. Специалист Adventum по обучению пообщалась с коллегами, собрала и адаптировала под игру несколько кейсов, каждый из которых представлял собой непростую ситуацию в коммуникации с клиентом/партнером/подрядчиком/коллегой. Участники игры пробовали себя в разных амплуа, учились отстаивать свои интересы и интересы компании, работать с возражениями и негативом. Все удачные (и не очень) приемы участников игры подробно разбирались модератором. 

Совет: деловые игры можно проводить внутренними силами, заранее подготовив кейсы, наиболее характерные для вашей компании, а также распределив возможные роли. В игре должен принимать участие компетентный модератор, управляющий взаимодействием и способный оценить навыки участников, сформировав обратную связь. 

В практику Adventum прочно вошли митапы – они проходят 2 раза в месяц. В конце рабочего дня вся команда собирается, чтобы узнать что-то новое от коллег или приглашенных специалистов. Темы самые разные: личная эффективность, тайм-менеджмент, работа с новыми инструментами или форматами. Таким образом весь коллектив регулярно получает новые, актуальные знания. Этот формат тоже можно ввести и поддерживать своими силами. Каждый человек, работающий в компании — кладезь информации. Помимо профессиональных навыков, человек может отлично разбираться в здоровом питании, быть гуру управления временем, мастером убеждения. Этим опытом сотрудники могут делиться с коллегами в формате выступлений. О чем еще можно рассказывать? О содержании конференций, которые посетил сотрудник, о хорошей бизнес-литературе и полезных советах из неё. Обо всем, что будет полезно для развития soft и hard skills коллег.

Фото Adventum

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Бизнесмены дали советы российским стартаперам]]> Журналисты Лика Кремер и Екатерина Кронгауз запустили реалити-шоу в подкастах «Либо выйдет, либо нет» о том, как в России строят бизнес. Forbes собрал советы, которые дали начинающим предпринимателям герои первых трех серий

1. Найдите свое незаслуженное преимущество

Когда герой американского подкаста StartUp, журналист Алекс Блумберг пришел просить денег на компанию Gimlet, инвестор Крис Сакка сказал ему: «Я хочу вкладываться в бизнесы, у которых есть unfair advantage — незаслуженное преимущество». 

Спросите себя, в чем ваше преимущество перед конкурентами. Что такого есть в вас, вашей компании или окружении, чего нет у них? В нашем случае — это друзья и знакомые, которые разбираются в предпринимательстве лучше нас и готовы помогать нам словом и делом. Мы решили делиться этим преимуществом со слушателями. Когда мы спрашиваем у друзей совета, мы записываем эти разговоры и превращаем их в подкаст. 

Бизнес

2. Разделяйте риски с партнерами и сотрудниками

«Главное, чтобы людям нравилось у вас работать, тогда им можно меньше платить», — советует бизнес-консультант Александр Мансилья-Круз. На старте ваш бизнес-план должен быть максимально гибким — особенно расходная часть.

Чтобы этого добиться, разделите риски с партнерами и сотрудниками: договоритесь о почасовой или проектной оплате. Так вы подстелите соломку на случай трудных времен: если у компании нет заказов и сотрудники не загружены, вам не придется им платить. 

3. Вкладывайтесь в команду

Как говорит инвестор Лев Левиев, «инвестиции — дело рискованное, поэтому вкладываться разумнее всего в команду, а не в бизнес-план». Обычно бизнес-план, который вы рисуете на старте проекта, — это лишь фантазия о том, как будет работать бизнес. Дальше бизнес-план проходит испытание реальностью и, как герой хорошего фильма, меняется. Иногда он меняется настолько сильно, что компании приходится сделать разворот — поменять модель заработка или даже сферу бизнеса. 

Такой разворот (американцы называют его pivot) дается непросто — это как переезд, ремонт и потоп одновременно. Но если у вас сильная команда, вы справитесь.

4. Договаривайтесь на берегу

Начинать бизнес вместе с партнерами всегда лучше. Это как второй водитель в дальней поездке: когда вы устанете, партнер напомнит, куда и зачем вы едете, а если нужно — возьмет руль в свои руки. Но есть и опасности: что если у вас разные мнения о том, куда надо ехать, или посреди дороги окажется, что партнер не умеет водить? 

Чтобы этого не случилось, трезво оцените себя и своего партнера, ваши сильные и слабые места. Договоритесь на берегу, кто главный, кто за что отвечает и как вы будете расставаться. А потом зафиксируйте эти договоренности на бумаге.

Дмитрий Гриц, юрист: «Некоторые люди говорят: давайте не будем это [расставание] обсуждать — мысли материальны. Я им говорю: слушайте, мне нечего вам добавить. Киньте валенок через забор — куда он посмотрит, там и ваш бизнес».

5. Не спешите давать долю

Самый простой способ привязать человека к компании — сделать его партнером, то есть дать ему долю в бизнесе. Сотрудник становится совладельцем компании, а значит, сильнее старается, чтобы у компании все получилось. 

Помните, что каждый раз, когда вы даете кому-то долю, вы отрезаете кусочек своего бизнеса. А еще даете сотрудникам право не только на прибыль компании, но и на участие в принятии решений. Если таких людей становится слишком много, принимать решения будет тяжело.

Избежать этих проблем можно двумя способами. Первый — давайте не доли, а опционы. Опцион — это право получить часть прибыли компании в случае продажи или право выкупить долю в компании по цене. Обычно владельцы опционов не получают места в совете директоров, то есть у них нет права голоса при принятии решений.

Второй способ — давать клиффы. Клиффы — это опционы, которыми можно воспользоваться, проработав определенное время в компании. Например, вы можете договориться, что человек получит долю, когда проработает в компании год.

Лев Левиев советует: «Важно выдавать опционы, когда ты уже поработал с людьми, когда понимаешь, что они с тобой надолго. Сначала убедитесь, что это ваш человек, а потом делитесь долей в компании». 

6. Фокусируйтесь на том, что вы знаете лучше всего

Когда вы найдете свое незаслуженное преимущество, сфокусируйтесь на нем. На все остальное можно нанять человека с опытом. Или посоветоваться с друзьями, знакомыми или теми, кто понимает в этом лучше вас. 

Фото: Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна 

]]>
<![CDATA[Глава Disney Роберт Айгер покинул совет директоров Apple]]> Генеральный директор Disney Роберт Айгер покинул совет директоров Apple, следует из опубликованных накануне документов на сайте SEC.

В день, когда ушел Айгер, Apple провела презентацию, на которой глава компании Тим Кук, в том числе, назвал стоимость ежемесячной подписки на стриминговый сервис Apple TV+, который начнет работать 1 ноября. Apple предложила пользователям платить за подписку $4,99 в месяц, а при покупке нового устройства Apple — получить год бесплатного обслуживания.

Apple

Disney сейчас готовится запустить свою стриминговую платформу Disney+. Старт запланирован на 12 ноября. Подписка будет стоить $6,99. После объявления Apple акции Disney и Netflix (самый популярный план подписки стоит $12,99) подешевели на 3%.

В Disney Айгер работает с 2005 года, а в совет директоров Apple он впервые вошел в 2012-м. В заявлении Apple Айгера назвали "преданным и дальновидным исполнительным директором, ставшим ролевой моделью для целого поколения лидеров в бизнесе", пишет The Wall Street Journal, отмечая, что сам Айгер назвал "привилегией" время, проведенное в Apple. 

В свою очередь Forbes USA называет уход Айгера неизбежным в преддверии грядущих "войн стриминговых сервисов".

Фото: Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>
<![CDATA[Менеджмент: реализация стратегий развития персонала]]> Стратегия развития персонала – то, какие сотрудники необходимы в коллективе и что именно от них требуется для достижения глобальных целей - всегда определяется первыми лицами компании. О том, как руководителю грамотно реализовать свою стратегию, чтобы вырастить специалистов, которые будут обладать необходимой экспертизой и набором качеств, критически важных для успеха организации,  рассказал Евгений Михеев, директор бизнес-группы «Здравоохранение» компании 3М.

Менеджмент: внедрение изменений и реализация стратегий развития сотрудников, меньший стресс для сотрудника, развитие новых компетенций, новые технологии управления персоналом, Корректировка стратегии и новые управленческие решения, новые управленческие решения, реализация стратегий развития сотрудников, стратегия развития сотрудников

- Не секрет, что успех любого руководителя может оцениваться не только по результатам его бизнеса, но и в целом степенью удовлетворенности и мотивированности его команды, готовностью следовать за своим лидером, вовлеченностью сотрудников в решение сложных и интересных задач, их личным развитием и профессиональным ростом.

На мой взгляд, многое из указанного выше естественным образом вытекает из задач руководителя.

Его истинная роль – это подготовка высококвалифицированных специалистов и предоставление им возможности раскрытия своих талантов и потенциала. Именно этот сплав позволяет удерживать и развивать действительно талантливых людей, получать высокую производительность и искренний интерес к поставленным задачам.

Читайте также: Как прописать HR-стратегию

С чего же начать.

Прежде всего необходимо определить людей, которые обладают потенциалом к развитию: они могут уже быть определены и выделены какими-то формальными признаками как сотрудники, обладающие потенциалом к развитию. Другие могут оставаться в тени до какого-то времени и тогда задача руководителя - заметить именно их. Либо таких сотрудников необходимо привести в организацию извне, принимая во внимание именно этот аспект при найме нового персонала – брать сотрудников, что называется, «навырост».

В любом случае, каждый руководитель обязан знать людей в своей организации, которые могут расти внутри компании, раскрывая свой потенциал и принося новые нестандартные идеи в уже знакомые процессы и процедуры.

Многие организации практикуют перемещение специалистов между отделами и разными функциями. Вместе с этим существует более мягкая альтернатива, позволяющая тем не менее добиться похожих результатов, избегая риска кардинальной смены сферы ответственности, что дает двойную выгоду: сотрудник пробует себя в новой роли, не отказываясь от текущей, и руководитель, в свою очередь, получает возможность протестировать сотрудника в другой сфере, не рискуя столкнуться с провалом.

Я говорю о проектной ответственности, когда сотрудник отдела продаж получает маркетинговый проект или, наоборот, маркетолог берет в работу полноценный сейлз проект.

В новой роли, в дополнение к текущей, получают развитие новые компетенции. Картинка, которая раньше казалось плоской, приобретает новые грани – становится трехмерной, формируется новая глубина и широта взгляда, становятся прозрачнее и понятнее вещи, которые раньше вызывали вопросы и недоумение. Новый проект не меняет отношения к привычной сфере ответственности, но позволяет по-новому взглянуть на нее, примерить новые знания к привычной обстановке.

Выгода обоюдна и очевидна: меньший стресс для сотрудника позволяет ему решительнее выступать с инициативами, применить весь набор своих знаний в новой роли. Конечно, исключительно необходимым условием является временной ресурс и желание сотрудника преуспеть в новой роли – проект, сделанный «для галочки», здесь совершенно не подходит.

Исключительно важна роль коллег и руководителя, который сопровождает сотрудника на его пути и поддерживает и корректирует его в новом начинании. Регулярные встречи и анализ проделанной работы должны стать частью рабочего процесса. Вдобавок необходимо с самого начала допустить риск ошибок и момент необходимого вмешательства руководителя.

Ошибки исключительно важны, поскольку именно они дают возможность на собственном опыте отработать многочисленные сценарии, что несомненно и является тем необходимым знанием и способностью в дальнейшем принимать правильные решения на основе уже случившегося опыта, пережитого и проанализированного.

Однако, тут существует риск раннего вмешательства и роль руководителя приобретает еще большее значение – необходимо трезво оценить возможный ущерб в сравнении с приобретаемой выгодой и риск наступления дополнительных последствий.

Как правило, мы склонны преувеличивать возможные риски и недооценивать потенциальную выгоду. В рамках подобной проектной работы мы можем отточить и данный навык для пользы бизнеса, развития людей и расширения собственной экспертизы.

Очевидно, что с учетом сложности поставленной задачи – а она действительно является непростой – необходимо жестко ограничить количество людей, которые участвуют в таких программах одновременно. Ресурс руководителя, а равно и сотрудника не безграничен и следует четко отдавать себе отчет в этом.

Дополнительным риском может стать и недостаточная степень погружения как руководителя, так и сотрудника в проект и тогда вместо достижения поставленной цели нас ждет разочарование. Проект не работает так, как мы задумали, сотрудник теряет мотивацию, а руководитель веру в потенциал сотрудника.

Кроме того, хочу подчеркнуть также важность выбора и самого проекта - он должен отвечать определенным критериям: быть полноценным с точки зрения законченности ответственности; четко измеримым в результатах и ограничиваться несколькими месяцами.

Безусловно, это не исчерпывающий перечень, и очень многое зависит от того, что именно мы хотим развить в сотруднике, какой опыт ему необходимо приобрести. Возможно, нужный проект ему пока не по силам или недоступен в силу территориальной удаленности или слишком растянут во времени.

Все эти нюансы необходимо учитывать до запуска конкретного проекта и проговаривать с сотрудниками ожидания руководителя от предложенного проекта, а также самого сотрудника.

Возвращаясь к теме взаимной выгоды – руководитель имеет возможность оценки сотрудника в новой роли в «реальных условиях», когда он взаимодействует с бизнес-партнерами и коллегами, а не играет в игру на ассесменте.

Менеджмент: внедрение изменений и реализация стратегий развития сотрудников, меньший стресс для сотрудника, развитие новых компетенций, новые технологии управления персоналом, Корректировка стратегии и новые управленческие решения, новые управленческие решения, реализация стратегий развития сотрудников, стратегия развития сотрудников

Реальность ответственности также работает на мотивацию сотрудника – ему доверили то, чего он раньше не делал, но возможно, всегда хотел попробовать, руководитель и компания верят в него и это придает ему сил.

Смотрите также: Развитие человеческого капитала в компании «НорНикель»

Конечно, не каждый подобный опыт даст положительный результат во всем, но с другой стороны, сравните его с полноценной ролью, когда вновь назначенный сотрудник не может справиться с новой ролью и покидает компанию, хотя до этого эксперимента он в глазах всех был потенциальным и многообещающим.

Мне кажется, что подобный подход во многом оправдан и должен получить более широкое применение. Более того, в наш век, когда многие функции и роли переживают трансформацию, подобный метод позволяет растить специалистов, которые будут обладать необходимой экспертизой и набором качеств, критически важных для успеха организации. Это путь к новым условиям работы, кросс-функциональной экспертизе и, в конечном итоге, профессионалам нового уровня.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

]]>

Партнёры

-->