Публикации https://hr-tv.ru Fri, 10 Jul 2020 06:00:06 +0300 https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/logo100.png https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/square_logo.png <![CDATA[Корпоративная социальная ответственность: благотворительность в компании]]>
Концепция КСО предполагает, что компания принимает меры по улучшению жизни не только своих сотрудников и их семей, но также и общества в целом. Какие практические действия для этого предпринять?]]>
Концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) предполагает, что компания принимает меры по улучшению жизни не только своих сотрудников и их семей, но также и общества в целом. Какие практические действия для этого предпринять, рассказывает Татьяна Спурнова, генеральный директор MaxMedium Creative MICE Agency.

Я более 20 лет создаю коммуникационные и событийные проекты для корпораций. Мой опыт говорит о том, что благотворительная составляющая в любом событии, в коммуникационной стратегии компании (внутренней и внешней) являются отличным способом решения задач бизнеса, в том числе HR-задач.

Характерный пример — компании нефтехимического и металлургического комплекса, которые проводят в малых городах различные театральные и кино-фестивали, организуют детские программы. В этих городах у компаний расположены производственные мощности, поэтому стоит задача привлечения в город квалифицированного персонала, в том числе из городов-миллиоников. Для потенциального сотрудника зарплата имеет большое значение, но также важно и культурное развитие, социальная инфраструктура, в которой будут расти его дети.

Как реализовать корпоративную благотворительность?

Она может быть направлена конкретным фондам, может быть системной и периодической или целевой, под какой-либо конкретный сбор.

Это поездка в детский дом и ремонт в нем своими руками, уборка парка или детской площадки и так далее. Например, тимбилдинг одной строительной компании был построен на создании красивых и полезных уличных объектов: скамейки, беседки и т.д. Все эти объекты размещались по территориям детских домов, которые поддерживала компания.

У компании могут быть значительные нематериальные ресурсы, значение которых сложно переоценить. К примеру, Первый канал, «Коммерсантъ» и другие часто используют свой медиаресурс для организации благотворительных акций. Деньги, собранные в рамках этого спецпроекта, идут в пользу фонда.

Другой пример — организация компанией офлайн-событий. Довольно часто используется тематика ЗОЖ и спорта, в частности, марафоны и бег. Организация, которая является спонсором, берет на себя все организационные расходы, а доход (или его существенная часть) от продажи билетов идет на благотворительность.

Например, это могут быть ярмарки, которые проводятся в рамках офиса. Фактически, компания дает возможность благотворительному фонду организовать различными способами свои активности в рамках работы коллектива. Сотрудники могут делать пожертвования или покупать что-то на ярмарке.

Это помощь услугами и профессиональными компетенциями, которые обычно «продаются». В первую очередь, такой путь подходит компаниям, которые занимаются жизнеобеспечением в широком понимании этого слова от производства продуктов питания до бытовых услуг, но это также могут быть юридические услуги, бухгалтерское сопровождение и т.д. Вариант подходит и для тех, кто занимается b2b-услугами от обеспечения связи до рекламных или ивент-агентств.

Сотрудники компании могут помогать развиваться. Детям показывать на практике, какие профессии можно освоить. Взрослых интегрировать в свою деятельность, социализировать. Как показывает практика и статистика по выпускникам детских домов или людям с разного рода ограничениями, подобная роль очень важна, иногда даже важнее, чем прямая финансовая помощь. Только вспомните, сколько рекламных социальных кампаний с людьми с ограниченными возможностями, особенно часто они встречаются у спортивных или фэшн-брендов.

Благотворительность и социальная ответственность компании — неотъемлемая часть любого крупного бизнеса, особенно сейчас. Это общий тренд, который формируется снизу — сотрудники хотят видеть у своего работодателя активную позицию по наиболее острым вопросам жизни общества от экологии до ситуации с оказанием помощи тяжелобольным.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Компания будущего: как изменится модель управления людьми]]>
Каким будет бизнес, мир, рабочие места? Какие вызовы станут актуальными для современных лидеров? Какими будут функции HR в будущем, которое уже наступило?]]>
Каким будет бизнес, мир, рабочие места? Какие вызовы станут актуальными для современных лидеров? Как изменится модель управления людьми? Какими будут функции HR в будущем?

Мы уже давно живем в эпохе быстрых перемен, где с трудом успеваем за стремительным развитием искусственного интеллекта, роботов, нанотехнологий, 3D-печати. И где от нас уже требовалась гибкость ума и сверхадаптивность к переменам. Задолго до сегодняшней ситуации всем было понятно, что мы живем в VUCA-мире, в котором выживают лишь те, кто быстро ловит ветер перемен и проявляет гибкость.

По данным The Future of Jobs, еще в 2015-м году на Всемирном экономическом форуме в Давосе было объявлено, что более трети навыков, которые на тот момент считались важными, неизбежно станут второстепенными уже в 2020-м. Причиной такой переориентации была названа необычайная скорость развития технологий.

Предсказания, которые тогда прозвучали, стали сбываться с фантастической скоростью. Например, утверждалось, что некоторые профессии вовсе исчезнут и вместо них появятся абсолютно новые (которые на тот момент даже и не существовали), что грядут массовые сокращения, а роботы возьмут на себя часть автоматизированных задач. Эти прогнозы реализовались с пугающей очевидностью. Чтобы продолжать двигаться по карьерной лестнице, да и просто продолжать работать, людям приходится сегодня развивать в себе все больше человеческих качеств, делая упор на развитии эмоционального интеллекта, коммуникаций, эмпатии. То есть формировать в себе те самые soft skills, которые совершенно справедливо уже называют power skills.

Но еще несколько месяцев назад никто не мог предвидеть ситуацию, которая в глобальном масштабе затронет практически все сферы нашей жизни и бизнеса и продиктует абсолютно непредвиденные новые условия. Мир сегодня столкнулся с нетипичным испытанием, требующим от бизнеса быстрого умения реагировать на спонтанные и непредсказуемые изменения, экстренного принятия верных решений.

COVID встряхнул рынки и экономику всего мира, определил новые приоритеты, которыми стали социальная стабильность и устойчивость. Риск заражения, банкротство малого бизнеса, массовые сокращения — все это уже не является удивительными новостями. В США, по последним данным, уже 40 миллионов человек потеряли работу (выступление Джоша Берсина, HR-аналитика международного уровня на WOWHR GLOBAL CONFERENCE).

Коронавирус и его последствия ввели кардинальные коррективы, создали новые реалии. Все твердят, что мир никогда уже не будет прежним. Да, после карантина мы возвращаемся в совершенно другую реальность — с новыми вызовами и изменившимися ценностями.

Какие они, эти новые приоритеты? Какая она, организация будущего? Каким будет бизнес, мир, рабочие места? Какие вызовы станут актуальными для современных лидеров? Как изменится модель управления людьми, какими будут они — лидеры будущего?

Согласно исследованиям Oprosso (опросили топ-менеджеров из 350+ компаний в девяти отраслях 15 крупнейших мировых экономик), только 62% сотрудников крупных компаний хотят сегодня вернуться в офис. Причина, по которой остальные желают попасть обратно — большинство представителей бизнеса просто не могут сконцентрироваться на работе в условиях самоизоляции. Многие уже испытали трудности в связи с переходом на удаленную работу:

Цифровая революция, которая ускорилась в связи с появлением вируса, изменила содержание работы людей и офисные пространства. Организации на практике были вынуждены оперативно опробовать стабильность виртуального пространства. Цифровые инструменты совместной работы, видеоконференции и онлайн-платформы продемонстрировали новые возможности эффективной работы на глобальном уровне. Стало ясно, что благодаря цифровым и облачным технологиям сотрудники могут работать откуда угодно и когда угодно.

Компаниям также стало ясно, что оптимизировать расходы и экономить на аренде офисных помещений вполне возможно. С появлением короновируса над человечеством был поставлен вынужденный эксперимент, в котором под сомнением оказалась сама ценность офиса, коллективного пространства как точки доступа к инфраструктуре.

Стало очевидно, что удаленный режим работы будет и впредь активно внедряться, тем более, что  угроза новой волны пандемии по-прежнему существует. Удаленная работа как альтернатива в условиях риска распространения эпидемии становится новой нормой постковидного этапа развития человечества.

С другой стороны, стало понятно, что полностью отказаться от офисов и перейти на удаленное виртуальное общение современный бизнес пока не готов. Виртуальный офис, безусловно, имеет свои преимущества, но совместная офлайн-работа все-таки лучше:

«Работа на работе» положительно влияет и на морально-психологический настрой сотрудников — без нее они чувствуют профессиональную изоляцию и одиночество.

Думаю, что новые реалии продиктуют появление комбинированных моделей бизнеса: офисная работа неизбежно начнет сочетаться с виртуальным пространством. Кстати, цифровая трансформация изменила и предназначение офиса, он больше не служит только рабочим местом. Теперь его задача — объединять команды, укреплять межличностные отношения, развивать деловую коммуникацию. Из утилитарной рабочей зоны со столами, компьютерами и телефонами офис превращается в пространство для сотрудничества, сотворчества и созидания (отчет Deloitte «Человеческий капитал. Глобальные тренды»).

Одной из важнейших проблем удаленной работы стала нехватка коммуникаций с командами. Людям катастрофически не хватает общения, часто даже неформального, с коллегами (вспомним, как важны были разговоры в офисных «кухнях» за обедом). Социальные контакты в компаниях сократилось в разы, исчезло нечто важное, на что работодатели раньше просто не обращали внимания. Вдруг оказалось, что этот фактор имеет влияние на эффективность работы организации.

Давид Ян, основатель ABBYY в своем выступлении на глобальной конференции HR рассказал об интересном опыте. В американском банке JP Morgan провели эксперимент. До него три тысячи банковских сотрудников уходили на обеденный перерыв так, чтобы не пресекаться друг с другом. Теперь же их распределили по маленьким группам и создали все условия, чтобы люди общались с коллегами за обедом. Результаты превзошли все ожидания: через месяц эффективность работы компании увеличилась на 10%! Исследователи объяснили это тем, что сотрудникам было очень важно чувствовать принадлежность к группе, удовлетворять потребность в общении, делиться опытом, гордиться успехом или, наоборот, вовремя получить совет и поддержку от коллег.

Исследование, проведенное американской компанией Buffer, также показало, что одиночество и нехватка личных коммуникаций с коллегами — главная проблема удаленной работы. Кроме того, на удаленке совершенно стирается грань между работой и личной жизнью, работа занимает все больше жизненного пространства, «съедает» личность, формализуя процесс, лишая его творческой составляющей, жизненной энергии.

Цифровая революция, безусловно, и дальше будет ускоряться. И, скорее всего, в нашей жизни будет еще немало поводов возвращаться к удаленной работе. В связи с этим становится необычайно важным разобраться, какие именно проблемы возникают при работе на расстоянии, какие потребности выходят при этом на первый план, что больше всего беспокоит людей. Сегодня сотрудников все больше волнуют не рейтинги или личная эффективность, а совершенно другие факторы. Их потребности по Маслоу резко сместились вниз. На первый план выходят проблемы:

Поэтому компаниям неизбежно придется делать упор на обеспечении безопасности персонала, улучшении коммуникации между людьми, социальных активностях. Корпорации должны повысить навыки сотрудников в управлении стрессом, освоении ими личных инструментов выхода из кризиса.

Какие факторы могут обеспечить поддержку, стабильность, чувства причастности в эти непростые времена турбулентности?  Что станет наиболее важным с учетом новых реалий, на что нужно будет обратить внимание прежде всего?

Корпоративная культура — это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Но это формальное объяснение. На самом деле культура любой корпорации — это особый генотип, который определяется не материальными, видимыми факторами, такими, как одежда, символы, организационные церемонии, а более глубокими моментами — истинными принципами и ценностями, определяющими и регламентирующими поведение сотрудников.

И если раньше эти ценности вместе с миссией организации были прописаны где-то в бумагах, и никто об этом особенно не вспоминал (тем более не торопился воплощать в жизнь), то теперь они становятся архиважными. Потому что для сотрудников, которые находятся вдали от офиса, просто необходима сильная идея, вдохновляющая цель, которая даст чувство причастности к провозглашенной  миссии.

Сегодня одна из первоочередных задач работодателя — объединение сотрудников, создание цельной команды. Но возможно это лишь благодаря миссии — и не формальной, а той, что цепляет душу, той, ради которой хочется работать и выкладываться, независимо от того, где находится в данный момент человек.

В обстановке парадоксальных вызовов пандемии компании просто обязаны создать внутри себя атмосферу, которая обеспечит сотрудникам чувство устойчивости и стабильности. Для этого организациям необходимо стать более открытыми и прозрачными, быть более честными, иначе говоря, им необходимо научиться действовать в соответствии с объявленными ценностями.

Следующая задача является настоящим вызовом сегодняшнего дня — сформировать культуру коллективного интеллекта. Для того чтобы выявлять и развивать таланты с креативным мышлением, необходимо создать соответствующие условия — атмосферу доверия, принятия и открытости, где сотрудники не боятся самовыражаться и делать ошибки. Долгосрочный успех будет с теми компаниями, которые смогут создать коллективную мудрость на базе культуры доверия.

Успех организации во многом зависит от способностей лидера, который эффективно распределяет ресурсы и формирует прозрачные системы бизнес-процессов. Такой руководитель создает в коллективе уникальную атмосферу творчества, доверия и является настоящим наставником талантов.

Новый лидер должен уметь управлять компанией с позиции креативности и инновации. Эпоха руководителей-доминатов и автократов уступает место эпохе интеграторов и инноваторов. В наши дни основной навык успешного лидера — соединять и объединять людей, раскрывать их талант, развивать креативное мышление. Современный успешный руководитель должен оставить за бортом шаблонное мышление контролера, он должен умело управлять согласно принципам ситуационного лидерства. Новый руководитель должен быть готов стать коучем талантов. И это новый вызов для развивающихся лидеров.

Руководители, которые не развивают soft-навыки в управлении и держатся за старое мышление, рискуют потерять позиции на рынке. Характерным примером этого может служить компания Kodak, которая снизила свои обороты в двести раз.

Когда-то CEO компании был Уолтер Фэллон. Он был сильным стратегом, высоким профессионалом в индустрии, но его лимитирующий стиль управления, стиль автократа не давал возможности создавать культуру открытости и инноваций, в которой остро нуждаются все технологические компании. Им, как воздух, требовалась атмосфера, которая способствовала бы раскрытию талантов для развития передовых инновационных технологий. Этого не было в Kodak, что и привело ее к краху. Такая же история случилась и с падшими, а прежде звездными компаниями Ericsson и Nokia.

Новой моделью лидерства стал Сатья Наделла из компании Microsoft. До его вступления в должность генерального директора компания находилась в положении жестокой войны не только внешней — с конкурентами, но и внутренней. Созидательная энергия тратилась на конфликты и разбирательства. В Microsoft царила атмосфера тотального недоверия. Наделла производил впечатление  мягкого руководителя, никто и представить не мог, что в течение года он сможет поменять всю корпоративную культуру компании численностью в 130 000 сотрудников. А он не только создал доверительную и открытую атмосферу в организации, но и сотворил в ней культуру коллективного интеллекта. Наделла руководствовался верой в потенциал сотрудников и стал делегировать подчиненным ответственность за результат. Он стал великим интегратором, который создал все условия для выявления и развития талантов.

Побудить людей генерировать идеи и креативно мыслить через давление и контроль невозможно. Креативность можно развивать только в безопасной среде, снижая контроль и повышая уровень доверия. В итоге за последние три года Microsoft стала одной из самых дорогих компанией с высочайшей капитализацией активов.

Безусловно, роль HR также претерпевает сегодня изменения. Если буквально полгода назад целесообразность департамента HR вообще ставилась под сомнение, то последние трансформации внешней бизнес-среды показали высочайшую важность этой функции для бизнеса. В нынешней ситуации роль HR-департамента стала особо значимой, ценной как никогда. Сегодня HR должен, помогая бизнесу, ответить на важнейшие вопросы.

Как минимизировать потери от масштабного карантина? Как не снизить скорость бизнес-активности в режиме перевода сотрудников в удаленный трудовой режим? Как при этом правильно выстроить дистанционную работу, организовать виртуальное рабочее пространство? Каким образом объединить сотрудников и добиться эффективного выполнения задач? Как наладить систему внутренних коммуникаций в компании в период форс-мажора и кризиса?

Основная нагрузка в оперативном решении вопросов прозрачности, создания рабочих коммуникаций при удаленном режиме труда, снижения стресса в  условиях нестабильности, в поддержке командного духа и поддержании стабильного функционирования бизнес-процессов во многом легла на HR-блок.

Также в связи с переходом на удаленный режим работы повысился запрос и на HR-аналитику, на детальный анализ продуктивности сотрудников, уровня их вовлеченности, уровня их стресса.  Три ключевых момента приобрели в этих условиях особую важность:

Новые реалии бизнеса потребовали от HR создания пространства для развития коллективного интеллекта и командной мудрости, где таланты беспрепятственно могут перемещаться из одного проекта в другой. Эта та схема, которую в свое время внедрили многие успешные технологические компании — Netflix, Google, Amazon. В этих организациях не существует четкой структуры, а есть гибкий подход — сеть команд, которые оперативно подключались к самым различным проектам.

Такая структура-трансформер одни команды формирует, другие — распускает (исходя из конкретных задач и наличия проектов). Роль HR в этом контексте становится важной именно в координации решений, администрирования новых функций и адаптации компании к внешним изменениям.

Главная задача нового времени — поиск уникальных проектных профессионалов. Все больше компаний нуждаются в сотрудниках, которые бы сочетали способность к технической экспертизе с широким кругозором, гибкостью и способностью договариваться. Так постепенно появляются новые формы трудовых отношений:

И если раньше за амбициозных квалифицированных сотрудников могли сражаться компании одной отрасли в одной стране, теперь глобальная мобильность выводит конкуренцию за таланты на международный и межотраслевой уровень (отчет Deloitte «Человеческий капитал. Глобальные тренды»).

В своем докладе на международном форуме HR Люси Адамс (экс-HRD BBC) предложила интересную концепцию мотивации персонала: относиться к сотрудникам как к клиентам. Модель, которую она предложила, была заимствована у маркетологов (прежде чем что-то предлагать, досконально изучаем потребности потребителя).

Адамс предложила построить взаимоотношения с сотрудниками на равных (взаимодействие «взрослый-взрослый», где обе стороны несут равную ответственность). В будущем, по ее мнению, HR должен прикладывать все усилия, чтобы создавать площадку для выращивания истинных талантов, развития креативного мышления и обмена уникальными специалистами внутри корпорации. Она предложила отказаться от сухих отчетов, субъективной оценки персонала и добавить больше человечности, когда руководитель вместо контроля общается с подчиненными на равных, запросто интересуясь их работой. Вопросы, заданные в неформальной обстановке (Как вам работается в нашей компании? Над чем вы работаете сейчас? Чем я могу вам помочь?) оказываются намного эффективнее, чем обычное формальное анкетирование.

В сегодняшнем мире неопределенности требуется ответственность всех участников процесса, не только работодателя. Чем больше в организационной культуре контроля со стороны руководства, тем меньше ответственности лежит на сотрудниках. Сделать так, чтобы с подчиненными перестали обращаться как с детьми, которых контролируют, которым не доверяют и даю множество инструкций — вот еще одна цель HR. Нужно предоставить сотрудникам больше свободы в принятии решений. Передать им ответственность за получение результата.

Так как чувство психологической безопасности и комфорта повышает эффективность людей, индивидуальный и групповой коучинг с целю снизить нарастающий уровень стресса должен стать основной статьей расходов в компаниях. И не только для топ-менеджмента, но и для линейного персонала.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что для создания успешных организаций в будущем потребуется:

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[CEO, получающие на старте в компании зарплату выше рынка, показывают большую эффективность]]>
Оценка кандидата, выражаемая в размере зарплаты, выступает предиктором того, как он будет работать. То есть, если при найме нового CEO собственники считают его достойным вознаграждения выше рынка, как правило, их ожидания оправдываются]]>
Исследователи Университета Нотр-Дам (США) выяснили, как размер зарплаты начинающих руководителей связан с эффективностью их работы в дальнейшем. Как пишет Inc Russia, менеджеры, которым в течение первых двух лет работы платили выше среднего показателя по рынку, как правило, были более продуктивными в будущем.

В пояснении к исследованию говорится, что оценка кандидата, выражаемая в размере зарплаты, выступает предиктором того, как он будет работать. То есть, если при найме нового руководителя собственники считали его достойным вознаграждения выше рынка, как правило, их ожидания оправдывались.

В исследовании участвовали CEO, которые заняли свои посты в период 2004-2012 гг. в компаниях из S&P 1500. Ученые вычислили разницу между «переплатой» и «недоплатой» сотруднику, основываясь также на отрасли и размере компании.

Исследователи оценили качество работы руководителей до конца их полномочий или 2017 года. Чтобы измерить производительность, ученые анализировали индивидуальное влияние CEO на показатели компании после учета контекстуальных факторов (состояние отрасли в целом, макроэкономика, наследие предыдущего руководителя).

Как отмечают авторы исследования, при найме недостаточно смотреть исключительно на опыт кандидата и на основе этого формировать его зарплату. Не менее важно понимать, каких результатов вы ожидаете от него, и закладывать это в оплату труда.

Фото Ruthson Zimmerman, Unsplash

]]>
<![CDATA[МОТ оценила рост безработицы в мире и дала прогнозы на ее рост]]>
Влияние пандемии на рынок труда оказалось гораздо более серьезным, чем предполагалось. В обзоре Международной организации труда говорится, что во II квартале года количество рабочих мест в мире сократилось на 400 млн]]>
Влияние пандемии на рынок труда оказалось гораздо более серьезным, чем предполагалось. В обзоре Международной организации труда (МОТ) говорится, что во II квартале года количество рабочих часов сократилось на 14%, что эквивалентно потере 400 млн рабочих мест.

Больше того, согласно самым оптимистичным сценариям, в III квартале количество рабочих часов уменьшится еще на 1,2%, то есть исчезнут еще 34 млн рабочих мест.  В пессимистичном сценарии учитывается вероятность второй волны пандемии, возобновления повсеместного карантина и крайне медленного восстановления экономики. В этом случае новые потери рабочих часов составят 11,9% или 340 млн рабочих мест.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Agile-культура: тренды и роль HR]]>
]]>

Приглашаем на открытый HR-вебинар наших друзей ВИЗАВИ Консалт

О чем? «Agile-культура: тренды и роль HR»

Когда? 9 июля. 10:00 - 11:30

Онлайн

Постепенно Agile-трансформация приходит и в российские компании: мы осваиваем культуру гибкости, открытости, выстраиваем системы проектных команд. Организации, которые быстрее приступают к этой трансформации, приобретают мощное конкурентное преимущество. И именно HR-служба является ключевым драйвером для формирования новых ценностей и правил работы.

Нет вопроса, будут ли ключевые игроки рынка внедрять Agile. Вопрос в том, будете ли вы разбираться в Agile-трансформации, чтобы возглавить изменения в организации.

Что вас ждет на вебинаре?

Спикер

Иван Самолов

Управляющий партнер Samolov Group

Под руководством Ивана в Samolov Group началось активное продвижение направлений оценки и консалтинга, которые сейчас занимают значительную долю в продуктовом портфеле компании. Он лично курирует проекты, осуществляя управление задействованными командами.

Иван проводит мастер-классы и лекции для студентов различных ВУЗов страны: НИУ ВШЭ, СПбГУ, МИФИ, МГИМО, РГУ нефти и газа, ГУУ, и др. Также он входит в преподавательский состав в МГУ им. Ломоносова. Направления обучения: ведение переговоров, взаимодействие с клиентами, управление персоналом.

Регистрируйтесь >> 

]]>
<![CDATA[Иностранный работник: как оформить, пока границы закрыты]]>
Когда границы стран начали закрываться, иностранные сотрудники в срочном порядке уехали к себе домой. Можно ли им вернуться и как организовать с ними работу сейчас?]]>
Когда границы стран начали закрываться, иностранные сотрудники в срочном порядке уехали к себе домой. Можно ли им вернуться и как организовать с ними работу сейчас?

У этой истории можно выделить две стороны:

Например, директор компании — высококвалифицированный специалист, который с марта находится вне России. Отпуск ему уже оформляли, нерабочие дни оплатили. Как оформить ему работу сейчас, если вернуться он пока не может?

На данный момент единственный вариант — заключить дополнительное соглашение к договору с условием удаленной работы. Как известно, в договоре обязательно указывается место работы, график, оплата и т.д. Сейчас эти параметры меняются, а значит, требуется соглашение. В нем необходимо отразить ряд ключевых аспектов:

Так как лично ознакомить с правками невозможно, остается лишь отправить их по электронной почте. Личную же подпись надо будет обязательно получить, когда человек приедет назад.

Отмечу, что заключить дистанционный договор в этом случае вряд ли получится. Дело в том, что ТК РФ действует только у нас и не предусматривает работу за пределами нашей страны. Это вполне логично. Как можно принять человека в российскую организацию, если трудиться он будет на территории и в юрисдикции другого государства? В итоге такой подход может привести к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ за нарушения в оформлении договора. Более того, есть и миграционный риск. Иностранец может работать в том регионе страны, где он получил разрешение. Постоянная же работа из другого места/страны сюда не входит.

Другой вопрос — как быть, если у человека отсутствует или закончилось разрешение? Трудовое законодательство обязывает отстранить его от работы, в частности, об этом напоминает ст. 327.5 ТК РФ. Делается это так же, как и для любого другого сотрудника компании, но что самое интересное — законом сама процедура не регламентирована. Поэтому ориентироваться надо на практику коллег:

По окончании срока отстранения вам снова надо издать приказ — о допуске к работе.

Однако вирус внес коррективы в ситуацию. Указ Президента №274 от 18.04.2020 года продлевал срок заканчивающихся документов до 15 июня 2020 г. Сейчас дедлайн отложен еще — до 15 сентября 2020 г., на основании указа Президента РФ № 392 от 15 июня 2020 г. Таким образом, если миграционные документы были действующими 15 марта и позднее, продлевать их пока не надо. Санкции за это надзорные органы обещали не применять. Единственное исключение, с 16 июня иностранцам в России уже надо продлевать патент на работу.

Но у всех этих возможных сложностей есть и вполне допустимая альтернатива — заключение гражданского договора. Более того, оформление договора ГПХ позволит иностранному специалисту оказывать услуги вам даже за пределами России и без разрешительных документов.

К тому же, не придется уведомлять и МВД, ведь Федеральный закон от 25.07.2002 № 115-ФЗ о положении иностранных граждан действует только для тех, кто находится в нашей стране. Но есть нюанс. Нужно фиксировать место оказания услуг: от этого зависит налогообложение доходов. Скажем, если доход получен не от источника в России, НДФЛ платить не надо.

В итоге, выбор остается за работодателем:

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Полезная изоляция или Как вернуться в экстраверты]]>
Пандемия и вынужденная изоляция вывели нас из знаменитой «зоны комфорта» решительно и без спроса. Как реагирует на такие события человеческая психика и что делать, чтобы жить дальше продуктивно и счастливо?]]>
Пандемия и вынужденная изоляция вывели нас из знаменитой «зоны комфорта» решительно и без спроса. Как реагирует на такие события человеческая психика и что делать, чтобы жить дальше продуктивно и счастливо, рассказывает Ксения Кун, специалист центра поддержки «Понимаю».

После снятия карантина часть работников, которые распробовали вкус удаленки, не стремятся к прежней жизни в офисе:

У многих людей на удаленке изменился режим дня. Несмотря на то, что они продолжают работать, их график стал более свободным. В этом графике появилось больше места для прокрастинации, с одной стороны, и больше места для себя, семьи — с другой.

Все по-разному справляются с этой новой степенью свободы. Кто-то ей рад, а кто-то осознал свою «зону роста». У многих сотрудников крупных компаний проблемы со сном. Таким людям комфортнее работать дома, они лучше себя чувствуют и более продуктивно работают в связи с этим.

По моим наблюдениям (которые совпадаю с рядом опросов внутри организаций) работники начали чаще использовать возможности внутренней программы психологической поддержки, в которую входят консультации психолога.

B изоляции люди встретились с собой. В каком-то смысле сошли с ума, поскольку им пришлось выйти за рамки прежней нормальности и привычного мира. Из-за ощущения потерянных границ (времени, обязанностей) и замкнутости в пространстве возникало много тревоги. Люди погрузились глубже в свои проблемы, неизбежно замечая скелеты, накопленные в шкафу. Большинство столкнулись с вопросами, на которые раньше не доставало внимания:

Из моего опыта консультаций в условиях изоляции, людей пугал не столько вирус, сколько неизвестность и сенсорная депривация (дефицит стимулов от окружающего мира). Психика человека устроена таким образом, что компенсирует дефицит впечатлений и ощущений воображением, надеясь с его помощью получить недостающие эмоции. Воображение человека не имеет четких границ и четкой структуры, поэтому такая защитная реакция приводит к эмоциональной нестабильности, тревоге и подавленности.  Именно воображение пугало людей больше всего. Возникало ощущение, что они попали в дремучий лес без ориентиров.

В наше время люди страдают не только от пандемии, но и от инфодемии (информационной пандемии). Благодаря интернету любая фантазия может найти подтверждение, мнимое или подлинное и это приводит к панике. Активация воображения и возможности интернета позволяют человеку придумывать теории заговоров, варианты будущего, заблуждаясь все сильнее, уходя все дальше от реальности. Кстати, социологи утверждают, что во время изоляции большим спросом стала пользоваться информация из федеральных источников.

Появилось много тревоги от того, что людям пришлось, наконец, взять на себя ответственность за свою жизнь и за свое время. Мы все привыкли жить в структурированном мире, где есть рабочий график, определенный круг обязанностей и общения. Мы привыкли, что есть определенные способы «проводить время». Во время изоляции внешняя свобода была сведена к минимуму (выходы на улицу, поездки, эпидемические меры безопасности), а внутренняя (свобода в том, что делать со своим временем) возросла. Контроля за временем стало меньше, следовательно, ответственности человека за то, как он проживает жизнь, больше.

1. Прокрастинация. Требовалось больше усилий, чтобы заставить себя работать в домашней обстановке и конструктивно планировать выполнение рабочих задач в течении дня.

2. Потеря границ между рабочим и личным временем. Рабочие дела перемешивались с личными, поэтому время как бы распадалось и возникало ощущение путаницы. Приходилось постоянно делить пространство и обязанности с домочадцами, что учащало домашние конфликты.

3. Недопонимание с руководством в области границ рабочего дня. В начале изоляции была нервозная обстановка на разных уровнях вертикали власти. Часто руководители сами чувствовали много тревоги и хотели все делать по максимому, работали 12-16 часов в день. Того же ждали от своей команды. Например, рабочее задание могло прилететь в 23:30 по WhatsApp с требованием срочно его выполнить. Такие сообщения вызывали различные чувства у сотрудников от страха и злости до бессилия и растерянности. В свою очередь руководство испытывало много тревоги от ощущения потери контакта с подчиненными.

1. Возможность говорить о накопившихся проблемах с близкими. Отношения с родными у многих сильно изменились в этот период, стали более осмысленными.

2. Возможность замечать свои «задвинутые» желания, интересы и потребности. Многие начали рисовать, играть на фортепьяно, учить язык, читать отложенные книги, заниматься чем-то новым. Кто-то даже защитил откладываемый годами диплом.

3. Возможность самостоятельно структурировать свою жизнь.  Кто-то от свободы бежал в сериалы и неконтролируемое переедание, а кто-то использовать ее для самопознания и развития. Некоторым удалось изменить саму структуру приоритетов в своей жизни, найти внутреннюю опору (островок устойчивости) в мире неопределенности. Теперь, уже в обычном режиме они живут иначе, более счастливо.

Хотя на данный момент ситуация не изменилась критически, можно заметить тенденцию, которую определяют запросы сотрудников и пользователей различных услуг, к более неформальному общений, гибкости и человечности сферы продаж и корпоративной культуры.  По данным различных социологических опросов у населения появилась потребность в объяснительной позиции. Так люди ощущают себя более безопасно. Вероятно, новый тренд современного времени будет звучать как вопрос «почему?».

Важно отметить, что в нашей стране самый ригидный способ коммуникации внутри крупных компаний. Именно внутри таких организаций вертикаль власти настолько жесткая, что меньше всего оставляет места для творчества. Может быть, именно движение к более неформальной и гибкой коммуникации руководства и сотедников компаний и подразделений — главная задача постпандемического времени.

С большой вероятностью компании с жесткой вертикалью властью и корпоративной культурой, в перспективе, будут проигрывать конкуренцию за молодые таланты. Судя по рейтингам работодателей и моим собственным наблюдениям из практики работы с сотрудниками корпораций, молодежь предпочитает технологические компании с гибкой корпоративной культурой и возможностью часть рабочей недели (по соглашению) работать удаленно.

В начале самоизоляции большинство людей, которых я консультировала, хотели выйти в офис, потому что плохо справлялись с прокрастинацией, разграничением рабочего и личного времени, обязанностей, задач. Сейчас, за редким исключением, народ приспособился. Кто-то по-прежнему ждет возвращение в офис с радостью, кто-то уже вернулся и чувствует себя комфортно, но для многих возвращение в офисный режим работы может оказаться стрессом: им заново придется привыкать к расписанию, взаимодействовать с коллегами лицом к лицу. Большинство о выходе на пятидневную работу из офиса говорят с сожалением, хотя считают (и я с ними согласна), что так, как раньше, уже не будет. Есть жизнь до и после самоизоляции:

Изоляция — это реальность, которая изменила привычные очертания жизни. В современном мире люди погружены во внешний поток действий, стимулов, задач и в этом потоке часто забывают о себе. Постоянно фокусируясь на действии, очень легко терять опору, утратив что-то привычное, функциональное. Однако если человек может обращаться к самому себе, он гораздо устойчивее к переменам вокруг.

Очевидно, что пандемия, самоизоляция, финансовый кризис представляют опасность для граждан всего мира. Также понятно, что любой выход за рамки привычного не дает гарантий и вызывает тревогу. Но если бы мы всегда только оптимально приспосабливались, развитие было бы невозможно.

Важно признать, что человек может сделать качественный скачок, только выйдя за рамки комфорта. Только когда человек будет, сталкиваясь с новизной знаний, ощущений и переживаний, иначе их обрабатывать, искать новые, креативные решения. И сможет шагнуть вперед через несколько ступеней.

Я считаю, что настоящий момент представляет не только опасность, но и новые возможности. Возможность взглянуть с другого ракурса на бизнес, на семью, на работу, на самого себя. Вынужденная новизна и неопределенность — это возможность выбраться из-под мусора ненужных вещей, дел и найти в своей жизни смысл.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[40% мигрантов в России потеряли работу из-за коронавируса]]>
В России больше всего от коронавируса пострадали трудовые мигранты. 51% мигрантов заявили, что «потеряли все источники дохода». В случае местных жителей о потере всех доходов заявили 27% граждан]]>
В России больше всего от коронавируса пострадали трудовые мигранты: во время пандемии работу потеряли 40% иностранцев. Как сообщает «Коммерсант» со ссылкой на исследование РАНХиГС, в случае с россиянами потеря работы коснулась только 23% респондентов.

C учетом тех работников, которые были вынуждены уйти в неоплачиваемый отпуск, доля потерявших доход мигрантов вырастает до 75% против 48% россиян. В Москве потеряли работу или ушли в неоплачиваемый отпуск 76% мигрантов и 43% местных жителей. Доход не изменился или увеличился только у 19% приезжих из бывших республик СССР. При этом 51% мигрантов в России и 54% мигрантов в Москве заявили, что «потеряли все источники дохода». В случае местных жителей о потере всех доходов заявили 27% граждан по России и 30% в Москве.

Напомним, за первые четыре месяца года миграционный прирост населения в Россию сократился более чем в два раза по сравнению с аналогичным периодом 2019 года. При этом в апреле, несмотря на закрытие границ из-за пандемии, статистика продолжала фиксировать десятки тысяч прибытий и выбытий иностранцев.

Фото Josue Isai Ramos Figueroa, Unsplash

]]>
<![CDATA[Руководители-женщины гораздо чаще мужчин придерживаются демократического стиля управления]]>
По оценкам россиян, пол руководителя не влияет на эффективность управления и уровень комфорта при работе с ним. Но начальники-женщины чаще придерживаются демократического стиля управления — 72% против 61% для мужчин]]>
Аналитический центр НАФИ и Московская школа управления «Сколково» провели исследование, чтобы определить различия в стиле руководства между руководителями-мужчинами и руководителями-женщинами.

По данным исследования, среди руководителей среднего звена женщины занимают лишь 4 из 10 должностей (41%), среди руководителей высшего звена — 3 из 10 (28%).

Пол руководителя, по оценкам россиян, не влияет на эффективность управления и уровень комфорта подчиненных при работе с ним. Так, большинству комфортно работать и с руководителями-мужчинами (92%), и с руководителями-женщинами (91%). Эффективность руководителей обоих полов также оценивается на схожем уровне.

Однако пол руководителя влияет на то, как подчиненные характеризуют его стиль управления. По оценкам подчиненных, руководители-женщины чаще мужчин придерживаются демократического стиля управления (72% против 61%). Доля мужчин с авторитарным стилем управления в разных возрастных группах стабильно выше, чем доля женщин.

Каждый второй работающий россиянин считает, что отношение к женщинам-руководителям высшего звена за последние пять лет не поменялось (47%). Каждый четвертый придерживается мнения, что отношение изменилось в лучшую сторону (26%), причем женщины отмечают данную динамику чаще мужчин (29% против 22% соответственно).

Эффективность работы управленца зависит в большей мере от возраста, чем от пола. В среднем 83% сотрудников указали, что их руководитель выстраивает работу эффективно. Оценка эффективности подчиненными одинакова для женщин-руководителей и мужчин-руководителей, но ниже в группе тех, у кого руководитель старше 45 лет.

Комфорт работы также зависит от возраста руководителя. Доля тех, кому ненравится работать со своим начальником, выше среди тех, у кого руководитель старше 60 лет.

Фото CoWomen, Unsplash

]]>
<![CDATA[Как из HR-специалиста стать HRBP]]>
Развитие бизнеса периодически требует появления в компании новых ролей. HRBP — одна из них. Предназначение HRBP — связывать HR-команду с бизнес-целями компании. Как подготовиться к этой миссии и выполнить ее?]]>
Развитие бизнеса периодически требует появления в компании новых ролей. HRBP — одна из них. Предназначение HRBP — связывать HR-команду с бизнес-целями компании. Как подготовиться к этой миссии и выполнить ее, рассказывает Юлия Лахмоткина, вице-президент и генеральный директор компании Schneider Electric Belarus.

Моя карьера строилась исключительно в крупных международных компаниях. Поэтому с HRBP как отдельной функциональной единицей я познакомилась на своей первой работе. И уже более 20 лет моей трудовой деятельности HRBP (Human Resource Business Partner)  — всегда необходимый член моей управленческой команды.

Это важный советник и человек, который способен нарушить статус кво и показать ситуацию с другой, иногда неприглядной стороны. Несколько раз, получив новую должность, я просила поддержки определенного HRBP, зная, что моя адаптация в команду, сплочение коллектива, принятие стратегии и достижение целей пойдет быстрее с этим специалистом, обладающим определенными навыками и знаниями.

Сейчас кроссфункциональное взаимодействие становится неотъемлемой чертой бизнес-процесса. От HRBP ждут не только быстрого и качественного закрытия вакансии или четкой рекомендации по процессу адаптации нового сотрудника, но и влияния на бизнесс-решения и достижения целей комании. Чтобы это делать, надо уметь:

Главная задача HRBP  — максимально использовать потенциал сотрудников в нужном месте и в нужное время, при этом четко понимая стратегию компании, ее задачи и цели. Казалось бы, определи требования бизнеса, изучи основные финансовые показатели и влияй на KPI за счет правильных людей на нужных местах. Но на практике далеко не все справляются с этой задачей.

Самой частой ошибкой является невозможность отойти от операционных вопросов по работе с людьми: аттестация персонала, закрытие вакансий, адаптация новых людей, организация и проведение тренингов и т.д. В то время, как надо:

Многие начинающие HRBP также забывают свою основную миссию и становятся адвокатами сотрудников. Чем больше команда, которая находится в ведении HRBP, тем больше соблазн утонуть в межличностных конфликтах, с выяснением кто прав и кто виноват.

Что нужно сделать HR-менеджеру, чтобы стать полноценным бизнес-партнером?

1. Понять бизнес на практике. Поделюсь основными лайфхаками, как это можно сделать за короткий промежуток времени:

 

2. Изучить и осознать стратегию компании. Важно действительно понять,  что стоит за каждой стратегической целью,  что это значит с точки зрения людей, необходимых навыков, потенциальных изменений и т.д.

3. Понять стоимостную цепочку в компании:

4. Узнать, что движет твоими стейкхолдерами. Важно не только понять образование, карьерный путь, персональные особенности человека, но и соврешенно конкретные его бизнес-цели и задачи, которые стоят на этот год. Часто этот важный инсайт, он даст возможность HRBP понять исток конфликтов и выработать стратегию взаимопомощи и конструктивного диалога.

5. Начать нескончаемый процесс прокачки своих навыков партнерства для построения доверительных и эффективных отношений.

После прохождения этих пяти шагов надо составить «план боевых действий» по достижению стратегических целей компании, «продать» его бизнес-команде и затем дисциплинированно его исполнять.

Этот алгоритм я советую всем бизнес-партнерам, не только из функции HR, но и финансовым, логистическим и т.д.  Уверена, что если HRBP думает о бизнесе, о прибыли, о целях компании, то он способен стать незаменимым членом эффективной команды.

Фото Pixabay

]]>
-->