Публикации https://hr-tv.ru Thu, 20 Feb 2020 20:31:11 +0300 https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/logo100.png https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/square_logo.png <![CDATA[Как изменился массовый подбор: опыт Мосметро]]>
]]>
 Приглашаем вас на бесплатный вебинар, который состоится 20 февраля в 11:00!

Подбор сотрудников на массовые позиции – особая боль для рекрутеров.

Крупным компаниям ежегодно приходится закрывать тысячи однотипных вакансий. Причем делать это следует в сжатые сроки.

Учитывая сложный уровень задачи, HR-менеджерам нужно постоянно совершенствоваться, использовать новые инструменты поиска и найма персонала.

20 февраля в 11:00 приглашаем вас в АКАДЕМИЮ HR-tv.ru на бесплатный вебинар, в рамках которого узнаете о новых подходах и практиках привлечения линейных сотрудников.

Тема вебинара: «Как изменился массовый подбор: опыт Мосметро».

Спикер: Ирина Царева, начальник Отдела «Центр подбора персонала», Центр единого кадрового сервиса, ГУП «Московский метрополитен».

На вебинаре узнаете:⠀

⇾  о самых современных инструментах подбора массового персонала, подтвердивших свою эффективность; 

⇾ о готовом решении, благодаря которому Мосметро успешно закрывает вакансии;

⇾ о сложностях, которые возможны при реализации аналогичного проекта внутри компании, а также методах устранения возникших проблем;

⇾  Кроме того, поймете зачем HR-менеджеру креативное мышление? Как закрывать вакансии в срок и привлекать при этом талантливых кандидатов?

Кому предназначен:

- пользователям, авторизованным на HR-tv.ru

- начинающим и опытным рекрутерам;

- HRD и топ-менеджерам, от которых зависит HR-стратегия.

Партнер трансляции:

Зарегистрируйтесь, заполнив форму ниже ⇩

Оставьте свои данные, чтобы получить доступ к бесплатному вебинару «Как изменился массовый подбор: опыт Мосметро»

]]>
<![CDATA[16% россиян уверены, что их боссы лишены положительных качеств]]>
По мнению работающих россиян, самые ценные качества руководителя - профессионализм и умение слушать]]>
Сервис Superjob опросил 1600 человек, чтобы выяснить, что думают работающие россияне о таланте быть начальником.

Например, 85% респондентов считают, что можно развить в себе все необходимые качества для управления персоналом, а 11% убеждены, что это дар от рождения. Причем количество тех, кто голосовал за врожденный талант, растет с увеличением возраста и уровня доходов.

Самыми ценимыми рабочими качествами босса стали профессионализм и умение слушать (по 5%). Коммуникабельность, лояльность подчиненным, уравновешенность, честность и хорошее отношение к сотрудникам набрали по 3% голосов. Еще по 3% респондентов голосовали за четкость в постановке задач и невмешательство в рабочий процесс. По 2% россиян говорят, что в руководителях им больше всего нравится справедливость, целеустремленность, активность, доброта и готовность идти на уступки.

Дополнительно каждый десятый респондент отметил, что ему нравятся все черты его непосредственного руководителя. А 16% отметили, что у их начальства вообще нет положительных черт.

Что касается негативных качеств, то чаще всего отмечали непрофессионализм (7%), скупость (6%), неуравновешенность и непоследовательность (по 4%).

2% сотрудников отметили, что их боссы состоят из сплошных недостатков. Практически каждый четвертый же сказал, что у его непосредственного руководителя нет отрицательных черт (24%).

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Роструд напомнил работодателям об оплате дополнительных выходных]]>
Федеральная служба по труду и занятости разъяснила, что компания должна оплачивать выходной, объявленный по ее инициативе]]>
Федеральная служба по труду и занятости выпустила сообщение для работодателей, связанное с надвигающимися Днем защитников Отечества и Международным женским днем.

В связи с тем, что ряд компаний принимает решение о предоставлении дополнительного выходного дня накануне праздников, ведомство напоминает, что для этого необходимо соблюдение ряда условий.

Предоставление работникам дополнительного выходного дня, кроме случаев, установленных трудовым законодательством, уменьшает норму рабочего времени и может повлечь за собой уменьшение заработной платы. Поэтому, если инициатива исходит от работодателя, он должен решить вопрос об оплате этого выходного дня. Это можно сделать путем издания локального нормативного акта. Поскольку унифицированная форма такого приказа не установлена, он может издаваться в произвольной форме. В приказе следует предусмотреть, что предоставленный выходной день подлежит оплате.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Как вернуть «огонь» в глазах сотрудников-старожилов]]>
Потеря энтузиазма у сотрудника может быть вызвана самыми разными причинами. Как исправить ситуацию и в каких случаях не стоит тратить ресурсы на восстановление мотивации персонала?]]>
Перед тем как начать использовать инструменты мотивации для возвращения в строй, стоит ответить на три вопроса, связанных с этим.

Во-первых, что такое «огонь в глазах» сотрудника и что зажигает этот огонь. Во-вторых, не являетесь ли вы, как руководитель, инициатором этого затухания. И, в-третьих, если это естественный процесс и сотрудник прошел свой путь в компании, то есть ли смысл пытаться реанимировать «дохлую лошадь», используя дорогостоящие мотивационные «инъекции». О том, как решить проблему, рассказывает Константин Мухортин, руководитель Академии АСЦ ГК «АвтоСпецЦентр».

Огонь в глазах сотрудника горит в том случае, если ему интересно работать, если человек получает удовольствие. Удовольствие в работе можно получать от самого процесса, от результата или от дополнительного вознаграждения в виде премии или дополнительного заработка.

Существуют два вида мотивации — это «мотивация к…» и «мотивация от…».

«Мотивация к…» — это и есть мотивация «горящих глаз». Это когда сотрудника мотивирует что-то, что доставляет ему удовольствие: удовольствие от процесса работы, от общения с клиентами и т.д. Для кого-то это удовольствие от результата деятельности, где сотрудник доказывает, что может, не только окружению, но и себе. Любая возможность дополнительно заработать или получить премию также является «мотивацией к…», которая двигает человека к цели, к тому, что он хочет, к его удовольствию. Как аллегорию, такую мотивацию многие сравнивают с «морковкой» перед лицом, которую хочется съесть, к которой хочется идти.

К сожалению, кроме моркови есть и дубинка, которая тоже заставляет сотрудника двигаться. Это называется «мотивация от…». Вся «мотивация от...» состоит из условий, в которых сотруднику приходится работать, «потому что так надо». Ипотека, кредиты, необходимость в деньгах — это все заставляет работать. Есть люди, работающие потому, что родители или жены заставили, кому-то просто надо где-то работать, а кому-то нужны деньги и им приходится ходить на работу. Может уже не быть никакого интереса и только страх остаться без источника существования или нежелание выходить из «зоны комфорта».

Такие сотрудники работают без блеска в глазах, выполняя задачу ровно на столько, на сколько минимально ее можно выполнить. Ждать от таких людей новых идей или качественной работы не стоит. Как пример, продавец будет выполнять свой функционал за зарплату, но ждать клиент-ориентированности от него не стоит.

Обе мотивации заставляют человека идти на работу, но, как говорится в известном анекдоте — «ощущения и перспективы разные».

Сотрудники только с «мотивацией от…» чаще всего токсичные и подсознательно обвиняют компанию в своем нежелании работать. Вот тогда и у работодателей возникает желание «зажечь огонь» и мотивировать подчиненных. Попробуем разобраться, когда надо «зажигать огонь», а когда нет.

Самочувствие сотрудника в компании можно сравнить с весами, в которой на одной стороне плюсы, а на другой минусы. Когда человек начинает работать, чаще всего плюсы перевешивают минусы, что является нормальной ситуацией. Со временем вес плюсов постепенно уменьшается, а минусы добавляются в другую чашу, что меняет состояние весов. Придет время, когда чаши весов сравняются и сотрудник примет решение об уходе.

Это нормальная ситуация, вопрос только во времени. У кого-то это произойдет быстро, а у кого-то может длиться несколько лет. Не последнюю роль в этом играет руководитель. Он может наполнить чашу весов минусами (несправедливость, игнорирование, обман, неоправданные ожидания, переход на личности и т.д.), как и дополнить чашу плюсами, чтобы сотрудник дольше оставался с «горящими глазами».

Как говорил академик Капица, «хороший руководитель не мешает хорошим сотрудникам хорошо работать». То есть, начальник не должен добавлять минусы в чашу весов сотрудника. Добавлю к словам великого ученого, что хороший руководитель должен не только не мешать, но и добавлять плюсы. Какие плюсы можно предложить, мы обсудим дальше.

Можно добавить такой «плюс», которого у сотрудника еще не было: новый проект, новые обязанности, которых сотрудник еще не выполнял. Любое новое в работе заставляет думать и придает энергии.

Дать больше ответственности. Сознание своего профессионального роста может придать ему сил и желания работать.

Новая должность. Самый легкий способ «зажечь глаза», но не всегда применимый, так как может не быть вакансии. Хорошо помогает «свет в конце тоннеля», то есть возможность в будущем занять новую должность. Это может быть кадровый резерв и возможность замещения руководителя.

Обучение. Любое направление сотрудников на хорошие тренинги дает по-другому взглянуть на работу, немного абстрагироваться и получить новые знания.

Показать значимость выполняемой работы. Каждому человеку нужна идентификация в обществе и понимание смыла его нахождения там. Если дать понять сотруднику его важность, это добавит ему сил и желания двигаться вперед.

Вовлечение в принятие решений также повышает интерес к работе у любого сотрудника.

Позитивное подкрепление или качественная похвала. Правильная оценка за проделанную работу или принятие решения очень вдохновляет повторить еще раз.

Разговаривать и слушать. Просто поговорите по душам с сотрудником, найдите с ним общий язык, попробуйте понять его мотивы, и он по-другому начнет общаться и относиться к работе. Просто уважайте его, и он начнет уважать свое место работы.

Можно придумать много инструментов, главное, чтобы они соответствовали принципам, которые описаны в статье. Уважать своих сотрудников и требовать уважения к себе или к компании. Не «класть минусы» в чашу весов и по возможности наполнять плюсами. Создавать мотивацию не только «от…», но и «к…», чтобы горели глаза.

Бывает, что сотрудник профессионально постарел и плюсы уже не перевесят минусы. Значит он прошел свой путь в компании и проще не мотивировать его «дорогостоящими плюсами», а отпустить человека и заменить его на сотрудника с «горящими глазами».

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Система DISC: поведенческий анализ для HR-специалистов]]>
HR давно не оценивают соискателей на «глазок», у каждого специалиста есть свой перечень инструментов. Одной из самых используемых моделей оценки личности стала система DISC]]>
Профессиональные HR давно не оценивают соискателей на «глазок». У каждого специалиста есть свой перечень инструментов, например, использование в отборе прикладных кейсов, рекомендаций, придумывание собственных моделей и подходов.

Некоторые из них сочетают собственный практический опыт/наблюдения и авторские интерпретации известных психологических моделей личностей.  Другая часть специалистов предпочитает использовать психологические модели в первозданной и авторской интерпретации.

К наиболее известным и распространённым моделям относят: MBTI, Insights, HBDI, DISG (DISC), Gallup StrengthsFinder, 16PF, Caliper Profile. Большинство из них базируются на подходах Карла Юнга, который в 1921 году опубликовал работу «Психологические типы». Она стала основой для ряда популярных в наши дни методов оценки персонала.

В числе наиболее востребованных методов − модель DISC. Обучаются и сертифицируются по данной методике различные целевые аудитории: HR-менеджеры, бизнес-тренеры, руководители и все желающие.  Обучение помогает HR-экспертам сформировать комплексное и непредвзятое восприятие кандидатов в следующих направлениях:

Также провайдеры обучают, как проводить тестирование, интерпретировать и использовать результаты. Тестирование соискателей происходит в компьютерном варианте (computer based), и в итоге рекрутер имеет два вида отчетов: сокращенная версия (7-10 листов) и подробный (более 40 листов).  Они легко коррелируются с профилями вакантной должности и позволяют рекрутеру принять взвешенное решение о дальнейшей работе с соискателем (следующие этапы интервью или переориентирование на другие вакансии).

Так, например, на позицию руководителя или продавца наиболее часто подходят представители, у которых в сочетании внешних проявлений поведения есть компонент «D» (Доминирующий, в тесте цвет «Красный»). В большинстве случаев для этих людей важно продвижение в проектах и достижение целей. Акцент сделан на прогресс и результат.

Сложно не согласиться, что для позиции продавца, которому предстоит выполнять амбициозные планы продаж и стать движущей силой компании, такое поведение подходит больше всего.

Для сотрудников бэк-офиса наиболее предпочтительны компоненты «S» (Постоянство, в тесте цвет «Зеленый») и «С» (Осознанный, в тесте цвет «Синий»). Но это не означает, что успешные продавцы не бывают «Зелено-синими». Многое зависит от культуры компании, масштаба сделок в продажах, сложившейся субкультуры внутри продающего подразделения и других факторов. Все эти данные опытный рекрутер учитывает и складывает успех подобно «пазлу», в котором каждый элемент по-своему уникален.

Опираясь на многолетний опыт психологических исследований, выделю две полезные рекомендации, которые могут быть интересны рекрутерам. Во-первых, обучайтесь только у проверенных провайдеров (официальных дистрибьютеров метода не так много). Во-вторых, будьте готовы использовать данный метод только на ключевых позициях. Для массового подбора есть другие более простые и одновременно валидные методы.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[ЦБ предложил ввести уголовную ответственность за утечку персональных данных]]>
Центробанк предлагает ужесточить ответственность за работу с персональными данными, он также хочет плотнее взаимодействовать с правоохранительными органами, чтобы лучше контролировать эту сферу]]>
Центральный банк предлагает ужесточить ответственность за работу с персональными данными, он также хочет плотнее взаимодействовать с правоохранительными органами, чтобы лучше контролировать эту сферу.

«Проблему обеспечения безопасности данных только надзорными методами решить невозможно. Мы полагаем, что создать условия для упорядоченного доступа к персональным данным, которые содержатся в различных информационных системах, можно только совместными усилиями Банка России, Минкомсвязи, Роскомнадзора. Необходимо упростить работу с правоохранительными органами для противодействия тем субъектам, которые незаконно получают, продают и используют персональные данные. Соответствующие инициативы мы сейчас готовим и в ближайшее время направим в Минкомсвязи и Роскомнадзор», — заявил зампред ЦБ Дмитрий Скобелкин заявил на Уральском форуме информационной безопасности финансовой сферы.

По мнению зампреда ЦБ, закон о персональных данных нужно доработать в части ответственности за их использование. В первой половине 2019 года специалисты ЦБ обнаружили в интернете 13 тыс. объявлений о продаже и покупке баз персональных данных, говорилось в докладе ФинЦЕРТа (Центр мониторинга и реагирования на компьютерные атаки в кредитно-финансовой сфере Банка России). Однако только 12% из них были базами кредитно-финансовых организаций. Ранее подобную статистику регулятор не раскрывал.

Как сообщает РБК, эти данные могут использоваться для социальной инженерии: мошенники за счет уже имеющихся сведений узнают у жертв дополнительную информацию, необходимую для хищения средств (пароль от карты, CVV/CVC код и так далее). По данным ЦБ, в 2018 году почти все случаи хищения денежных средств со счетов физлиц (97%) были связаны именно с социальной инженерией.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Опрос: чего не хватает корпоративным программам охраны здоровья]]>
Удовлетворенность российских работников текущей программой по охране здоровья в компаниях находится на уровне 3,3 из 5 возможных]]>
Министерство здравоохранения и портал hh.ru провели опрос по программам охраны здоровья сотрудников в российский компаниях. За 20-22 декабря 2019 года онлайн-опрос прошли около 3 тыс. человек.

Выяснилось, что абсолютно все респондентов считают работодателя обязанным заботится о самочувствии сотрудников. Каждый третий уверен, что наниматель должен нести ответственность за здоровье работников как в рабочее, так и в нерабочее время, остальные 2/3 — что только в рабочее время. При этом практически все руководители организаций, принявшие участие в опросе, чувствуют ответственность за свой персонал.

При этом чЧаще всего в компаниях в качестве профилактики заболеваний практикуются обязательные медосмотры (89% среди всех и 53% без учета мед., гос. и образовательных учреждений), а также вводятся меры по охране труда (53% и 46% соответственно). Интересно, что в ИТ-компаниях лишь каждый второй упомянул медосмотры, но зато в них чаще других (как и в образовательных учреждениях) встречаются меры по созданию здоровой среды. Целевые скрининги встречаются гораздо реже (27% и 17% соответственно).

Общие терапевтические осмотры у каждой второй опрошенной компании проводятся в собственной медико-санитарной части. Договор ДМС для этой меры профилактики заболеваний есть только у каждой 6-ой компании. Приходящий врачтерапевт чаще других встречается в государственных учреждениях.

Мониторинг онкозаболеваний включен в ДМС в 15% компаниях. Сердечно-сосудистых — в 14% компаниях. Сахарный диабет и его мониторинг входят в программу ДМС у 15% компаний, причем эта доля выше в госкомпаниях и во всех немедицинских организациях. А вот отслеживают заболевания глаз и проверяют зрение в 60% опрошенных компаний.

Чаще всего сотрудники компаний, в которых есть ДМС, отмечают, что в его программе нет стоматологии (57%) или услуги ДМС предоставляются франшизой (54%).

Что касается мер профилактики и пропаганды здорового образа жизни, то в большинстве компаний согласны с тем, что нужно запускать корпоративные программы охраны здоровья и что работодатель должен информироваь сотрудников о мерах сохранения здоровья и факторах риска, о способах снижения риска заболеваний и травм.

При этом, в ИТ-компаниях чаще других считают, что существующие запретительные меры по охране здоровья и воздействия табачного дыма и алкоголя не очень эффективны. Почти тоже самое они думают и про эффективность диспансеризаций.

Средняя удовлетворенность российских работников текущей программой по охране здоровья в компаниях находится на уровне 3,3 из 5 возможных. Хуже всего оценивают при этом ее наполненность и разнообразие.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Как найти общий язык с агрессивным сотрудником]]>
Сталкиваясь в повседневной жизни с агрессивным соседом или попутчиком, мы обычно знаем, как себя вести. Совсем другое дело, когда агрессором выступает коллега или руководитель]]>
Сталкиваясь в повседневной жизни с агрессивным соседом, попутчиком или кассиром, мы обычно знаем, как вести себя, чтобы огородиться от негативного влияния и агрессивных эмоций. Совсем другое дело, когда агрессором выступает коллега или руководитель. В этом случае нельзя просто не общаться, как с соседом по лестничной клетке, необходимо решать рабочие вопросы и взаимодействовать, желательно продуктивно. О способах решения проблемы рассказывает Анастасия Трусковская, менеджер по персоналу ГК «РАМАКС».

Давайте разберем три позиции, по отношению к которым мы можем оказаться в рабочей ситуации:

Прежде, чем разберем подробно эти ситуации, давайте рассмотрим общий момент — необходимо различать людей, которые агрессивны всегда и тех, у кого временно бывает такое состояние. Если это временный период, то вы можете, заботясь о себе, меньше контактировали с таким человеком или, заботясь о нем, помочь быстрее выйти из этого состояния с помощью поддержки или хорошего настроения.

Если же состояние агрессии для коллеги постоянно, с этим можно мириться только в одном случае — если это «золотой» профессионал, которых нет больше на рынке. Тогда лучше всего продумать, как минимизировать личный контакт, а при деловых коммуникациях помнить об этой «особенности» человека.

В этой позиции у вас достаточно инструментов для работы и вариантов корректировки поведения. Возьмем известный подход М. Батырева «учить-лечить-мочить». То есть:

 

Но необходимо учитывать масштаб агрессивности: возможно, человек нападает только на одного из коллег, и тогда это другая, межличностная ситуация, которую руководитель так же обязан разрешить. И, конечно, если это тот самый «золотой» профессионал, то выделите ему отельный кабинет, организуйте удаленную работу и отстройте профессиональные взаимоотношения.

В этой ситуации нужно учитывать, насколько часто и близко вам нужно общаться с агрессором. Если требуется раз в неделю взять у него отчет и выслушать пару резких фраз, а вы еще и не стремитесь иметь дружеские отношения со всеми вокруг, то смело не задавайтесь этим вопросом.

Если есть желание или необходимость выстроить тесные профессиональные взаимоотношения с таким коллегой, то можно начать с обычного разговора (чаще уже на этом этапе получается наладить коммуникации), в котором можно:

Главное, чтобы ваш разговор был тактичным, не переходил на личности. К такому разговору можно привлечь руководителя подразделения, HR-службу.

Это самая сложная ситуация, но и тут есть разные варианты развития событий.

Часто бывает, что резкость начальника направлена «в воздух» (агрессия из-за сложного совещания, не выполненной в срок работы и т.д.), не имеет конкретного адресата, выливается на первого встречного и зачастую проходит, стоит оставить его на 15-20 минут. Тогда надо сразу честно ответить самому себе — сможете ли вы привыкнуть к такому стилю руководства или нет. 

Если агрессия и грубость адресована именно вам, тоже лучше начать с разговора: спокойно объясните, что такое поведение снижает вашу результативность и влияет на общий психологический климат. Попробуйте выяснить причину реакций (очень тактично) и дайте понять руководителю, что вам важен микроклимат на работе.

В критичных ситуациях, когда вы понимаете, что не можете больше коммуницировать с агрессивным руководителем, но хотите работать в компании, обратитесь в службу HR. Сотрудники службы не обделят вас советом, помогут решить данную ситуацию. Возможно, они дадут такой совет, благодаря которому вы найдете индивидуальный подход к руководителю и больше не будете видеть в нем агрессора.

Но есть еще четвертая позиция, когда вы — сотрудник HR-службы. В этой ситуации вариантов для маневра меньше. Вам необходимо найти подход к агрессивному сотруднику. Разговорами, через руководителя, общими чаепитиями, психологическими приемами, да хоть через игру в пазлы. Вы же HR.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Swap the Job или Как мы поменялись работами]]>
68% трудоспособного населения России активно занимается повышением своей квалификации. Если нет ресурсов «прокачивать» себя самостоятельно, на помощь может прийти работодатель]]>
По данным BCG и The Network, 68% трудоспособного населения России активно занимается повышением собственной квалификации. Однако, не у всех есть ресурсы и возможность «прокачивать» себя самостоятельно. В таком случае на помощь может прийти сам работодатель.

Иногда полезно вынырнуть из рутины ежедневных рабочих дел и посмотреть на свои обязанности под другим углом. Это «встряхивает», приносит свежие идеи и положительно влияет на эффективность в целом.

Такую возможность дает наша внутренняя корпоративная программа для сотрудников Swap the Job, которая позволяет обмениваться рабочими местами с коллегами и осваивать новые должности. Стирая таким образом границы между отделами, проект позволяет лучше понять бизнес обслуживаемого подразделения, ближе познакомиться с процессами в компании и освоить новые навыки.

Из дополнительных бонусов — отличная возможность расширить кругозор, привнести в рабочую жизнь новые впечатления или присмотреться к новой должности. К примеру, у одного из наших сотрудников был интерес к позиции, но он не был до конца уверен, что это именно то, чем он хочет заниматься на постоянной основе. После участия в Swap The Job все сомнения исчезли, и теперь его кандидатура в пуле главных кандидатов на эту должность. 

Кроме того, программа позволяет улучшить процессы коммуникации между сотрудниками. Для таких больших компаний, как Bosch, это еще и возможность познакомиться с коллегами из других подразделений. А их в нашей компании действительно много. Одна из задач HR-менеджеров — налаживать общение между коллегами. Как показывает практика, Swap the Job дает хорошие результаты, и коллеги понимают, что иногда нужный и полезный для дела человек находится буквально за стеной от них.

Наши коллеги проходят программу по своей инициативе. Особых требований для этого нет, кроме одного – человек должен быть в штате не менее двух лет на постоянной основе, и, безусловно, иметь желание развиваться. В период сниженной нагрузки на своей постоянной позиции сотрудник может подобрать для себя «новое» место работы.

Варианты есть разные: попробовать себя на другой должности в своем отделе или рассмотреть позиции в совершенно другом департаменте. Существуют два условия: коллега, занимающий это место, не против такого обмена, а руководитель выбранного подразделения согласует инициативу.

Программа может быть как краткосрочной (всего два дня), так и долгосрочной (до трех месяцев). График подбирается индивидуально: с частичной занятостью или полноценным переходом на новую должность.

Для того, чтобы адаптация в новой роли прошла максимально комфортно для всех, на время проекта для поддержки и координации участника руководитель принимающей стороны назначает ментора. По окончании программы сотрудники, участвовавшие в Swap The Job, готовят презентацию для коллег по результатам работы, а также делятся опытом, который был получен в процессе обмена навыками и должностными обязанностями.

Свежий взгляд на работу и использование своих навыков на новом месте, по нашему опыту, положительно влияют на деятельность всей компании.

Так, наша сотрудница, ассистент регионального директора по работе с персоналом, в этом году участвовала в Swap The Job и на несколько месяцев погрузилась в работу отдела Комплаенс для расширения своего профессионального кругозора.  Она самостоятельно выбрала направление, исходя из своих профессиональных интересов.

Участница программы пришла в отдел Комплаенс в самое горячее время: нагрузка в тот момент была колоссальная, и коллеги были рады помощи. На каждый понедельник были назначены установочные встречи с ментором, который определял для нее круг задач. Также в ходе этих встреч оговаривалось количество времени, которое она готова посвятить проекту конкретно на предстоящей неделе с учетом загрузки на основном месте.

В обязанности «новой» сотрудницы входила работа над обновлением Региональной директивы по взаимодействию с третьими лицами, а также над разработкой стратегий проведения новых внутренних проверок, разработкой комплаенс-кампании для привлечения внимания сотрудников к актуальным проблемам в этой сфере. Было много мозговых штурмов и интересных вопросов, заставляющих задуматься, и, конечно, много приятных эмоций от того, что новая сфера вызывает такой живой интерес со стороны человека из другого отдела.

Свежий, «незамыленный» взгляд со стороны, опыт в совершенно иной профессиональной области и невероятное желание узнать как можно больше помогли быстро влиться в ритм новой работы и успешно ее выполнить. Основная и самая интенсивная часть программы длилась три месяца, однако после этого участница Swap the Job продолжала вести текущие дела в течение еще нескольких месяцев до момента их закрытия.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Офисные сотрудники готовы работать дома при понижении зарплаты до 20%]]>
Жителям российских городов-миллионников походы на работу обходятся в 12690-19510 рублей в месяц. Дороже всего офисным сотрудникам обходится транспорт]]>
Агентство Kelly Services выяснило во что обходится офисным работникам российских городов-миллионников «выход из дома». Исследование учитывало три основные статьи расхода - транспорт, еду и одежду для работы.

Большинство офисных сотрудников России тратят на все виды транспорта, включая личный, 1000-3000 рублей в месяц (от 31,1% до 36,3% в зависимости от города). 3000-5000 рублей в месяц тратят от 25,7% до 31,1% сотрудников. В Москве и Санкт-Петербурге больше четверти респондентов ответили, что выделяют на дорогу от 5000 тысяч рублей и более в месяц.

В Москве офисные сотрудники больше всех тратят на еду. Лишь 13,9% платят менее 2000 рублей в месяц (около 100 рублей в день). Такие сотрудники, скорее всего, приносят в офис еду из дома. В Санкт-Петербурге данный вариант выбрали 24,4%. Чаще всего приносят еду из дома в офис в Казани. Там 7,3% сотрудников тратят на офисный обед менее 2000 рублей в месяц. В среднем, на еду офисные сотрудники тратят от 7-8 тысяч рублей в месяц.

Что касается одежды, то около трети работников расходуют на одежду для офиса 1000-3000 рублей. В Москве 24,2% тратят 3000-5000 тысячи, в то время как в остальных городах такие суммы тратят только 15%-18% опрошенных.

В итоге, средняя стоимость выхода из дома в городах-миллионниках России варьируется в промежутке от 12690 рублей (Казань) до 19510 рублей (Москва). Дороже всего офисным сотрудникам обходится транспорт.

При этом офисные сотрудники по всей России готовы работать из дома, если понижение заработной платы будет не более чем на 20%: Москва (22,3%), Санкт-Петербург (18,1%), Нижний Новгород (30,2%), Самара (24,8%), Новосибирск (23,4%), Екатеринбург (31,6%), Владивосток (32,2%), Ростов-на-Дону (27,2%), Казань (24,1%). Еще 24,5% офисных работников Москвы готовы на понижение дохода в размере затрат на выход из дома. В Санкт-Петербурге такой вариант устроит 29,6%. В остальных городах результаты варьируются от 7% до 15%.

Стоит отметить отдельную значительную категорию людей, которым нравится работа в офисе. Больше всего таких в Самаре (33%), меньше всего - Казани (24,1%).

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из восьми городов-миллионников: Москвы (467 человек), Санкт-Петербурга (241 человек), Нижнего Новгорода (341 человек), Самары (322 человек), Новосибирска (487 человек), Екатеринбурга (636 человек), Владивостока (335 человек), Ростова-на-Дону (459 человек), Казани (527 человек).

Фото Pixabay

]]>
закрыть x
-->