Публикации https://hr-tv.ru Thu, 27 Jan 2022 17:35:49 +0300 https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/logo100.png https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/square_logo.png <![CDATA[Курс за два часа, защита от перемотки, «строгий режим» и другие возможности LMS]]>
Несмотря на то, что у многих уже есть опыт работы с LMS, руководители до сих пор не знают обо всех возможностях, которые предоставляют современные образовательные платформы. Причина в том, что этих возможностей очень много]]>
Как упростить обучение сотрудников с помощью LMS, рассказывает Алексей Вагин, генеральный директор Эквио.

За два года мир полностью изменился. Удалённая работа и обучение стали нормой, многие руководители и сотрудники оценили удобство онлайна. Например, до пандемии наши менеджеры по продажам успевали только на 1-2 встречи в день, а сейчас они проводят по 5-6 созвонов с клиентами. Теперь вместо того, чтобы ехать по пробкам, нужно просто открыть Zoom, Skype или другой мессенджер в телефоне. Нашим клиентам тоже намного удобнее смотреть презентации и выбирать такое сложное ИТ-решение как LMS по видеоконференции.

Несмотря на то, что у многих уже есть опыт работы с LMS, руководители до сих пор не знают обо всех возможностях, которые предоставляют современные образовательные платформы. Причина в том, что этих возможностей очень много и с каждым месяцем становится ещё больше. Я могу много рассказать об этом инструменте, так как знаю о нем не только как создатель одной из популярных платформ на рынке, но и как активный пользователь и фанат обучающих платформ.

Расскажу, какие задачи компании можно закрыть с помощью обучающей платформы в 2022 году.

Хорошие специалисты легко находят работу. Поэтому, если вы нашли такого человека и он принял ваш оффер, задача HR — удержать его. В Эквио мы начинаем делать это ещё до подписания договора.

Например, когда к нам должен прийти новый сотрудник, мы не ждём первого рабочего дня, а сразу отправляем ему приветственное письмо и данные для входа в LMS. На платформе человек заочно знакомится с коллегами, видит внутреннюю жизнь компании, проходит обучающие курсы. И в первый рабочий день он уже чувствует себя частью команды. Руководитель видит все активности нового работника в LMS и может поддержать его или что-то подсказать.

Во многих компаниях информация, которую должны освоить сотрудники, постоянно меняется. Регулярно появляются новые товары, услуги, акции, правила и условия работы. Если каждый раз утверждать материал, собирать команду для съемок обучающего ролика, выделять на это время — информация устареет раньше, чем сотрудники посмотрят курс.

Поэтому в идеале создание обучающего корпоративного курса должно занимать 1-2 часа. Для этого достаточно снять короткое видео на телефон, загрузить и отредактировать его прямо на платформе, добавить вопросы и назначить сотрудникам. При этом затраты на обучение будут равны 1-2 часам работы специалиста, который обрабатывал видеоролик.

Некоторые думают, что онлайн-обучение подходит только для базовых знаний, а сложные темы необходимо переносить в офлайн. На самом деле на платформе можно создавать штучные курсы для 3-5 человек на любую тематику. Например, на Эквио делают обучающие занятия по финансовой отчётности или по юридическим изменениям.

Для того, чтобы обучать сложным вещам онлайн, нужно подкреплять теорию практическими заданиями. Например, сотрудник может изучить сложный материал, потом подготовить по нему презентацию или сделать таблицу в Excel. После отправки задания куратор проверит его и даст обратную связь.

Если руководитель волнуется, что сотрудник может схитрить и подсмотреть что-то при прохождении теста, в Эквио можно включить защиту от недобросовестного прохождения. Мы называем её «строгий режим».

При включённой защите человек не может остановиться, свернуть приложение и подсмотреть ответ в Google, так как в этом случае он потеряет свой прогресс. Результаты теста обнулятся и сотруднику придётся заново отвечать на вопросы. Тем, кто проходит тестирование в «строгом режиме», я рекомендую включить режим полёта на телефоне, чтобы результаты работы не сбрасывались из-за звонков и всплывающих пуш-уведомлений.

Часто руководители и HR-специалисты беспокоятся, что сотрудник может промотать обучающее видео вместо того, чтобы внимательно его посмотреть. При этом у человека будет стоять галочка, что он прошёл курс, а на деле он не получит новых знаний. Это как минимум сделает занятия и вложения в них бесполезными, а в худшем случае снизит эффективность и приведёт к ошибкам в работе.

С современными LMS у человек не будет возможности промотать обучающий ролик или посмотреть его невнимательно. Для этого нужно включить запрет на перемотку и добавить вопросы, без правильного ответа на которые урок будет начинаться сначала.

Например, сотрудник включил видео и пошёл пить кофе. Когда он вернётся, видео будет стоять на паузе, а на экране будет отображаться проверочный вопрос. Если ответить на него неправильно — воспроизведение начнётся заново. В результате обучающемуся придётся внимательно посмотреть ролик и дать верные ответы. Только в этом случае курс будет отмечен как пройденный.

Не у всех работников есть в доступе надёжная и стабильная интернет-связь. Поэтому современные LMS-платформы предусматривают возможность проходить курсы и отвечать на вопросы тестов офлайн. Прогресс сохраняется в памяти телефона и, при появлении интернет-соединения, загружается на платформу. Это позволяет избежать накладок, когда интернет исчезает во время прохождения теста и сотрудник вынужден начинать всё с нуля.

Это только часть возможностей LMS, которые чаще остальных вызывают вопросы у клиентов. Те, кто приходят к нам от конкурентов, часто удивляются, что в Эквио все эти функции входят в базовую версию и доступны по умолчанию. Те, кто уже работал с LMS, знают, какие возможности и сложности есть у обучающих платформ и их ожидания часто бывают даже занижены.

Руководители и HR, у которых никогда не было LMS-решения, часто ожидают от платформы полной автоматизации всех процессов без настроек и вмешательства специалистов. Наши менеджеры вкладывают много времени в обучение таких клиентов.

В целом в современном мире сложно удивить ИТ-решениями, так как их выбор довольно широк. Сейчас важнее помогать пользователям разобраться с функционалом платформ и научить эффективно их использовать. Чтобы помочь разобраться с возможностями платформы, мы в Эквио добавили три месяца бесплатной усиленной техподдержки. В это время любой сотрудник компании может обратиться за помощью и консультацией и получить подробный ответ.

Фото Unsplash

На правах рекламы

]]>
<![CDATA[Неудачи соискателя: почему негативный опыт соискателя интереснее его побед]]>
Не бывает плохих соискателей, бывает, что опыт, компетенции и личностные характеристики не подходят под требования к должности и корпоративной культуре компании]]>
Билл Гейтс говорит: «Праздновать успех прекрасно, но более важно прислушиваться к урокам, которые нам дают неудачи».

Собеседование — это прекрасная возможность оценить все достоинства и узнать о недостатках кандидата. Не бывает плохих соискателей, бывает, что опыт, компетенции и личностные характеристики не подходят под требования к должности и корпоративной культуре компании, считает  Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon.

Задача рекрутера — провести анализ не только успешной самопрезентации соискателя, но и выявить скрытые качества и потенциальные модели поведения. В своем интервью HR применяет несколько типов вопросов и различные подходы к интервьюированию. Это позволяет получить объективную картину в отношении бэкграунда кандидата, его профессиональных и личностных качеств.

Иногда удивление у соискателя вызывают вопросы об ошибках, неудачах, конфликтах на предыдущем месте работы. Многие видят в этом подвох и сразу настраиваются на негативный тон встречи. Такую реакцию можно понять, но кандидатам нужно просто знать, для чего компании задают такие вопросы.

Наиболее популярный вопрос: «Назовите свои сильные и слабые стороны».

Рекрутеры используют его для понимания самооценки кандидата и его «зон роста». Я советую кандидатам называть пару своих слабых мест, которые не связаны с работой по данной должности. Такая откровенность будет воспринята позитивно со стороны компании.

Вопросы о негативном опыте, конфликтах рекрутеры задают с целью проектирования подобных ситуаций в рамках новой компании. Вот примеры:

· «Какой клиент может стать проблемным для компании?» Показывает общий настрой сотрудника на коммуникации, гибкость, готовность к решению сложных задач. · «Опишите типичные причины конфликтов в коллективе». Из ответа на этот вопрос можно узнать о негативном опыте кандидата, его представлениях о комфортном и некомфортном для него коллективе. · «Почему одни люди добиваются в жизни успеха, а другие терпят неудачи?» Ответ на вопрос расскажет о том, как кандидат представляет себе успех: в чем его причины, как его повторить.

Успехи и неудачи на работе зависят не только от самого человека. На результаты влияют многие факторы: от доступных технических средств до критериев оценки труда в конкретной компании. Нередки случаи, когда успешного эксперта из одной организации переманивали в другую, но повторить успех на новом месте у него не получалось.

Чтобы избежать таких ситуаций, работодатели исследуют поведение человека на предыдущем месте и оценивают, сможет ли человек стать успешным в их компании. У поведенческого интервью есть строгая структура и критерии оценки. Кандидату в процессе предлагают рассказать о конкретных проблемах и задачах, которые он решал.

Обычно поведенческое интервью строится по следующей схеме:

Перед собеседованием соискателю нужно заранее продумать, о каких собственных успехах или неудачах хотелось бы рассказать потенциальному работодателю. Будет замечательно, если он сможет назвать определенные факты, цифры, которые помогут рассказать об этом.

Информация о неудачах и ошибках помогают рекрутерам понять:

Потенциальные работодатели хотят знать, умеет ли кандидат учиться на своих ошибках. Наиболее распространенными формулировками вопроса являются: «Расскажите мне о времени, когда вы потерпели неудачу» или «Расскажите мне о своей самой большой ошибке», «Какая ваша самая большая профессиональная неудача?», «Расскажите мне о принятом вами решении, о котором вы теперь сожалеете».

Из своего опыта могут отметить, самая распространенная ошибка соискателей состоит в том, что на этот вопрос кандидаты не отвечают. Сложно привести удачный пример, если заранее не подготовиться к нему. Часто звучат нейтральные фразы: «Я не могу припомнить ни одной серьезной неудачи», «Мне повезло, что на всех позициях, которые я занимал, я преуспевал». Однако подобные «формальные» ответы могут быть интерпретированы по-разному:

Другой распространенной ошибкой является то, что кандидаты могут сказать что-то не подумав. Они рассказывают историю, которая выставляет их действительно в плохом свете. Правильным решением будет рассказ о неудаче, которая позволила сотруднику проанализировать ситуацию, выбор инструментов, подходов к решению и в дальнейшем помогла принимать верные решения.

Вопросы работодателей об успехах и неудачах — всего лишь часть оценки опыта кандидата. Но от того, как поведет себя соискатель на встрече, как будет реагировать в том числе на неудобные вопросы, будет зависеть успех в получении желаемой работы.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Трудности IT в регионе: где искать сотрудников и как ими управлять]]>
Чем больше компания возьмет на себя забот о комфорте, тем больше сотрудник будет отдаваться работе. Важно создать атмосферу комфорта и командности, в которую хочется возвращаться]]>
По данным исследования компании Antal Russia текучка кадров в IT-компаниях в 2020 году выросла с 4% до 17%. И эта тенденция продолжится. По регионам эта ситуация бьет с особой силой - там меньше квалифицированных кадров, а те, что есть стремятся работать на столицу или на зарубежные компании. Кроме того, компаниям в регионе сложнее схантить сотрудника из другого города, чем московским корпорациям. О том, как подбирать, а далее и удержать IT-специалиста в регионе рассказывает основатель компании по разработке мобильных игр JustMoby Александр Новиков.

По данным компании Auriga, в России дипломы по IT-специальностям получают 50-80 тыс. человек в год, однако отрасли требуется ежегодно от 150 тыс. до 500 тыс. сотрудников. Специалистов не хватает и все это усугубляется частой сменой работодателя.

Молодые специалисты в этой сфере предпочитают не засиживаться на одном месте или проекте, чтобы не упустить потенциально новый опыт. Они стремятся работать с новыми технологиями, языками программирования, которые появляются ежегодно, развивая свои скиллы. К тому же найти нового работодателя в океане вакансий не составит труда. По данным компании Hays, в 2018 году на одного соискателя приходилось 7 предложений на рынке.

И это проблема стоит особенно остро в небольших региональных IT компаниях, так как потенциальные работники нацелены сотрудничать с крупным, желательно столичным, бизнесом. 

За время пандемии с повальной цифровизацией потребность в кадрах кратно возросла. И своего “золотого” сотрудника компании ищут на форумах, хакатонах, на HeadHunter и Habr. А также размещают вакансии на телеграм каналах, на LinkedIn. Кроме того, хорошо работает инструмент “сарафанного радио”, когда сотрудник предлагает своего знакомого на должность. Если последний проходит собеседование и испытательный период, то человек-рекомендатель получает премию. 

Достаточно высокую эффективность показывает сотрудничество с вузами. JustMoby уже несколько лет взаимодействует с региональными университетами - это позволяет нам привлекать в компанию молодых специалистов еще до окончания ими обучения и “доращивать” их уже в условиях реальных проектов, закладывая и развивая необходимые компетенции. Этот вариант имеет свои плюсы и минусы. 

Положительные стороны: 

сотрудник приобретает эмоциональную привязку к компании, которая вывела на качественно новый уровень после студенчества; 

сотрудник учится и работает по стандартам компании без привязки к опыту сотрудничества с другими компаниями;

отсутствует конкуренция между компаниями за кандидата на должность.

Негативная сторона: 

компания вынуждена выделить финансовые и человеческие ресурсы на обучение молодого специалиста; 

сотрудник, набравшись знаний и опыта, может покинуть компанию раньше, чем окупятся инвестиции в него.

Региональной компании относительно сложно выловить на рынке ценных специалистов, поэтому лучше всего использовать комбинацию всех каналов получения сотрудника. 

В вакансии должны быть четкие ожидания от соискателя, чем точнее и грамотнее описана вакансия, тем больше шансов привлечь компетентного специалиста. Требования вакансии должны соответствовать рыночной стоимости специалиста. В описании вакансии стоит указывать вилку заработной платы. Помимо этого вакансия должна быть короткой, четкой и ясной. Найти или получить резюме от хорошего потенциального сотрудника - это не победа. Важно понять сможет ли этот человек работать в уже сформированной команде и если да, то помочь ему адаптироваться в ней. Также необходимо убедить соискателя принять предложение о работе. С этим компании-работодателю помогут небольшие лайфхаки. 

Изучение. Нормальной практикой HR-специалистов является просмотр социальных сетей соискателя. Это вполне рабочий инструмент, чтобы посмотреть, чем увлекается человек. Такой подход поможет понять подходит ли кандидат для команды, сможет ли он коммуницировать с остальными сотрудниками или это создаст не комфортную атмосферу для всех. Также стоит изучить периодичность смены работы, если компании менялись чаще, чем раз в 1 год - это тревожный знак.

Телефонные звонки могут спугнуть. Зачастую IT-специалисты стараются избегать телефонных разговоров, лучший вариантом будет вести общение в мессенджерах или по почте. 

Продать себя. В условиях высокой конкуренции за “мозги”,  компании должны убедить сотрудника работать у них. Если есть возможность, то можно провести соискателю экскурсию: показать офис, зону отдыха, оборудование, познакомить с сотрудниками и дать с ними пообщаться. Значение этого пункта возрастает, если компания из региона. В большинстве случаев региональная компания не является корпорацией и должна предложить соискателю профессиональную команду, с которой он сможет научиться новому.

Собеседование без давления. Люди из IT-сферы чувствительны к давлению и стрессу и вряд ли примут решение о работе в компании, которые создали такую атмосферу на собеседовании. Этот этап - не повод погонять соискателя по всем его годам обучения в университете. Наиболее важными являются пару вопросов о навыках, ожидания по зарплате и видение проекта. Остальное покажет тестовое задание. 

Показать возможности. Айтишники выгорают в течении 2х лет, если сидят на одной и той же должности, на одном и том же проекте. Это чревато уходом из компании. Поэтому “на берегу” нужно рассказать про варианты повышения в должности и как добиться этого повышения. Мы подходим к данному вопросу всесторонне и осуществляем системный подход, считая, что нужно развивать не только hard skills, но и soft skills, включая организаторские, лидерские качества. У нас в компании применяется модель карьерного развития  по KPI успеха проекта. Есть общие требования к знаниям о процессах внутри компании, к сотруднику, KPI отделов, сотрудников, проектов. На основании этих показателей каждые полгода проводится performance review результатов работы, на основании которого определяется вклад каждого сотрудника в деятельность компании. Далее эта информация используется для повышения сотрудника по карьерной лестнице.

Не бросать с лодки в воду. Часто встречаются замкнутые айтишники, которые в первые рабочие дни испытывают сложности в коммуникации с командой. Это вытекает не только в дискомфорт для всех, но и в непонимание новым сотрудником процессов, о которых он стесняется уточнить. В компании должна присутствовать система адаптации к коллективу и новому месту. К новичку на пару дней можно приставить опытного сотрудника, который расскажет о нюансах, а для сплочения команды можно провести конец рабочего дня за настольными играми.

IT-корпорации задают стандарты офисной жизни и другие компании следуют этим тенденциям. Они заключаются в комфорте: нет четкого графика работы, есть возможность отдохнуть в середине рабочего дня за книгой или настольным футболом, есть ДМС. Некоторые компании создают фитнес-комнаты для разминки и т.д. Также очень важны просторный и светлый офис, кухня, хороший интернет и современная техника. Немалую роль для сотрудников играет офисная мебель, так как программирование - сидячая профессия необходимо позаботиться о креслах, которые будут щадить спины работников. Кроме того, важно наличие интересных проектов с многомиллионной аудиторией, чтобы сотрудник чувствовал себя частью масштабного проекта.

В поисках способа выделить JustMoby среди других компаний, мы проанализировали конкурентов и пришли к выводу, что текущая наша численность позволяет нам не только перебирать массово соискателей, а нацелиться на поиск лучших в своей специализации. По нашей философии для этого необходимо дать сотруднику лучшее, что может предложить рынок и тем самым создавать комфортные условия для сфокусированной работы. Эти условия начинаются с технических деталей: регулирующиеся стулья Herman miller,  техника Apple, которая идеально подходит для разработки игр. Была организована приточно-вытяжная система вентиляции для циркуляции свежего воздуха - при продолжительном нахождении в замкнутом пространстве растет уровень CO2, это отрицательно сказывается на умственной и творческой деятельности, которая нам так необходима. Для комфорта сотрудника нужны освещение и атмосфера вокруг, важно работать над уютом в офисе, предоставлять спортзал, игровую комнату, например, с xbox и  настольным теннисом. А также иметь call-room для удобных переговоров. 

Чем больше компания возьмет на себя забот о комфорте, тем больше сотрудник будет отдаваться работе. Важно создать атмосферу комфорта и командности, в которую хочется возвращаться. Когда компания ценит своих работников - они не будут убегать при первой возможности на более высокую ставку. Лояльный сотрудник - это довольный сотрудник, и такой подход помогает уменьшить текучку кадров даже в регионе.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Пять уроков для женщин, которые принесут им успех]]>
Женщинам больше не нужно ждать помощи от организаций и появления новых рабочих мест для них. Пора захватывать власть самим, определив свои сильные стороны и преодолевая препятствия]]>
Женщины по-прежнему менее востребованы на партнерских позициях в юридических фирмах и административных отделениях крупных компаний, на руководящих должностях. Мы можем на это реагировать по-разному: сетовать на несправедливость, писать петиции в правительство. Но лучше сделать так: признать, что система несовершенна, и сосредоточиться на ее преодолении, как это уже сделали многие женщины-лидеры, уверен Джеффри Пфеффер — американский ученый, теоретик бизнеса и профессор организационного поведения в школе бизнеса Стэнфордского университета.

Бывший комиссар Высшей лиги бейсбола Питер Уберрот сказал, что власть на 20% дается, а на 80% завоевывается. Успешные женщины инстинктивно это понимают: активно и уверенно наращивают ее. Они создают и реализуют стратегии, которые принесли им успех, не дожидаясь перемен в мире. Наблюдая за опытом самых успешных женщин, я выделил 5 уроков.

1. Берите ответственность за свое развитие и управляйте карьерой. За обедом одна талантливая женщина, которая была соучредителем купленной Google компании, рассказала о своем уходе оттуда. Чтобы вывести свой стартап на новый уровень, они искали сильного управленца в области маркетинга и продаж. И когда такой нашелся, он отказался работать на женщину. Ради общего блага ей пришлось уволиться. Кто-то посочувствовал бы ей и этой несправедливости. Но подумайте, если бы в тех же обстоятельствах оказался мужчина-соучредитель, он бы поступил так же? Скорее всего, нет. Сделала ли она всё возможное для своей организации? Нет. И я не хочу пускаться в обвинения, но озвучу печальную правду: всем приходится сталкиваться с расистами, сексистами и эгоистами. И изменить сразу мы их не можем. Но мы в силах контролировать свои реакции на них. Мы можем горевать или действовать проактивно, продвигая свою карьеру и принципы. Позаботьтесь о себе сами: за вас этого никто не сделает.

2. Не умаляйте свои достоинства. Ко мне в офис пришла девушка, которая была маркетинговым аналитиком в успешном проекте в Кремниевой долине. Ее повысили до руководителя группы. Но однажды к начальнику пришел ее сверстник и попросил повышения до руководителя ее группы. Так он мог устранить конкурента и забрать себе лавры за ее работу. Первые 10 минут нашей беседы девушка постоянно повторяла, что была самой молодой в коллективе и с наименьшим стажем. Она позиционировала себя со слабой стороны. Я же напомнил ей, что рассказывать о себе нужно, показывая сильные стороны: она также была единственной, кто окончил бизнес-школу, самой опытной в аналитике и приносила большую прибыль компании. Вы сами выбираете, как себя описывать и какие слова использовать. И это будет влиять на ваше продвижение и восприятие вас. Также не позволяйте другим диктовать вам ваше поведение или способы работы, используя манипуляции, основанные на расе, поле, религии или гендере.

3. Не верьте многочисленным историям успеха. Сейчас отовсюду звучат рассказы о том, как должен вести себя лидер и что делать, чтобы быть популярным. Как показывают исследования, на такие истории ведутся по большей части женщины, этнические меньшинства и иммигранты: они столкнулись с препятствиями и хотят верить в то, что если играть по правилам, мир будет справедливее. Но это не так. Зачастую то, что транслируется в массы, в корне неверно и противоположно истине.

4. Перестаньте беспокоиться о том, нравитесь ли вы другим. Не думайте об этом, не ограничивайте себя. Как сказал генеральный директор Caesar’s Гэри Лавман: «Если хочешь нравиться, заведи собаку. Собака будет любить тебя безоговорочно». Ему когда-то ради спасения компании пришлось уволить 13 тысяч человек, среди которых было много одиноких мам, больных раком, которые потеряли страховку. Конечно, семьи этих людей его невзлюбили. Но он уверен, что высшему руководству невозможно принимать решения на основе того, что скажут другие. Кроме того, симпатия и дружба отходят на второй план: если в рабочих отношениях люди приносят друг другу пользу, то не важно, насколько они нравятся друг другу. Беспокойтесь о том, чтобы быть успешными и эффективными.

5. Заботьтесь о себе сами, не рассчитывайте на работодателя. Если он вам помогает – это хорошо. Но вы всегда должны уметь помогать себе самостоятельно, если что-то пойдет не так. Вы действительно думаете, что руководитель по разнообразию поставит вашу работу в приоритет, если на кону сохранение его собственной власти?

Женщинам больше не нужно ждать помощи от организаций и появления новых рабочих мест для них. Пора захватывать власть самим, определив свои сильные стороны и преодолевая препятствия.

Оригинал статьи  — Источник

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Pepsico запустила программу благополучия для сотрудников «С заботой о себе»]]>
Она покрывает все аспекты жизни и благополучия сотрудников: физическое и ментальное благополучие, баланс работы и личной жизни, финансовую грамотность, семейные и социальные активности]]>
Компания Pepsico запустила комплексную программу благополучия «С заботой о себе», покрывающую все аспекты жизни и благополучия сотрудников: физическое и ментальное благополучие, баланс работы и личной жизни, финансовую грамотность, семейные и социальные активности. Программа сфокусирована на всех сотрудников, с особым фокусом на полевых сотрудников и сотрудников с подчиненными.

Проект Pepsico  претендует на победу в номинации Save бизнес-премии WOW!HR 2022.

О реализации проекта рассказывает Оксана Алексеева, директор по компенсациям и льготам.

Сотрудники фронтлайн (производств, складов, полевых продаж) напрямую сталкиваются с реалиями пандемии, и менеджеры/руководители должны их поддерживать, заботясь об их благополучии и психологическом состоянии. Это является приоритетом в пандемийной реальности. При разработке программы принимались во внимание внутренние особенности бизнеса, внешнее влияние и пожелание самих сотрудников.

В нашей компании программа Wellbeing существует уже несколько лет. И сейчас задача была – сделать эту программу единой, сфокусированной на все направления благополучия сотрудников. Сейчас особенно важна поддержка тех категорий сотрудников, которые напрямую подвержены влиянию реалий (пандемии) и более уязвимы из-за постоянно изменяющихся условий. По своим функциональным задачам и производственной необходимости они должны быть в строю, несмотря на различные ограничения и сложности. А задача руководителей – поддерживать командный дух, заботясь в том числе о психологическом состоянии работников.

Команда изначально строилась из участников HR. В последствии вовлекли тех коллег из бизнеса, кому небезразлична тема wellbeing. Сейчас нас 12 человек из различных функций, и мы активно разрабатываем программы, коммуникационные планы и самое наполнение благополучия Пепсико.

Привлекали и сторонних провайдеров (ДМС, EAP, экспертов) для проведения мероприятий по разным направлениям well-being.

Но, что важно, теперь и наши сотрудники участвуют в качестве спикеров по разным темам. Как один из примеров: одна из коллег от бизнеса является практикующим психологом. Ее экспертиза помогает нам в подборе программ, подготовке опросов. Она с радостью поделилась своими знаниями на вебинаре по ментальному здоровью.

Проект вводился пошагово, чтобы была возможность моделировать программу по результатам коммуникации бизнеса и сотрудников.   

В нашем проекте 2 направления:

Первое направление – внедрение общего/комплексного подхода по всем программам благополучия для сотрудников.

Первым этапом стала полная оценка текущих программ и предпочтений сотрудников через обратную связь о наших активностях в области well-being. Второй этап – анализ данных и проработка идей и фокуса активностей, которые интересны сотрудникам, разработка стратегии и коммуникационный план. С точки зрения информированности, эта задача была самой сложной, ведь в компании численностью 20+  тысяч сотрудников крайне важно донести информацию до всех.

Мы использовали разные коммуникационные каналы:

Внутренними силами готовили визуализацию и наполняемость контента, мы сильно продвинулись с точки зрения диджитализации well-being, создав отдельный сайт, афишу мероприятий, и новостной канал.

Второе направление – ментальное здоровье для сотрудников фронтлайн.

Мы решили внедрить BeWell-лидеров и создать проектные команды внутри площадок, чтобы обеспечить индивидуальный подход. Вовлеченность руководителей и поддержка лидерской команды заводов в данном направлении проекта очень важны.

Сложности были в загрузке сотрудников и отсутствии возможности подключаться к сессиям, лекциям, а также с донесением информации до всех сотрудников в компании.

Мы выстроили принципы Пепсико «работа, которая работает», где отметили базовые рекомендации по ведению встреч, времени продуктивной работы, мониторингу руководителями загрузки сотрудников, рассылке писем в нерабочее время.

Это помогло нам сбалансировать рабочее время, сфокусировать усилия на те активности, которые приносят пользу, и повысить вовлеченность. 

Маленькими шагам, но мы достигаем больших целей. Ведь успех стратегии напрямую зависит от степени вовлеченности сотрудников в программы благополучия и посещаемости мероприятий.

Особый акцент мы делали на заботу о ментальном состоянии сотрудников и линию поддержки сотрудников (EAP). Нам важно менять стереотипы в обращении за помощью в целом и психологической поддержкой в частности. Это касается не только сотрудников производств, складов, но и офисных сотрудников.

Проект показал важность поддержки для сотрудников. Мы говорим не только про рабочие процессы и формальности, но про личное: здоровье, эмоциональное благополучие, финансовую стабильность. Основными результатами проекта являются: увеличение вовлеченности сотрудников в программу, процент обращаемости, позитивная обратная связь.  Мы получили много положительных отзывов.

В этом году мы увеличили количество вовлеченных в активности сотрудников в среднем на 10%, так как проект долгоиграющий, мы смотрим на это как крайне позитивный тренд. Что важно, процент удовлетворенности проводимыми мероприятиями 9.6. из 10. Обращаемость по программе поддержки сотрудников увеличилась на 53%.

Результаты необходимо оценивать в перспективе 2-3 лет. Мы ожидаем увидеть более полную картинку и степень влияния программы на сотрудников.

Фото Unsplash

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2022.

]]>
<![CDATA[Какую оценку персонала выбрать для бизнеса: инструменты оценки 180 и 360 градусов]]>
Рано или поздно любая компания приходит к необходимости оценивания персонала. Если стоит задача оценивать сотрудников регулярно, чтобы иметь перед глазами срез за определенный период, HR-специалисту предстоит определиться с методом оценивания]]>
Рано или поздно любая компания приходит к необходимости оценивания персонала – а именно эффективности, раскрытия потенциала на рабочем месте, проявления профессиональных умений и других показателей. При чем, если стоит задача оценивать сотрудников регулярно, чтобы иметь перед глазами срез за определенный период, HR-специалисту предстоит определиться с методом оценивания.

Какие существуют методы оценивания персонала?

Среди самых популярных выделяются:

Проблема перечисленных методов в том, что они неполноценны – обычно, оценка проводится в одностороннем порядке, либо на основе опроса сотрудника, либо с учетом мнения одного менеджера. Более того, многие методы требуют вложения средств и организации оценки с элементами игры, проектной работы, или отнимают много времени у нескольких сотрудников сразу, как в случае с независимой комиссией – ее ведь еще нужно собрать, отвлечь от работы и заставить проводить оценку.

Часто получается и так, что к оценке привлечены сторонние люди, или те, кто вовсе не работает с сотрудником, которого оценивают. В этом случае начинает играть роль субъективизм, чего в идеале быть не должно. Особенно если ваши намерения нацелены на несколько раундов оценки. Так как же найти идеальный метод?

Является ли процесс Performance Review идеальным для оценки?

Performance Review – процесс оценивания сотрудников за определенный промежуток времени, при котором оценка проводится на основе проявления профессиональных компетенций на рабочем месте. Он предлагает несколько сторон оценивания одновременно – в зависимости от выбранной схемы, это может быть:

Является ли методика идеальной? Это определение нельзя применить ни к одному из перечисленных способов оценки, но Performance Review находится ближе всех к золотой середине. К его преимуществам относят:

Теперь, если вы обратили внимание на Performance Review, давайте определимся, какой из его методов подойдет вашей команде: оценка 180 или 360 градусов.

Кому подойдет способ оценивания 180 градусов?

180 градусов – простой и эффективный способ для оценки сотрудника, потому что в цикл оценки вовлечены две стороны. Это сам сотрудник и его менеджер, непосредственный руководитель, который понимает специфику работы подчиненного, его загруженность, знает сильные и слабые стороны выполняемых им задач.

С другой стороны, сотрудник должен оценить себя максимально объективно, опираясь на предложенный опросник. Вопросы в цикле оценки одинаковы для сотрудника и его менеджера. Это позволяет посмотреть на проделанную работу и проявление личностных качеств с двух точек зрения.

После того, как все ответы по двум опросникам даны, в зависимости от способа обработки ответов, HR-менеджер или HRM-система должны свести их к одному знаменателю. Лучше всего результат виден на графике – если сотрудник и менеджер дают разную оценку, фигура на графике не совпадает – сразу проявятся различия, которые нужно обсудить в индивидуальном порядке после окончания цикла оценки. Автоматический подсчет ответов в таком случае несколько выигрывает, потому что обработать несколько десятков опросников одному HR-менеджеру может быть сложно.

Оценка компетенций в PeopleForce

Инструмент оценки 180 градусов подойдет компаниям, которые:

180 градусов поможет компаниям, которые только-только хотят начать оценивать сотрудников – он отлично подходит даже для новичка HR-менеджера, никогда раньше не имевшего дела с оценкой.

Кому подойдет способ оценивания 360 градусов?

Метод 360 градусов – это схожий с оценкой 180 градусов инструмент оценки персонала. Процедура ничем не отличается, кроме того, что к ней добавляются еще несколько оценивающих сторон. Это:

При оценке 360 градусов опросники для всех вовлеченных сторон также ничем не отличаются – они направлены на выяснение одинаковых вопросов, касающихся сотрудника. Интересно то, что стороны, вовлеченные в оценку, при этом могут дать разное представление о сотруднике:

Этим метод оценки 360 градусов и являет собой большую ценность для компании, позволяя оценить сотрудника с разных сторон в одном цикле оценки.

Оценка 360 градусов в PeopleForce

При выборе метода 360 градусов нужно понимать, что он более затратен по времени, ведь вовлечено больше сторон, и многим сотрудникам придется выделить больше рабочего времени. Это единственный существенный момент, который следует учесть при выборе инструмента. С другой стороны, если процесс работы в вашей компании позволяет выделить время на тщательную оценку 360, эксперты советуют выбирать ее.

Метод 360 сработает в вашей компании, если:

Каковы дополнительные преимущества оценок 180 и 360 градусов?

Большим бонусом оценки по методам Performance Review является возможность количественно выразить потенциал и эффективность сотрудника, чтобы отобразить матрицу 9 boxes. Эта таблица позволяет увидеть, какие сотрудники претендуют на продвижение, а каким – нужен отдых от выгорания. Для построения такой матрицы нужно «потенциал» и «эффективность» выразить через профессиональные компетенции – на таких строятся все вопросы в оценке 180 или 360. Это даст вам преимущество знать не только о профессиональном «здоровье» сотрудника, но и периодически делать срез по «здоровью» коллектива, предусматривая негативные ситуации вовремя.

Матрица 9 boxes в PeopleForce

Напоследок упомяну неочевидный плюс методов оценки по Performance Review. В их основе – диалог с сотрудником, возможность дать ему высказаться, а не просто механически оценить работу. Так сотрудник видит, что команда нуждается в нем и стремится учесть и обсудить все вопросы. Поэтому выбирая метод оценки, думайте о вовлеченности.

Фото PeopleForce

На правах рекламы

]]>
<![CDATA[Telegram-каналы как источник кадров: за и против]]>
Считается, что в Telegram-каналах легче найти ИТ-специалистов, но ряд каналов позволяет компаниям закрывать и руководящие позиции, а кандидатам — находить интересные вакансии в крупных организациях]]>
Все чаще традиционные сайты не помогают в поиске кандидатов или привлекают совсем не тех, кого ищет компания. Альтернативной площадкой становится Telegram, благодаря которому представители сервиса Газпромбанк Инвестиции успешно закрывают ряд ИТ-вакансий. В чем плюсы и минусы такого подхода, рассказывает Кира Куракова, директор по персоналу ООО «ГПБ Инвестиции».

Считается, что в Telegram-каналах легче найти ИТ-специалистов, но ряд каналов позволяет компаниям закрывать и руководящие позиции, а кандидатам — находить интересные вакансии в крупных организациях или ламповых стартапах или устраиваться на стажировки в других странах. Cервису Газпромбанк Инвестиции Telegram помогает находить нужных кандидатов, которые не всегда есть на традиционных сайтах по поиску работы.

Общение с рекрутером, как и с кандидатом, никого ни к чему не обязывает — специалисты могут отвечать в любое комфортное время, звонки и традиционные опросы не так стандартизированы. Необязательно сразу соглашаться на интервью — достаточно переписки, чтобы узнать базовую информацию о вакансии. Чаще всего такой подход ценят кандидаты-интроверты или представители поколений Y и Z, у которых хорошо выстроены личные границы.

Также вакансию можно предложить тому, кто на текущий момент не ищет работу, а, например, ведет канал об инвестициях, который отвечает ценностям бренда. Это применимо и к ИТ-сфере — изучение канала потенциального кандидата позволяет увидеть его компетенции и знания в этой области еще до первичного контакта. Такой подход позволяет получить в компанию звезду и сделать ее носителем ценностей бренда, превратив ее аудиторию в своих клиентов или партнеров.

Большое количество Telegram-каналов помогает получить широкий охват вакансий, а их сегментация — например, работа в медиа, работа для редактора — позволяет делать более точечные размещения предложений. Как правило, компаниям такой подход экономически выгоден, поскольку дает большую конверсию кандидатов и стоит дешевле размещения на традиционных сайтах вакансий, не требует затрат на брендинг или оформления внешней площадки.

Еще один вариант — поиск сотрудников через трендсеттеров и реклама своих сервисов в отраслевых Telegram-каналах. Это позволяет найти лояльных сотрудников, которые мотивированы работать именно в нашей компании.

Среди минусов такого подхода можно отметить сложную систему оплаты размещения. Несмотря на то что она, как правило, небольшая, не все авторы каналов официально зарегистрированы в качестве юридических лиц. Это затрудняет оплату по счету для компаний.

Другой минус — трудные переговоры. С одной стороны, переписка с онлайн-кандидатом кажется комфортной, с другой — невозможно прогнозировать сроки ответа и исход коммуникации. Например, кандидат может ответить, но также он может и пропасть на определенный срок даже после каких-то договоренностей с рекрутером.

Среди прочих сложностей — соответствие специалиста его резюме, в некоторых случаях — невозможность верификации специалиста, поскольку Telegram-каналы анонимны.

В целом переписка с кандидатом в Telegram может заменить первичное телефонное интервью. Если кандидат будет заинтересован в вакансии, его можно будет пригласить на интервью с экспертами или руководителем. В Telegram рекрутер может вести переписку параллельно с несколькими специалистами, что ускоряет процесс найма и переговоров.

Поскольку на рынке существует конкуренция за таланты, мы используем все каналы. Через Telegram мы ищем звезд и топовых специалистов, закрываем линейные вакансии, но продолжаем наращивать присутствие на профильных HR-площадках.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Успешная карьерная стратегия в международной компании для выпускника технического вуза]]>
Обычно уже на этапе собеседования ясно, будет ли человек расти и развиваться или останется на изначальной позиции, которую ему предлагает компания, считает руководитель направления по подбору, обучению и развитию персонала БСХ Россия]]>
Сегодня IT-специалисты и другие сотрудники технических специальностей крайне востребованы. Кажется, перед ними открыты все двери. И если одни айтишники выбирают создать свой небольшой стартап, то другие часто предпочитают карьеру в крупной компании. Но как добиться в ней успеха, как выбрать правильную карьерную стратегию? Ирина Баженова, руководитель направления по подбору, обучению и развитию персонала БСХ Россия, компании Группы Bosch, рассказывает, как производитель бытовой техники работает с IT-специалистами и чем они принципиально отличаются от гуманитариев.

В компании работают сотрудники самых разных технических специальностей. Важно понимать структуру нашего бизнеса: у нас есть производство и направление продаж и сервисного обслуживания. Начнем с последнего.

В продажах есть много IT-специалистов, которые приходят на работу в компанию, окончив вуз по направлениям «информационные системы и технологии», «прикладная математика», «кибербезопасность и приборостроение», «инноватика», «инженерный менеджмент». Если же мы говорим о сотрудниках на производстве, туда приходят кандидаты со специальностями «автоматизация», «робототехника», «приборостроение», «промышленное строительство», «контроль качества». В направлении сервисного обслуживания у нас тоже есть технические специалисты, при этом высшего технического образования для них не требуется: как правило, это сотрудники со средним профессиональным образованием.

Большинство коллег технических специальностей с высшим образованием работают в офисах, при этом иногда они все же заняты и на производстве — главным образом, на проектных задачах: тестах, измерениях и так далее. 

Подбирая сотрудника на техническую специальность, мы обращаем внимание на то, какой вуз он окончил. В компании есть список 20 топовых высших учебных заведений, которые готовят качественных специалистов технических направлений. К примеру, технические сотрудники непроизводственных направлений часто приходят из РЭУ им. Г. В. Плеханова, МТУСИ (университет связи и информатики), МГТУ им. Н. Э. Баумана, РАНХиГС, МИРЭА и ряда других. Таким образом, компания чаще пополняется выпускниками престижных вузов, где сложнее учиться, где выше конкурс, — это играет свою роль в том, насколько успешно сотрудник себя реализует на работе.

Но, конечно, так бывает не всегда: есть много умных и талантливых ребят из менее известных учебных заведений, и они нередко добиваются профессиональных высот.

Иногда образование играет меньшую роль, чем, например, soft skills: сегодня крайне важна гибкость мышления, возможность подстраиваться и адаптироваться, мыслить свежо и нестандартно. О soft skills и о перевесе в их пользу сейчас говорят все, однако не стоит на этом зацикливаться: в процессе интервью мы, конечно, проверяем не только аналитические способности и соответствие нашим ценностям и корпоративной культуре, но и знание конкретных экспертных областей. 

Карьера технического специалиста в БСХ Россия начинается со стажировки (а в Санкт-Петербурге перед ней есть программа практики). Если у стажера есть стремление, он демонстрирует вовлеченность и интерес обучаться, показывает результаты, то в перспективе такой стажер становится, например, штатным инженером-технологом фабрики стиральных машин, специалистом направления внешнеэкономической деятельности или инженером по тайм-менеджменту на фабрике холодильников.

Так же и в IT-направлении — приведу актуальный пример. Совсем недавно к нам пришел стажер, кстати, с очень развитыми soft skills — его сразу приметили руководители IT-функции и уже сейчас готовят на роль agile-коуча. Это новая и престижная позиция, и развитые soft skills кандидата в сочетании с неплохой профессиональной экспертизой позволили обеспечить достойную должность уже на старте карьерного пути. 

Обычно уже на этапе собеседования ясно, будет ли человек расти и развиваться или останется на изначальной позиции, которую ему предлагает компания. Мы сразу понимаем, есть ли у кандидата видение своего профессионального будущего, чего он хочет от работы — просто заработать, получить хорошую строчку в трудовой или повышать экспертизу и добиваться большего. Когда у кандидата есть четкое видение, такому сотруднику проще сохранять мотивацию и фокусно развиваться в своей роли. 

Конечно, сотрудники-гуманитарии и сотрудники технических специальностей имеют некоторые отличия.

Чаще всего эта разница заметна как раз в soft skills, о которых мы говорили выше: гуманитарии, как правило, более коммуникабельны, чаще склонны к творческому подходу в решении задач. При этом технари более усидчивы, внимательны к деталям, скрупулезны. Конечно, всегда есть исключения, но общая тенденция такова.

Если технический специалист задумывается о том, как ему стать эффективнее и успешнее на работе, моим советом однозначно будет развивать soft skills — те, которые важны в выбранной им специальности. При этом в обратную сторону это тоже работает: как технарям, бывает, не хватает гибких навыков, так же и гуманитариям иногда недостает аналитических способностей, умения работать с цифрами, прогнозировать и так далее. Все навыки должны существовать в гармонии, ограничиваться только soft- или hard-навыками в сегодняшних условиях попросту неэффективно.

Поскольку между гуманитариями и техническими специалистами есть разница, то к ним требуется и разный подход. Так, например, по нашему опыту технари очень ориентированы на задачи — они должны быть интересными и содержать в себе определенный профессиональный вызов. В то же время гуманитариям часто важнее атмосфера, в которой они находятся: коллектив, условия, взаимоотношения, корпоративная культура.

Чтобы сотрудникам было максимально комфортно, такие вещи нужно своевременно улавливать и выстраивать на их основе схему работы и коммуникации. 

Таким образом, чтобы выстроить успешную карьерную стратегию (и это касается не только технических специалистов), нужно хотя бы иметь о ней представление. Это применимо не только ко вчерашним выпускникам — на собеседования часто приходят взрослые люди, которые не понимают, к чему они стремятся и чего хотят добиться. Важно сформулировать для себя, куда ты двигаешься и каких результатов хочешь достичь, — тогда карьерный путь будет менее тернистым и более результативным. 

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Softline внедрил чат-бот, который вовлекает в обучение до 90% персонала]]>
В Softline создан и внедрен чат-бот, который дает возможность персоналу не только получать мотивирующие и обучающие ролики, но также обеспечивает доступ к полноценным курсам и быструю коммуникацию с Корпоративным университетом компании]]>
В Softline создан и внедрен чат-бот, который дает возможность персоналу не только получать мотивирующие и обучающие ролики, но также обеспечивает доступ к полноценным курсам и быструю коммуникацию с  Корпоративным университетом компании.

Проект Softline претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW!HR 2022.

О реализации проекта рассказывает Юрий Пачин, digital trainer.

На данный момент чат-боты в обучении используются для узких задач, например, для отправки пользователям коротких обучающих текстов/видео и сбора обратной связи.

Чат-бот Корпоративного университета Softline включает в себя более широкий спектр решений:

•             обучающие курсы;

•             развивающие/мотивирующие видео от топ-менеджеров компании и внешних экспертов;

•             аудио/видео подкасты;

•             раздел о физическом здоровье сотрудников well-being;

•             возможность быстро задать вопрос Корпоративному университету.

Изначально, перед Корпоративным университетом Softline стояли следующие задачи:

Решить их с помощью традиционных методов обучения не представлялось возможным, поэтому был выбран современный digital-формат – чат-боты в Телеграмм.

Процесс стартовал в июне 2021 года с поиска платформы для реализации проекта – рассматривались как разные мессенджеры, которые позволяют использовать чат-ботов (Телеграмм, WhatsApp, Facebook), так и разные варианты их создания (от написания кода до специальных конструкторов). В итоге чат-бот реализован в мессенджере Телеграмм, с помощью конструктора puzzlebot.

Реализовывался проект силами Корпоративного университета Softline, а именно Анжеллы Татарской  (руководителя департамента обучения и развития) и Юрия Пачина (digital-тренер).

Основные сложности, с которыми столкнулась команда проекта, заключались в адаптации контента под специфику чат-бота. Так, например, под эту задачу отдельно разрабатывались обучающие курсы; для более быстрой загрузки видеороликов был создан отдельный закрытый YouTube-канал.

Чат-бот был анонсирован на Горячей линии (так называются периодические трансляции, на которых ТОП-менеджмент рассказывает о новостях, задачах и планах компании) и вызвал неподдельный интерес.

На данный момент чат-бот используют до 1500 сотрудников компании.

Возвращаясь к задачам, которые должен был решить этот чат-бот, мы получили следующие результаты:

 

Поставленная задача

Достигнутый результат

Повысить вовлеченность сотрудников в процесс обучения

По статистике компании, в среднем активно вовлечены в процесс обучения всего 30% участников вебинаров. За счёт формата и интерактивности чат-бот активно вовлекает в процесс около 90%.

Упростить доступ к обучающему и развивающему контенту

Корпоративная LMS-система требует наличие ноутбука и входа через корпоративный аккаунт, а также в большинстве случаев предварительной регистрации на обучение.

Используя чат-бот Корпоративного университета, все сотрудники могут получить доступ к разнообразному обучающему и развивающему контенту прямо с телефона в любое время и в любом месте.

Внедрить современный формат digital-обучения

Компания имеет новый формат обучения – чат-бот Корпоративного университета Softline

 

Фото Softline

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2022.

]]>
<![CDATA[Коворкинг как инструмент HR-коммуникации]]>
Команды, где есть не только материальная мотивация, но и высокий уровень доверия, где прислушиваются к желанию специалиста – показывают высокие результаты]]>
Мир меняется. Постоянно. Всегда. Один из показателей – изменение отношения сотрудник-работодатель. На смену фанатичному контролю и расписыванию каждого шага, приходят доверие, свобода выбора и ориентация на результат.

Рост спроса на коворкинги показывает, что такой подход развивается семимильными шагами, а значит бизнес завтра уже не будет таким как вчера. И операторам рабочих пространств, и командам стоит это учитывать при планировании, уверена Екатерина Белова, директор по маркетингу  сети смарт-офисов.

Ранее рабочий график хорошо характеризовал закон Паркинсона. Согласно ему работа занимает ровно столько времени, сколько на нее выделяется. То есть на протяжение восьмичасового рабочего дня всегда найдется, чем заняться.

Такой подход все чаще поддается сомнению – тестируются сокращение рабочей недели, удаленка, гибридный формат работы. И судя по тому, как быстро набирают популярность эти направления, тестирования проходят успешно.

Тех, кто в своей работе активно поддерживает новые инструменты управления, прозвали «руководителями нового типа», подразумевая, что их отличает постоянный поиск эффективных решений, отсутствие страха перед экспериментами и, как правило, высокие результаты.

Рабочий день в таких компаниях формируется в зависимости от поставленных задач, со ставкой на блестящий результат, а не на отсиженных перед компьютером часах. Такой подход к организации команды строится на осознании, что впечатляющий выхлоп – это результат не менее впечатляющих рабочих условий, учитывание интересов сотрудника, его психологический комфорт и определенная доля свободы.

Хорошим примером такого подхода являются IT-команды, которые, как правило, составляют львиную долю резидентов коворкингов и смарт-офисов. Когда мы представляем крупную компанию, типа Google или Yandex, мы вспоминаем современные и функциональные офисы, возможность работать из любой точки планеты, вкусную еду и другие показатели сотрудникоориентированности.

Удаленная работа, а именно управление удаленной командой – конкурентное преимущество для работодателя. Исчезающие географические границы дают возможность нанимать людей с лучшими компетенциями, не привязываясь к релокации.

Единственно важное, что стоит учитывать при таком подходе - отсутствие коммуникации. Большим ударом она сказывается не на линейном сотруднике, хотя и на нем тоже, а на HR-подразделении, в обязанности которого входит организация той самой благоприятной атмосферы. Это ярко прочувствовали небольшие команды, которые еще не организовали отдел HR, а оказалось, что он очень-очень нужен.

Очевидное решение - предлагать удаленную работу с возможностью делать это в определенной локации при необходимости или навсегда. Тем более, что по мере развития рынка гибких пространств разнообразие продуктов растет - всегда можно найти подходящий под свой запрос и кошелек.

Когда мы говорим «коворкинг», мы слышим «нетворкинг» - место, где встречаются и проводят много рабочих часов предприимчивые и амбициозные. Место, созданное для того, чтобы знакомиться, объединяться, учиться и учить.

Желание стартаперов делать свой проект в Силиконовой Долине обусловлено энергией окружения - быть причастным к чему-то большому и мощному, иметь возможность обменяться опытом. Ведь там создавались Twitter, Google, Apple и другие многомиллиардные проекты. Есть и другие подобные центры притяжения, которые манят к себе именно подобным подходом. Инновационный коворкинг – одно из них.

Не меньшее значение имеет и само по себе пространство. Работа в коворкинге – это отсутствие рамок, любое место – рабочее - сидишь ты за столом или в мягком кресле. Рядом с тобой может сидеть человек, который работает на другую страну, вас не связывает вообще ничего, и общаться можно не только о работе. Возможность перемещаться внутри сети дает возможность приехать в ту часть города или страны, где удобно сегодня.

Одним из новейших, но уже зарекомендовавших себя направлений, является тенденция на так называемые выездные коворкинги, когда команда для решения какой-либо задачи не просто собирается вместе в переговорке, но выезжает вообще за пределы офиса и проводит несколько дней в другом пространстве. 

Тренды развития коммуникаций внутри коворкинга пришли к нам с Запада. Они логично вписались в российскую повестку обязательного присутствия в бизнес-сообществах.

Комьюнити на базе рабочих пространств – серьезное преимущество при выборе офиса, ведь резидент имеет возможность в офисе не только работать, но и развиваться, и общаться, что снимает нагрузку с плечей HR-специалиста.  

Образовательно-развлекательные мероприятия, в том числе мастер-классы, конференции, спортивные активности, короткие путешествия нацелены на образование более тесных связей между резидентами, но при желании можно организовать мероприятие и для своей команды.

Резиденты и сами могут организовать какое-то сообщество, например, книжный или беговой клуб, а может и женское бизнес-сообщество.

Ценность сотрудника, в образование и развитие которого вкладывается работодатель, очень сильно возрастает. Команды, где есть не только материальная мотивация, но и высокий уровень доверия, где прислушиваются к желанию специалиста – показывают высокие результаты. Ранее такой подход к работе был доступен только именитым компаниям-гигантам. Сегодня же, сервисные пространства позволяют выстраивать даже небольшому бизнесу такие внутренние коммуникации с самого начала. 

Фото Unsplash

]]>
-->