Публикации https://hr-tv.ru Tue, 16 Jul 2019 01:12:18 +0300 https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/logo100.png https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/square_logo.png <![CDATA[За что оштрафует ГИТ: самые частые нарушения, которые находит Инспекция]]>
C 2018 года ГИТ проводит плановые проверки по новой схеме. Инспекторы задают вопросы по вопросам трудового законодательства только из утвержденных чек-листов. Простая и понятная схема, тем более, что прозрачность проверок была одной из основных целей нововведения.]]>
C 2018 года ГИТ проводит плановые проверки по новой схеме. Инспекторы задают вопросы по вопросам трудового законодательства только из утвержденных чек-листов. Простая и понятная схема, тем более, что прозрачность проверок была одной из основных целей нововведения.

Но реалии нашей страны обязывают всегда быть начеку. Достаточно вспомнить, что сейчас чек-листов уже более 130. Подготовиться ко всем физически невозможно даже при наличии времени. Кроме того, самим инспекторам уже не нужно детально разбираться в теме, так как все вопросы уже есть в проверочных листах. А еще – больше полномочий стало и у самой Инспекции.

Так, согласно ст. 360 Трудового кодекса РФ, причиной внепланового визита с проверкой может быть не только жалоба работника, достаточно получить «подозрительную» информацию от других проверяющих органов или прочесть публикацию в СМИ. К тому же, ГИТ может выносить мультипликативные штрафы, то есть считать и число нарушений, и количество сотрудников, в отношении которых они зафиксирован. Давайте разберем, за что же надзорные органы штрафуют или могут оштрафовать чаще всего?

Одним из первых документов для «анализа» является трудовой договор. В нашей практике – хотя бы одно замечание есть почти в 100% этих документов, как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров. Вероятная причина ошибок – невнимательное изучение ст. 57 ТК РФ, а ведь именно в ней перечислены обязательны пункты трудового договора. Среди них: место работы и дата начала работы, трудовая функция, условия труда и условия оплаты, режим работы и отдыха, даты выплаты заработной платы, наличие социальных льгот, выплат и компенсаций.

Скорее всего, причина в том, что не все внимательно читают ст. 57 ТК РФ. Именно она перечисляет то, что должно быть в трудовом договоре обязательно: место и дата начала работы, трудовая функция, условия труда и условия оплаты, режим работы и отдыха, гарантии и компенсации. Даже отсутствие одного пункта – повод для штрафа. Часто, особенно в договоре с генеральным директором, не указывают дату начала его работы, а потом забывают.

Столь же часто работодатели делают ошибки в Правилах внутреннего трудового распорядка. В них компании также забывают включить обязательные параметры. А для этого надо обратиться к ст. 189 ТК РФ, которая регламентирует эти пункты. Среди них: порядок приема и увольнения, права, обязанности и ответственность сторон, режима работы и отдыха, меры поощрения (премирование и др.) и взыскания. Все это надо описать в Правилах. Как и в трудовых договорах в подавляющем большинстве ПВТР мы находим как минимум одно несоответствие закону.

Начиная с 2019 года, инспекторы стали активно задавать вопрос о специальной оценке условий труда (СОУТ). Дело в том, что 31 декабря 2018 г. завершился 5-летний переходный период, в течение которого спецоценку должны были провести все, кто не делал ее раньше, поскольку до этого проводил аттестацию рабочих мест. С 1 января этого года проверяющие органы имеют право считать это нарушением и оштрафовать.

Однако те работодатели, которые уже проводят спецоценку, также должны соблюдать правила. А с этим как раз не все гладко, и инспекторы регулярно встречают нарушение сроков проведения и неознакомление сотрудников с ее результатами. Например, компания провела СОУТ, но не отразила это в дополнительных соглашениях к трудовым договорам; приняла в штат нового сотрудника, но его условия труда также не указала в документах. Или еще проще: компания просто не опубликовала на сайте результате спецоценки, что должна сделать в соответствии с законом.

Еще одно очень распространенное нарушение связано с зарплатой. Хотя о сроках и порядке ее начисления говорилось не раз, это остается острым вопросом для бизнеса. Напомню, что на основании ст. 136 ТК РФ, сотрудникам необходимо сообщать о составных частях зарплаты, других начислениях, удержаниях и общей сумме. Выплачивать ее надо не реже 2 раз в месяц, при этом указывать конкретные даты выплат, следовательно, и начислять в эти дни. Мы, например, до сих пор встречаем фразу – выплата «до такого-то числа», а это противоречит закону. Кстати, в этой связи напомню еще об одном. Работник может поменять банк, в котором он хочет получать свой доход. В нашей практике было несколько случаев, когда работодатель отказывал сотруднику в этом, так как был заключен партнерский договор с конкретным банком.

В 2018 году инспекторы всерьез занялись темой индексации заработной платы, и многие работодатели оказались к этому не готовы. Напомню, что ст. 134 ТК говорит об индексации в качестве способа реагировать на инфляцию. Еще в 2017 году инспекторы обычно говорили: если в компании есть локальный нормативный акт об индексации, ее надо проводить, если нет – не нужно. А уже сейчас позиция стала другой: термин в законодательстве есть, следовательно, проводить ее необходимо, хотя порядок не указан ни в одном документе. И основная сложность в том, что ее внедрение – небыстрый процесс, ведь придется разработать алгоритм, коэффициенты, согласовать в компании. А наказать ГИТ может уже сейчас.

Безусловно, это не все нарушения, которые могут увидеть инспекторы. Среди острых тем – отпуска, правила оформления иностранных сотрудников, ужесточившиеся с января 2019 года, требования по охране труда. Возможные несчастные случаи и их расследование – это вообще тема отдельной статьи, потому что в охране труда самые большие наказания в трудовом праве. И охрану труда дешевле организовать и соблюдать, чем сильно рисковать. Но, несмотря на внушительное число чек-листов, важно желание своевременно закрывать риски компании. Для начала, стоит проверить на сайте Прокуратуры – есть ли компания в списке плановых проверок. На сайте Роструда можно определить категорию риска вашего предприятия, чтобы понять, как часто будут приходить инспекторы. Оценив время, стоит провести аудит документов и вовремя решить вопросы. Тогда визит ГИТ и других проверяющих не будет на вас наводить страх.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[«Мертвый сезон» для кадрового агентства: выстраиваем работу]]>
Праздники, летние отпуска и возможная сезонность сказываются на работе многих отраслей. Что уж говорить о таком «человечном» бизнесе, как рекрутинг. Как организовать работу HR-ов в зависимости от сезона?]]>
Праздники, летние отпуска и возможная сезонность сказываются на работе многих отраслей.  Что уж говорить о таком «человечном» бизнесе, как рекрутинг. Как организовать работу HR -ов в зависимости от сезона?

Перед праздниками: «Надо дожать!»

В рекрутинговом бизнесе ярко выражена сезонность, длинные новогодние и майские праздники разбивают год на высокие и низкие сезоны. Учитывая эту динамику, мы, как кадровое агентство, стараемся завершить работу по большинству вакансий «до праздников», а после возвращения запускаем новый цикл.

Последние две-три недели перед праздниками для нас особенно «горячие», и наш девиз: «Дожать!». Мы стараемся завершить максимальное количество рекрутинговых циклов, подвести клиентов к принятию решения о найме сотрудников, а соискателей – к обсуждению контрактов и выходу на работу. Это во многом связано с особенностями человеческого восприятия: после двухнедельных каникул будет сложно вспомнить, какие кандидаты нравились больше или меньше, что обсуждали на собеседованиях, о чем договорились.

Практика показывает: все, что не было решено до праздников, будет забыто, потеряно или неактуально. За несколько дней до праздников подводим итоги сезона, ставим цели на следующий, распределяем ресурсы, обмениваемся идеями.

В праздники: «Отдохни и подумай»

На период праздничного «межсезонья» назначаем «дежурных по стране». Эти люди принимают поступающие клиентские запросы, работают со срочными вакансиями, проводят консультации с соискателями, которые решили использовать праздничное затишье для карьерного планирования и обучения. И пока дежурные «поддерживают систему», основная команда уходит в отпуск, восстанавливает силы и готовится к новому рабочему периоду.

А еще такие вынужденные «каникулы» позволяют сделать паузу и провести анализ проведенной работы, подвести промежуточные итоги, систематизировать накопленный опыт и в соответствии с этим скорректировать бизнес-планы, направление развития.

Праздники кончились: «Начинаем всех будить»

Сразу после праздников для нас важно быстро набрать динамику. В первый же день мы проводим организационное собрание, обновляем информационное поле, актуализируем план на ближайшие 2-3 недели. Делаем это спокойно и мягко, но с пониманием, что времени на раскачку нет. Девиз первой рабочей недели: «Проснись сам и разбуди других».

Именно от нашей активности и энергии зависит, как быстро клиенты вернутся к процессу работы с кандидатами, а соискатели мобилизуются и будут готовы к собеседованиям. Длинные праздники и выходные – это хорошо, но надо уметь быстро возвращаться в форму. И мы стараемся максимально плотно назначать встречи, интервью, собеседования, консультации. Возможно, именно за эту способность быстро мобилизоваться и войти в рабочий ритм, сотрудников нашей компании клиенты называют «энерджайзерами».

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция]]>
В кругах рекрутеров executive search - это особая область хантинга, доступная далеко не всем. Если в обычный рекрутинг попасть не очень сложно, то здесь потребуются годы опыта и личностный потенциал.]]>
В кругах рекрутеров executive search  - это особая область хантинга, доступная далеко не всем. Если в обычный рекрутинг попасть не очень сложно, то здесь потребуются годы опыта и личностный потенциал. Об особенностях найма топ-менеджеров рассказывает Яна Савченко, HRD TalentTech.

Прежде чем начинать поиск, я всегда рекомендую присмотреться к команде. Практически всегда достойный преемник уже есть внутри компании. Конечно, сотрудник может не на сто процентов заменить бывшую звезду, особенно в первое время. Но продвижение внутри компании гарантирует повышенную лояльность и мотивацию, а также это намного дешевле и быстрее.

Если же такой возможности нет, будьте готовы к следующему:

Процесс будет конфиденциальным. Практически в 90% случаях конфиденциальность 一 обязательное и очевидное условие.

Процесс будет долгим. В среднем на закрытие вакансии уровня топ уходит от 3 месяцев до года.

Процесс будет сложным. Executive search обязует HR-а быть тонким психологом и терпеливым слушателем. Рекрутеру необходимо мягко узнавать детали, которые либо укажут, что кандидат не подходит, либо помогут найти дополнительные стимулы для мотивации.

Процесс не знакончится принятием джоб офера. Рекрутинг топ-менеджмента завершается не раньше чем, через полгода после выхода человека в компанию, когда появятся первые результаты работы.

Описание профиля

Сформулируйте для себя и заказчика конкретные требования к кандидату. Новый человек нужен под текущие задачи и который справится с операционной текучкой или для стратегических новых задач? Это важно понять до начала поиска, так как требования и ожидания от таких кандидатов совершенно разные. Отталкиваясь от одной общей цели, двигайтесь к частному и выработайте еще 3-5 зон ответственности будущего коллеги. Далее стоит пройтись по задачам и выделить навыки, которые обязательно потребуются для их реализации. Так сформируется подробное описание профиля, и вы сами чётче поймёте, кого предстоит искать.

Способ поиска

Для поиска позиций уровня middle/executive оптимальнее обращаться к специализированным агентствам. Обычно рекрутеры из агентств прекрасно ориентируются в рынке и имеют налаженные контакты с многими топ-менеджерами, к тому же это существенная экономия времени.

“Ошибиться в выборе топ-менеджера или навязать ему ненужную работу будет дорого стоить. Поэтому я всегда рекомендую в таких ситуациях обращаться к профессионалам, которые не первый год на рынке. Executive search - это глубокое знание психологии,  профессиональное умение нравиться и продавать вакансию. Деньгами топа вряд ли получится заманить, на таком этапе профессионального развития они воспринимаются уже как гигиенический фактор.

На первый план выходят задачи, заинтересованность в компании и личные детали, которые как раз-таки могут открыться профессиональному executive-хантеру. Например, кандидат с детства мечтал жить у моря, а ваше предложение как раз позволит сменить место жительства и осуществить давнюю мечту”,  一 комментирует Евгения Дворская, основательница маркетплейса для рекрутёров JungleJobs.

Если же отдать задачу на аутсорс пока невозможно, тогда стоит оценить силы и настроиться на кропотливую работу.

Исследование рынка и составление карты поиска

Карта поиска - это инструмент, который позволит систематизировать работу. Можно составить карту по компаниям, можно  一 по конкретным людям.

По компаниям. Включите в список те компании, которые близки по задачам (например, компания Х уже выходила на рынок региона EMEA, и вам предстоит сделать то же самое) или чья деятельность интересна внутреннему заказчику. Вы и заказчик работаете в E-commerce сфере, но при этом заказчику нравится, как функционирует агрегатор такси. Сферы разные, но перенять опыт не будет лишним. Третий вариант - включить в список конкурентов.

По конкретным людям. Этот список предполагает перечисление топов, чьи успехи заметны заказчику. Часто, у таких людей прокачанный личный бренд, они выступают на конференциях и публично делятся экспертным мнением. Однако надо помнить, что  способ автоматически сужает список кандидатов, ведь среди немедийных персон немало профессионалов.

Площадки для  поиска

Отличных кандидатов можно найти и на рекрутинговых сайтах. К примеру, операционный, финансовый или директор по маркетингу в компании до 30 человек вполне можно успешно закрыть традиционным способом. В остальных случаях, чаще всего работают социальные сети, когда заказчик в лице главного рекрутера или директора компании обращаются к друзьям и подписчикам, или же реферальная система, т.е. система рекомендаций (внутренняя или внешняя).

Также помощь могут оказать профильные группы в социальных сетях и мессенджерах и нетворкинг на мероприятиях. Все эти способы отлично работают, если позицию возможно закрыть публично.

Первый контакт и собеседование

Не стоит переживать и выдумывать хитроумные способы завлечь кандидата. Уровень executive предполагает, что к таким людям периодически приходят с предложениями, и они понимают, с какой целью в друзья добавляется HR-менеджер. Напишите вежливое приветствие, обозначьте цель и предложите встретиться. Обсуждение позиции лучше проводить в спокойной обстановке.  Лучше если первая встреча будет не в офисе и обязательно обозначьте, что ваш совместный утренний кофе ни к чему не обязывает.

Основная цель утреннего кофе с кандидатом 一 определиться, подходит ли человек компании. Сработается ли коллектив, соответствует ли жизненная позиция ценностям компании 一 эти вопросы в глобальном уровне гораздо важнее hard skills. Формальные вопросы об опыте, удачах оставьте на следующую встречу.

Если вы и кандидат готовы продолжить общение, вторую встречу посвятите более конкретным вопросам. Предложите кандидату предложить решение конкретного кейса, посмотрите, как он мыслит и как обосновывает точку зрения. Пусть ваша беседа строится в формате диалога, задавайте друг другу вопросы, ищите решения вместе.

Онбординг

Чем выше по уровню сотрудник, тем дольше происходит адаптация (и, соответственно, выше риск, что новый топ может покинуть компанию в первые полгода). В среднем, позицию можно считать закрытой примерно через год после выхода кандидата в компанию. С точки зрения процесса, адаптация топ-менеджера не отличается кардинально от обычной: у них возникают такие же вопросы где и что найти, кто за что отвечает, почему процесс выстроен так и так далее.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[10 ошибок в развитии корпоративных коммуникаций]]>
Как показывает практика, проблемы в коммуникациях являются частой причиной плохих показателей любого бизнеса. И речь идет, в первую очередь, о коммуникациях внутренних – неправильно выстроенные внутри компании, они могут влиять и на внешние процессы. Как следствие – низкие продажи, разочарованные клиенты, сорванные контракты, невыполненные планы. И большую роль играют ошибки руководителя.]]>
Как показывает практика, проблемы в коммуникациях являются частой причиной плохих показателей любого бизнеса. И речь идет, в первую очередь, о коммуникациях внутренних – неправильно выстроенные внутри компании, они могут влиять и на внешние процессы. Как следствие – низкие продажи, разочарованные клиенты, сорванные контракты, невыполненные планы. И большую роль играют ошибки руководителя.

В связи с этим управленцам любого уровня важно постоянно удерживать в фокусе внимания коммуникационные процессы в коллективе на 3-х уровнях:

Поскольку иногда менеджеры забывают о том, что, прежде всего, они взаимодействуют с людьми, а уже потом, при их помощи и содействии, выстраивают и управляют бизнес-процессами, разрабатывают стратегию и корпоративные стандарты, намечают финансовые ориентиры, цели, задачи и прочее.

Когда сотрудники, и в первую очередь руководитель, научатся договариваться, по-настоящему слышать друг друга, грамотно предоставлять и запрашивать обратную связью, кривая бизнес-показателей устремится вверх.

С чего начать управленцу?

«Когда лодка дала течь, бери ведро и начинай первым вычерпывать воду». Это метафора очень точно характеризует образ настоящего лидера команды.

Начать следует именно с себя. Управленец, обладающий истинными лидерскими качествами, будет задавать тон сотрудникам и воодушевлять их своим личным примером. Если же первое лицо компании скуп на слова поддержки и щедр на критику, сверх меры увлечен своим «статусом начальника», не желает слышать других, чего ожидать от сотрудников?

«Хочешь что-то изменить, начни с себя» – еще один постулат эффективного руководителя.

Директивный стиль управления, при котором коммуникация, как правило, односторонняя (от руководителя к подчиненному), оправдан далеко не во всех ситуациях. Наряду с существующими канонами жесткого управления в бизнес приходит менеджмент «с человеческим лицом», который подразумевает, прежде всего, качественные изменения в коммуникациях с сотрудниками.

Признав этот факт и направив усилие на изменение своего мышления и поведения, руководитель только выиграет. В противном случае, он будет деструктором, тормозящим развитие компании.

Ошибки в коммуникации

Из наиболее часто встречающихся на практике коммуникативных ошибок, менеджера, хотелось выделить следующие:

Управленческие навыки

Если руководитель умеет грамотно поставить задачу, проводит корректирующую беседу вместо авторитарного «разбора полетов», умеет услышать и понять точку зрения сотрудника, продуктивность работы персонала возрастает в разы. Люди понимают, чего от них ждет начальник, не бояться брать на себя ответственность, мотивированы к проявлению инициативы.

Настоящим руководитель-лидер вдохновляет людей на достижение целей. А сделать это можно только через общение с людьми – прозрачное и конструктивное.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Как подготовить презентацию за 1 минуту]]>
Подготовить презентацию можно, даже если поджимает время. Правда предварительно нужно ответить на несколько важных вопросов.]]>
1.    Чтобы Вы хотите, чтобы люди сделали после презентации?

2.    Какие основные выводы Вашей презентации?

3.    Как Ваша презентация поможет людям принять правильное решение?

Презентация должна помочь Вашей аудитории сделать правильный вывод, принять верное решение. Это достигается разными способами, например, можно сделать акцент на 5 причинах, по которым нужно сделать выбор в сторону вашего продукта/услуги.

Далее необходимо продумать структуру презентации. Некоторые рекомендуют начать с конца, т.к. именно там будет публиковаться самая ценная информация о Вашем продукте/услуги. Если обобщить, то структура должна быть довольно простой и понятной: вступление, описание проблемы, решение и заключение.

Говоря о визуальной составляющей презентации рекомендую не перегружать ее текстом. Добавить больше иллюстраций: инфорграфику, эмоциональные фотографии, диаграммы, схемы. Такой подход не только упростит восприятие, но и сократит время на подготовку презентации.

На слайдах важно определить и выделить фокусную точку, а остальное скрыть или сделать фоном. Также не стоит забывать о контрасте, разделении и противопоставлении – отлично выделяет нужное.

Помним, что люди лучше воспринимают информацию, если ее подавать дозированно. Здесь Вам может помочь анимация, которую можно совместить с трансформацией, т.е. функцией плавного перехода.

Теперь о самой верстке страниц. Так как мы говорим о быстром создании презентации, то стоит воспользоваться конструкторами, например, PowerPoint ,  Canva , Wilda   и т.д., которые предлагают готовые шаблоны. Но не забывайте, что иконки и другие элементы добавляете Вы, поэтому прежде чем это сделать, задайте себе вопрос, действительно ли они здесь нужны?

Кстати, многие конструкторы доступны в виде приложений. Поэтому презентацию можно делать даже на ходу.

Но лучше позаботиться об этом заранее или иметь под рукой опытного дизайнера, готового оперативно создать крутую презентацию с соблюдением фирменного стиля и философии компании.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Универсальный vs узкопрофильный сотрудник: кого выбрать рекрутеру]]>
Потребность в узкоспециализированных сотрудниках — один из главных трендов на рынке труда. Каждый работодатель, открывая ставку, ожидает 100% готового специалиста под конкретные задачи — так компания экономит время и другие ресурсы на обучение. Однако в стратегическом отношении это не всегда правильно. Почему же стоит выбирать универсальных, а не узких специалистов?]]>
Потребность в узкоспециализированных сотрудниках —  один из главных трендов на рынке труда. Каждый работодатель, открывая ставку, ожидает 100% готового специалиста под конкретные задачи — так компания экономит время и другие ресурсы на обучение. Однако в стратегическом отношении это не всегда правильно. Почему же стоит выбирать универсальных, а не узких специалистов?

Как вы знаете, любая модель компетенций состоит из hard skills и soft skills. Часто компании, подбирая специалистов, ищут «идеального работника», на 100% соответствующего именно hard skills, и это ошибка! Например, при поиске технического менеджера по продажам стандартная заявка содержит требования по профильному образованию, опыту работы на конкретном рынке, наличию готовой базы контактов и т. д. Но не всегда этот набор дает гарантию успешности: без навыков аналитика, стратега и хорошего коммуникатора навряд ли получится показывать результат в новой компании.

Возможно, в краткосрочной перспективе компаниям выгоднее нанимать «узких» специалистов. Однако в стратегическом смысле все больше работодателей сейчас заинтересованы в «универсальных солдатах». Универсальность — это как раз один из важнейших soft skills. Универсальность значит адаптивность, готовность и умение переключаться на новые задачи, умение анализировать и принимать решение самостоятельно, готовность учиться. Особенно этот навык важен в стартапах, когда необходимо запустить или перезапустить бизнес. Хотя, по сути, все сейчас ищут тех, кто готов быть гибким, так как в высококонкурентной среде потребности и стратегия компания быстро меняются.

Рассмотрим кейс, когда компания нанимает инженера по продажам в горной отрасли. Такой сотрудник должен действительно обладать профильным образованием либо иметь опыт работы на этом рынке, так как ему предстоит вести переговоры с инженерами-горняками и уметь общаться с ними на одном языке, разбираться в оборудовании, которое стоит в ГОКАХ, знать технологию и специализированную терминологию. И компания находит такого кандидата.

Спустя некоторое время работодатель решает расширить свою географию и продавать оборудование на экспорт. Эту новую задачу он ставит для нашего кандидата. Спустя 3 года направление набирает обороты, и сотрудника направляют открывать представительство за рубежом. Прошел еще год —решено набрать команду, которую возглавит наш сотрудник. А далее судьба нашего героя складывается таким образом, что его приглашают в другую компанию в горной отрасли на роль исполнительного директора, где в зону его ответственности входит не только управление продажами, но и производством.

Иначе говоря, изначально узкоспециализированному специалисту при новых задачах и росте постоянно приходилось сталкиваться с чем-то новым: освоением экспорта, работой за рубежом, развитием управленческих навыков. И, наконец, «возвращение к производству», но в другой роли. Можно быть хорошим профессионалом в своем деле, но такая карьера была бы невозможной для нашего героя без определенного набора компетенций, главной из которых и была универсальность. А наш работодатель сэкономил свои средства на подбор нескольких новых сотрудников.

Конечно, не совсем верно ставить вопрос, кого правильнее и выгоднее нанимать: узкоспециализированного специалиста или универсального? Работник может быть профессионалом в своей области по своим hard skills, но при этом универсалом по soft skills. В первую очередь «универсальные сотрудники» — это кадровый резерв для любого работодателя, так как именно такие кандидаты скорее вырастут в компании и смогут стать успешными менеджерами. Если мы говорим про подбор уже руководящего звена, то и здесь преимущество у «универсалов». Это более разносторонние личности, умеющие перемещаться от рынка к рынку и обладающие так называемым предпринимательским взглядом, что подчас и становится ключевым фактором выбора у собственника бизнеса.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Эффективность воронки подбора персонала, или При чём здесь Agile]]>
Воронка подбора персонала пришла в HR из продаж. Это инструмент аналитики, который отражает результаты каждого этапа рекрутинга в количественных показателях. Модель выдержала испытания временем, однако всё же постепенно устаревает. Сохранила ли воронка рекрутинга свою эффективность и как её можно повысить в связке с новыми возможностями методологии Agile.]]>
Воронка подбора персонала пришла в HR из продаж. Это инструмент аналитики, который отражает результаты каждого этапа рекрутинга в количественных показателях. Модель выдержала испытания временем, однако всё же постепенно устаревает. Сохранила ли воронка рекрутинга свою эффективность и как её можно повысить в связке с новыми возможностями методологии Agile.

Для начала отметим, что единого метода построения воронки подбора персонала не существует. Число и состав этапов зависят от отрасли компании и характера вакансии: например, некоторые работодатели отдельно выносят прохождение испытательного срока, у других же для адаптации персонала открыт специальный отдел, а потому всё завершается наймом. Также будут сильно различаться модели при поиске квалифицированного персонала и массовом подборе.

Однако типовой вид воронки всё же существует. Его мы и рассмотрим подробнее.

Подбор персонала начинается с подготовительного, нулевого этапа. В него входит составление портрета идеального кандидата и определение источников поиска, то есть мест размещения объявлений. Несмотря на то, что этап не отображается в классической воронке, он является важной частью процесса рекрутинга.

Первым включаемым в воронку этапом является привлечение кандидатов, и это самая широкая часть. Здесь работодатель заявляет о вакансии, публикует резюме на различных площадках.

Второй этап – вовлечение, которое включает в себя обработку входящих откликов, первичное знакомство кандидатов с компанией, корпоративной культурой и брендом работодателя. Рекрутер устанавливает контакт, рассказывает о преимуществах работы. Это ключевой момент, ведь на нём осуществляется «продажа» вакансии, особенно при точечном подборе.

Третьим этапом воронки выступает оценка и подбор. HR-менеджер работает с входящим «теплым» потоком соискателей, которые уже в какой-то степени вовлечены, заинтересованы в позиции. Отсев осуществляется по результатам собеседований и заданий, начиная, например, с небольших тестов и заканчивая финальными интервью с экспертами или руководителями компании-работодателя. При оценке и подборе происходит основное сужение воронки.

Последний этап – получение финального результата: для большинства компаний это найм сотрудника. Здесь же происходит выставление оффера финальным кандидатам. Завершающий этап – наиболее узкая часть воронки: просмотреть можно и сотню соискателей, но более трёх офферов на одну позицию выставляют редко. Однако опять же всё зависит от специфики вакансии, компании и рынка в целом.

Бывает, система подбора персонала даёт сбой. При помощи воронки можно определить, где возникла проблема – например, на этапе вовлечения. Но вовлечение – это множество шагов, и непонятно, в чём именно искать причину.  Может, дело в отрицательной репутации и негативных отзывах сотрудников? Или причина в неграмотно составленной карте поиска: рекрутер разместил вакансию для масс-подбора в LinkedIn. Возможно, требования к соискателю не соответствуют сложившимся на рынке? Вариантов может быть много.

В этом и заключается основной недостаток воронки: чтобы решить проблему, мало её обнаружить. Воронка не способна помочь в выявлении причин. Она упускает взаимосвязь с другими бизнес-процессами и лишь указывает на наличие «бутылочного горлышка», явного несоответствия сухих цифр ожидаемым промежуточным результатам. Это «лакмусовая бумажка», с которой необходимо вести дальнейшую работу.

Есть и ещё одна важная проблема: модель воронки не учитывает изменений рынка. Воронка работает, только если мы размещаем объявления в как можно большем числе источников, из которых к нам и поступает поток соискателей. Но ситуация меняется: рынок кандидатов трансформируется в рынок вакансий. В фармацевтике, ИТ, наукоёмких отраслях требуется всё больше узкопрофильных специалистов на стыке профессиональных областей. Компании борются за кандидатов, которые даже не находятся в поиске. Как всё это учесть в воронке – большой вопрос.

Существует заблуждение, что при искусственном увеличении первого этапа воронки, то есть входящего потока соискателей, растёт эффективность рекрутинга. В случае с массовым подбором это действительно может сработать, но для точечного квалифицированного поиска такой метод не подойдёт – только приведёт к финансовым и временным потерям.

На эффективность воронки подбора персонала положительно влияет HR-бренд, а для сферы ИТ – технологический бренд. Есть ещё один вариант – создание корпоративного университета. Так работодатель сможет увеличить исходный пул кандидатов и сделать ставку на отдельные качества и soft skills, доращивая другие компетенции уже в процессе работы.

Для оценки эффективности воронки подбора персонала можно применять различные метрики. Унифицированных показателей нет, но в их качестве часто используют время заполнения вакансии, то есть количество дней, необходимое для её закрытия, или время найма – количество дней между финальным одобрением кандидата и его выходом на работу. Также может быть использован коэффициент принятия офферов.

Однако меры увеличения эффективности воронки нельзя назвать универсальными. На наш взгляд, целесообразно не столько увеличивать количество предложений, сколько работать с качеством воронки – подробно разбирать те самые «бутылочные горлышки».

Если HR-менеджер оценивает данные воронки как сбой системы, это повод обратиться к иным инструментам. Для разложения процесса найма «по полочкам» и оперативного решения проблем отлично подходит Kanban – способ организации и визуализации, где весь процесс представляется в виде таблицы из нескольких граф. В классическом виде Kanban состоит из трёх этапов: «to do» – что предстоит сделать; «in progress» – дела в стадии выполнения; «done» – завершенные задачи. Однако в случае подбора персонала традиционный Kanban не поможет – нужна его адаптация. За основу можно взять этапы воронки и усовершенствовать их: раздробить на шаги, указать стадию выполнения задач, учесть дедлайны и ответственных лиц.

Ключевое преимущество инструмента Kanban состоит в возможности анализа здесь и сейчас. А цифры, отражаемые воронкой, более понятны для восприятия, когда процесс найма уже завершен. Но это не значит, что воронка плоха и неэффективна – она удобна для сбора аналитики внутри отдельно взятой компании или даже целых отраслей, планирования на основе полученных данных. Kanban же помогает разобраться не только в цифрах, но и в особенностях протекания тех или иных процессов. Это позволяет проводить более глубокий анализ и использовать сделанные выводы как в будущем, так и в ещё не завершенном процессе найма.

Помимо Kanban, можно использовать и другой инструмент Agile – стендап или daily-митинг. Он может проходить онлайн или офлайн, в формате личных встреч.  Коммуникации помогают не только найти общий язык, но и повысить эффективность выполнения совместных задач.

Инструменты Agile позволяют делать процесс взаимодействия между участниками команды более прозрачным, а следовательно, помогают лучше планировать загрузку специалистов и точнее прогнозировать результат. Все участники имеют равные права и находятся в диалоге, хотя бы раз в день обмениваются информацией. В результате эксперты чувствуют ответственность за найм персонала. Очень часто проблема кроется именно в коммуникациях, а не в механике процесса.

Однако какие бы инструменты Agile вы не выбрали, сухие цифры воронки всегда помогут задать вектор для аналитики. Это исходная точка, благодаря которой можно понять, куда стоит двигаться дальше.

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Подходы к стимулированию персонала в российских отелях]]>
Эффективно управлять персоналом без системы мотивации невозможно. Отечественные руководители зачастую считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда. Однако зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала ставит под сомнение такой односторонний подход.]]>
Эффективно управлять персоналом без системы мотивации невозможно. Отечественные руководители зачастую считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда. Однако зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала ставит под сомнение такой односторонний подход. Конечно, слепое копирование практик стран Западной Европы, Северной Америки и Тихоокеанского региона не будет являться лучшим решением проблемы, однако отдельные системы мотивации и стимулирования вполне могут быть использованы в российских реалиях.

Способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны. Западный метод мотивации сочетает в себе финансовые, материальные и нематериальные стимулы. На опыте доказано, что отношение сотрудника к своим обязанностям прямо пропорционально отношению работодателя к сотруднику.

Создание эффективной системы стимулирования персонала в гостиничном бизнесе приобретает особую актуальность в условиях постоянно возрастающей конкуренции за профессиональных сотрудников на российском и зарубежный рынках. 

По результатам опроса среди молодых специалистов, которых попросили выделить три наиболее важных аспекта, на которые они обращают внимание при выборе работодателя - 65% опрошенных указали «возможность обучения, профессионального развития» как одно из самых важных критериев при выборе рабочего места. Еще 48% ответили, что им важны «перспективы карьерного роста», а 36% упомянули «комфортные условия труда». Более подробное соотношение ответов можно видеть на рис.1 (респонденты могли выбрать более одного варианта ответа).

Рис. 1. Три наиболее важных аспекта, на которые обращают внимание при выборе работодателей.

Также, согласно опросу, проведенному компанией SEC (Swiss Hospitality Training and Consulting Group), среди самых эффективных нематериальных факторов для сотрудников гостиниц в России стали (в порядке убывания):

- удовольствие от работы и наличие интересных проектов;

- благоприятная атмосфера на работе, хороший коллектив;

- возможность учиться у профессиональных руководителей. 

Результаты данного опроса подтверждают основные тенденции в гостиничном бизнесе для нового поколения сотрудников. Сегодня люди ждут от работы возможности для самореализации и развития, интересные проекты, а также благоприятную рабочую атмосферу. Стабильности и социальные льготы могут отойти на второй план, но при этом финансовая мотивация будет восприниматься как само собой разумеющееся условие.  Это подтверждается и результатами исследовательского центра портала Superjob, где был проведен опрос, в котором приняли участие 1000 респондентов из разных регионов России.

Отвечая на вопрос: «Что больше всего вдохновляет вас в вашей работе» - 23% людей ответили, что заработная плата является основным стимулом, 11% - упомянули про достижение своих поставленных целей. 6% россиян берут вдохновение от атмосферы в коллективе и ещё 6% нравится сам процесс работы. 

Если рассматривать исследования по отдельным гостиничным сетям, то, в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» по итогу 2018 года сложилась следующая структура причин увольнения сотрудников (по собственному желанию):

- различие размера заработной платы и нагрузки - 35% от общего количества уволившихся;

- отсутствие системы постоянного премирования - 20%;

- отсутствие карьерного роста - 9%;

- смена руководства - 3%;

- личные обстоятельства и др. причины - 33%.

Получается, что данные этого исследования подтверждают важность создания правильной и эффективной системы материального стимулирования персонала гостиниц. Кроме того, важно учитывать, что премии могут влиять на сотрудников и их мотивацию только в том случае, если их размер будет составлять не менее 20% от постоянной зарплаты. Однако, нужно понимать, что если стимулировать сотрудников только деньгами, то отель может разориться. Повышение зарплаты может мотивировать персонал не более трех-четырех месяцев, потому что в последствии это воспринимается уже как данность.

Арне Соренсон, гендиректор Marriott International подчеркивает: «Мотивированный персонал – ключевой компонент формирования преданности у клиентов, а справедливая заработная плата – это только начальная ставка, добавил он. Сотрудникам должна нравиться их работа, они должны гордиться своими достижениями, получать признание за свои усилия и иметь разрешение расти  по карьерной лестнице, на основании их способностей и усилий».  Предприятия индустрии гостеприимства должны понимать все эти факторы и принципы, модернизировать системы стимулирования,  чтобы привлекать сотрудников и использовать их потенциал.

Системы стимулирования в гостиничном бизнесе зависят от следующих факторов:

- принадлежность к сети. Гостиничные сети разрабатывают специальные компенсационные пакеты для своего персонала, где могут входить всевозможные социальные пакеты или скидки на проживание в других отелях этой сети;

- конъюнктура рынка труда. Спрос на отдельных специалистов в индустрии гостеприимства может превышать предложение, поэтому такие квалифицированные сотрудники при выборе места работы ориентируются на уровень зарплаты и состав социального пакета;

- особенности деятельности отдельных сотрудников. Например, для приглашенных шеф-поваров крупных гостиниц предоставляется жилье, за которое обычно платит гостиница.

В сети «Lotte Hotel», считая нематериальную мотивацию основной в гостиничной индустрии, постоянно проводятся корпоративные мероприятия, соревнования, внедрена льготная программа для персонала (бесплатное питание, ночная развозка и др.), тренинги, программы обучения в Корее, бесплатные курсы английского языка, скидки на услуги отеля для персонала и их родственников, у отелей создана собственная любительская футбольная команда.

В московском отеле «Садовое кольцо» материальная и нематериальная мотивации гармонично дополняют друг друга. Примерами являются мероприятия, такие как дни рождения, где дарят торт от шефкондитера отеля, «Лучший сотрудник месяца» и другие, которые дополняют еще материальные вознаграждения. Кроме того, персоналу компенсируется проезд; меню для служебного питания составляется в соответствии с пожеланиями большинства сотрудников; гибкий рабочий график, с возможностью составления личного распорядка; высокий уровень оснащенности рабочих мест, условий и средств труда (например, система пылеудаления в отеле ограждает горничную от переноса тяжелого пылесоса).

Обратная связь руководства и подчиненных налажена посредством регулярных собраний, на которых выслушивается мнение каждого; корпоративной электронной почты. Линейный персонал имеет систему личного самоконтроля. Честность и справедливость основные факторы успеха при управлении персоналом.

В независимых гостиницах используются различные формы стимулирования персонала. Например, в гостинице «Катерина-Сити» использовались следующие формы стимулирования сотрудников:

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком;

 - присвоение звания лучшего по профессии;

- присвоение звания «Работник месяца»;

- награждение Почетной грамотой.

Система поощрений и социальный пакет в гостинице «Метрополь» выглядят следующим образом:

- бесплатное питание, униформа, химчистка;

- отпуск 30 календарных дней;

- медицинское обследование – один раз в год;

- рождественский вечер – поощрение к годовщине открытия гостиницы;

- путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря;

- обучение и развитие персонала по программам международного гостиничного сервиса.

Через три месяца работы в этой гостинице обычно выплачивается ежемесячная премия – до 50% должностного оклада. Через шесть месяцев – предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC – 5 ночей + 20%ная скидка на питание. Через 12 месяцев – премия по итогам работы за год.

В сетевых гостиницах используются единые формы стимулирования персонала по всему миру. Например, управление отелями, входящими в гостиничную сеть «Holiday Inn», осуществляется в соответствии с международными стандартами этой гостиничной сети. При приеме сотрудников на работу им сообщается о том, что гарантируется:

- стабильная заработная плата;

- система поощрений;

- медицинская страховка;

- питание;

- профессиональный рост;

- доброжелательный коллектив;

- проживание в отелях «Holiday Inn®» по всему миру по специальным корпоративным тарифам.

Исследование передового зарубежного опыта показывает, что в гостиничном бизнесе могут быть использованы лучшие практики из сетевых отелей.

Разработка систем мотивации персонала – творческий и многомерный процесс. Здесь очень важно, чтобы сотрудник не просто работал, а был заинтересован в результатах своей деятельности, в результатах работы всего подразделения. Формирование именно такого отношения к работе у всех сотрудников - это главная задача руководителей, которые стремятся занять хорошую позицию на конкурентном рынке. Для создания системы мотивации необходимо постоянно исследовать те факторы, которые оказывают влияние на заинтересованность персонала в труде, кроме того, создать так называемый «командный дух», и чувство причастности и ответственности за работу и принятые решения. 

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Зачем и кому нужны бизнес-игры]]>
Все большее количество исследований подтверждают, что стимулирование деньгами и наказание, другими словами, система «кнут и пряник», которая верой и правдой служила, да и служит бизнесу на протяжении многих десятилетий, становится не просто бесполезной, но в ряде случаев просто опасной, она вредит и сотрудникам, и компании. Сотрудники тогда делают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, но не больше.]]>
Все большее количество исследований подтверждают, что стимулирование деньгами и наказание, другими словами, система «кнут и пряник», которая верой и правдой служила, да и служит бизнесу на протяжении многих десятилетий, становится не просто бесполезной, но в ряде случаев просто опасной, она вредит и сотрудникам, и компании. 

Сотрудники тогда делают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, но не больше.

Много статей и книг сегодня делают фокус на необходимости правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности и видения перспективы. Именно для этой деятельности стимул «кнут и пряник» не только не помогает, но и представляет вредит, так как не пробуждает интерес и творческое мышление, а душит его.

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» описывает множество таких исследований. Он делится их результатами, показывая риски системы «Кнут и пряник».  «7 фатальных изъянов системы «кнут и пряник»:

1.    Они могут гасить внутреннюю мотивацию.  2.    Они могут снижать эффективность.  3.    Они могут подавлять творчество.  4.    Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение.  5.    Они могут вызывать привыкание.  6.    Они могут развивать косность мышления.

Зачем нужны игры бизнесу?

Получается, что время «безопасных» стратегий, логики, «стереотипных» продуктов и шаблонных подходов в менеджменте безвозвратно ушло. Им на смену пришли масштабные цели, эвристические идеи, творческое мышление, качественные прорывы, эмоциональный интеллект, коучинговый стиль управления, вовлечение сотрудников в решение бизнес-задач.  Становится понятно, что улучшать лишь технологическую составляющую организации становится просто рискованно.  Ведь успех внедрения технологий находится в руках сотрудников. Успех организации напрямую  зависит от широты мышления, настроя, энергии, вовлеченности и воодушевления работников организации.

Сегодня важно делать акцент на природном стремлении человека к развитию, творчеству, мастерству и самостоятельности. Значит задача руководителя - создавать благоприятную среду, в которой это будет возможно.  Игры как раз «включают» правополушарную деятельность, интерес и внутреннюю мотивацию человека, они стимулируют творческое мышление, способствуют инновациям и вовлеченности сотрудников.

Один из основоположников коучинга, Тимоти Голви метко сказал: «Игра – это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто собой разумеещееся…»

Давайте проведем эксперимент. Спросим ребенка и взрослых: «Красная…? Серый…?». Я сегодня так и сделала. Моя восьмилетняя дочка тут же ответила: «Красная ягода. Серый заяц». А взрослые растерянно смотрели, смущались и явно «перебирали файлы» в голове в поисках «правильного» ответа.

Ребенок спонтанен, он легко вовлекается в игру, придумывает, фонтанирует идеями и не размышляет, как мы, взрослые: «Так ли это? Не так ли? Правильно ли? Не правильно?». 

Мозг взрослого человека сразу же начинает вмешиваться, оценивать первую ассоциацию и не дает говорить ее вслух. В голове проносится шквал мыслей: «А зачем меня спросили? Как я буду выглядеть? Что скажут другие? В чем подвох? и т.д.»  Большинство людей не осознают этот поток мыслей так называемого «внутреннего цензора», который не дает выйти за пределы привычного.

И что уже и говорить о собраниях или проектных сессиях, на которых есть задача придумать решение или собрать идеи. В присутствии коллег, да еще и руководства («А вдруг меня оценивают?», - проносится в голове) часто это просто непосильная задача для коллектива. 

Игра способна «снять» с нас привычные роли и маски, вывести нас за рамки привычных стереотипов и шаблоновлевополушарного мышления. К примеру, «красная» - значит «шапочка», «серый» - значит «волк». Именно игра «включает» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.

Когда использовать?

Практически в каждом аспекте деятельности организации можно найти применение геймификации, как средства стимулирования  вовлеченности, эффективности и ответственности. Это одна из лучших форм обучения и развития, и эффективный метод решения сложных задач и тупиковых проблем, и продуктивный стиль управленческой деятельности.

Термин геймификация включает разнообразное применения игр в организации: от методов обучения и симуляционных офлайн-игр до онлайн-геймификации, включающей игровые элементы в рабочую деятельность сотрудников.  В моем опыте – офлайн игры. На этом я больше и остановлюсь.

Как?

Игры обучающе-развивающего характера

Сюда можно отнести игры-знакомства, игры-разминки, игры «Ледоколы», ролевые игры и т.д. 

Все эти игры объединяют несколько вещей: 

Игры-знакомства

Знакомство лучше уже проводить в игровой форме. Участники в результате лучше узнают друг друга, тренируют память, настраиваются на творческую волну, расслабляются, снимают роли, сближаются, «добывают» энергию и энтузиазм. 

Игры-знакомства: 

1. Придумать себе игровое имя (в течение этой сессии называть друг друга по этим именам)

2. Нарисовать ассоциации: Кто я? Чем я занимаюсь на работе? Мои интересы вне работы? Чего хочу от этого мероприятия? Образ компании? Образ проблемы? и т.д.

3. По кругу называть имена: первый участник называет свое имя, второй – имя предыдущего и свое, третий – имена двух предыдущих и свое и т. д. Последний, таким образом, должен назвать имена всех членов группы, сидящих перед ним. Записывать имена нельзя – только запоминать.

4. Можно модифицировать предыдущий. Каждый участник добавляет к своему имени качество, которое его характеризует, начинающееся с первой буквы его имени.

5. Еще одна модификация: к своему имени каждый участник добавляет по одному слову или словосочетанию, например, на темы "Мой интерес", "Мое достижение», " Моя мечта», «У меня другие могут научиться» и т. д. Здесь важно концентрироваться только на позитиве.

6. Можно знакомиться стоя в кругу. Каждый по очереди делает шаг к центру круга и произносит свое имя или имя, которое ему больше нравится. После этого по сигналу ведущего все тоже делают шаг к центру и повторяют его имя. Сам участник стоит и молча наблюдает за этим.

7. Участники группы, как и в предыдущих вариантах, по очереди произносят свои игровые имена, но сопровождают их определенным движением рук - жестом. Затем все хором называют имя очередного участника и повторяют его жест.

8. Сказать глаголом о своем характере и прилагательным о своей работе

9. Знакомство в парах. Дается десять минут на то, чтобы рассказать друг другу о себе как можно подробнее, для того чтобы представить своего партнера группе.

Можно задать направление того, что необходимо узнать. К примеру: 

10.    Знакомство в группах. Объединить участников в группы (3-5 человек), дать задание, найти минимум 10 вещей, которые объединяют всех людей, минимум 10 различий, придумать название и показать остальным.  Игры-разминки, игры «Ледоколы»

Эти игры применяются для того, чтобы встряхнуть, расслабить, растопить «лед» стереотипного, привычного, переключить с критичного левополушарного мышления на образное, творческое, спонтанное правое полушарие.

 

 

Примеры: 

Симуляционно-моделирующие игры

Эти игры - имитация реальной деятельности бизнеса, в ходе которой можно опробовать новую стратегию, потренировать управление изменениями в условиях жестких перемен, освоить новые стандарты, наладить межфункциональное взаимодействие и т.д. Такая игра спользуется как полигон, где компания в свободной от риска среде может протестировать и улучшить модели взаимодействия и стратегии развития предприятия до начала практической реализации. 

Кейс из бизнеса

Мы разработали симуляционную бизнес-игру PROFIT – в переводе с английского – прибыль. Эта игра - имитация реальной деятельности бизнеса, в ходе которой участникам, объединенным в несколько команд, необходимо вывести смоделированные предприятия на уровень прибыли.

В зависимости от целей, разные компании получали такие результаты: 

Методы генерации креативных идей

Сейчас в большинстве компаний обучают своих руководителей способам наработки креативных идей. Среди них самые распространенные: «Мозговой штурм», «Цикл Уолта Диснея», «6 шляп Де Боно», Метод Номинальных групп и т.д.  И более сложные системные: фасилитация, «Мировое кафе», «OpenSpace»,модерацияи др.

Крайне важно в применении таких методов, чтобы сотрудники знали, что будет дальше с теми идеями, которые они наработают, заранее. И, конечно же, позаботиться о том, чтобы все они были проанализированы, категорированы, переведены в планы, а информация об этом была у участников.

Командные и экстремальные игры

К привычным уже веревочным курсам, корпоративному отдыху и тренингам по команде добавились экстрим тренинги и туры. Сотрудники  получают незабываемые впечатления и мощный заряд энергии для «квантового прыжка» в успех. Каждый может почувствовать силу совместных действий, вкус победы и синергетический эффект команды, что в разы повышает эффективность работы компании.  Степень экстремальности может быть разной: от легкой до сверхсложной.

К примеру, легкий - командный поход с палатками, кострами, ужином в котле и песнями под гитару до утра. Участники лучше узнают друг друга, откроют в себе и своих коллегах новые качества, сблизятся, научатся взаимодействовать сообща, учитывать интересы каждого, и осознают преимущества работы в единой команде.

Посложнее - треккинг - командное освоение пути: горное восхождение, конный поход либо путешествие в грот. А увлекательный квест во время этого пути позволит научиться договариваться между собой, уважать чужое мнение, ценить важное, отсекать ненужное, распределять время, быстро вырабатывать командные решения, проявлять эрудицию и чувство юмора, быть опорой и поддержкой своим коллегам. Еще более сложное - скалолазание в одной командной связке, где успех команды зависит от умения работать совместно, а не в одиночку, грамотно распределять силы и возможности каждого, мгновенно принимать «правильные» решения, брать ответственность на себя, доверять друг другу, открыть потенциал каждого и команды в целом. 

Где использовать инструменты геймификации? 

Подбор, адаптация и оценка персонала

Здесь применяются и офлайн и компьютерные игры. Многие банки устраивают студенческие Олимпиады и Конкурсы для отбора лучших специалистов.

К примеру, с помощью компьютерной игры, имитирующей работу предприятия, можно пройти программу адаптации.  Наблюдения за участниками офлайн игры позволяют оценить уровень многих компетенций, умений и навыков.

Собрания/совещания

Проводя организационную диагностику на предприятиях, я много раз наблюдала два вида собраний или совещаний. Либо скучные, затянутые, формальные собрания либо переходящие в выяснение личных отношений. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил. 

А ведь собрания можно превратить в живой источник творчества, спонтанного «думания», открытости, интересаи  удовольствияот совместной деятельности. Кроме того, сотрудники будут чувствовать себя вкладом в общий результат, а значит «включится» их ответственность и повысится лояльность к компании.  Потому «оживить» собрания и извлечь из них пользу могут игры.

Проектные сессии

Игры особенно хорошо использовать в проектных сессияхдля разработки новшеств, решения сложных вопросов и выхода из тупиков. К примеру, придумать новую упаковку, ответить на вопрос: «Как увеличить продажи в 5 раз?», разработать новую стратегию поведения на рынке и др. Также можно применять их, если люди устали, «застряли», выдохлись и иссякли. 

Необходимые условия для успешной проектной:

1.    Подготовка: цели, люди, ведущий, место, пространство, время, содержание, ожидаемый результат.  2.  Создание  и поддержание атмосферы свободного и спонтанного «думания», творчества, открытости, искренности, удовольствия и веселья.  3.    Поощрение участия и сотрудничества.  4.    Стимулирование правополушарного мышления (ассоциации, метафоры, образы и т.п.)  5.    Планирование действий в конце.  6.    Реализация плана.  7.    Корректировка в пути. 

Тренинги и обучение

Это прекрасное поле деятельности для игр. От Здесь хорошо сочетаются офлайн и онлайн технологии. Вживую участников можно обучать, а потом в онлайн формате закреплять и поддерживать. Можно вводить и элементы соревновательности, особенно при адаптации и стажировке молодых специалистов, развитии кадрового резерва, внедрении стандартов и т.д.  Используя геймификацию, можно мотивировать сотрудников, даже удаленных друг от друга, обмениваться знаниями, опытом, успешными стратегиями, учиться и развиваться вместе.

Развитие корпоративной культуры

Геймификацию используют для «встраивания» ценностей. Особенно актуально для западных компаний, когда ценности задаются головным офисом. В игровой форме сотрудники не только понимают, о чем ценность, а глубоко чувствуют ее влияние на себя, компанию и клиентов. Они будто «проживают» ее. Также благодаря играм повышается мотивация, уровень энергии, сплоченность, лояльность сотрудников.

ИТАК, ИГРЫ В БИЗНЕСЕ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ

Фото Pixabay

]]>
<![CDATA[Какие функции директора можно и нужно делегировать?]]>
Умение делегировать по праву считается компетенцией, необходимой каждому топ-менеджеру. Передача полномочий подчиненным позволяет оптимизировать рабочий процесс, повысить уровень доверия между сотрудниками и разгрузить руководителя. Только вот перепоручать не так просто, как кажется на первый взгляд. Недостаточно просто взвалить на подчиненных всю работу и ждать результатов.]]>
Умение делегировать по праву считается компетенцией, необходимой каждому топ-менеджеру. Передача полномочий подчиненным позволяет оптимизировать рабочий процесс, повысить уровень доверия между сотрудниками и разгрузить руководителя. Только вот перепоручать не так просто, как кажется на первый взгляд. Недостаточно просто взвалить на подчиненных всю работу и ждать результатов. 

«За» и «против» делегирования

Не буду расписывать, как все красиво. Как и у любого другого процесса у делегирования есть и плюсы, и минусы – не напрасно во многих российских компаниях действует принцип «Лучше я сам».

Рассмотрим их.

Плюсы:

Минусы:

Как по мне, делегировать нужно. Да, можно сделать 14-часовый рабочий день и решать основную массу вопросов самостоятельно, однако тогда вы лишаете себя возможности участвовать в более сложных и интересных проектах. Тем более риски можно минимизировать.

Есть забавная шутка на этот счет. Директор компании приобрел книгу «Как стать хорошим директором», прочитал главу о делегировании, после чего перепоручил изучение книги подчиненному.

Это я к тому, что нужно понимать, когда делегировать. Рекомендую это делать как минимум в 5 случаях.

Выбросьте из головы мысли вроде этих: «Я незаменим», «Если хочешь делать все хорошо, сделай сам», «Проще я сам сделаю, чем буду объяснять, как делать», «Мне не нужна помощь, я сам все могу». Это классические заблуждения. Если не бездумно перекладывать свои обязанности, а разумно подходить к делу, делегирование выгоднее.

Знаю один интересный пример. В компании «Евросеть» тщательно следят за руководителями отделов. Если кто-то из них перерабатывает, на него обращают внимание, рекомендуют перераспределить нагрузку между сотрудниками. Если и это не помогает, руководителю дают помощника. То есть, в любом случае заставят делегировать.

«Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладывание ответственности. Делегирование полномочий значит: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности значит: «Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так» (Джон Эдер, специалист по менеджменту). Осознайте эту разницу. Поймите, кому бы вы не поручали задачу, ответственный – вы.

А теперь еще 10 правил эффективного делегирования.

И еще что хочется сказать: не бойтесь уронить авторитет. Примите тот факт, что вы не можете быть номером один во всем, и с некоторыми задачами сотрудники справятся лучше чем вы. И после этого вас не перестанут уважать.

Делегируйте задачи правильно! Продуктивной работы!

Фото Pixabay

]]>

Партнёры