Публикации https://hr-tv.ru Tue, 29 Nov 2022 00:44:15 +0300 https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/logo100.png https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/square_logo.png <![CDATA[72% компаний стали чаще привлекать сотрудников 45+, женщин и студентов после объявления частичной мобилизации]]>
Важно уметь адаптироваться к постоянным изменениям, и лучше всех, на основе данных опроса, это получается у женщин как до 45 лет (55%), так и старше 45 лет (43%). Хуже всех адаптируются студенты и мужчины до 45 лет – 37%]]>
Согласно исследованию Kontakt InterSearch Russia, частичная мобилизация уже успела повлиять на подбор  персонала в компаниях, 72% респондентов отметили, что стали более активно привлекать определенные категории сотрудников: старше 45 лет, студентов и женщин. Но большого всплеска запросов  от этих категорий не наблюдается – только 30% стали активнее  искать работу. 

Женщинам на топ-позиции стали делать офферы на 11% чаще. Принимая решение по кандидату на руководящую должность при прочих равных, 26% предпочтут кандидата до 45 лет и только 22% выберет кандидата  старше 45 лет. А представители самой категории 45+ стали активнее в поисках работы только на 15%. 

В текущей политической и экономической ситуации в России, важно уметь адаптироваться к постоянным изменениям, и лучше всех, на основе  данных опроса, это получается у женщин как до 45 лет (55%), так и старше  45 лет (43%). Хуже всех адаптируются студенты и мужчины до 45 лет – 37%.

Если делать выбор между кандидатами на топ-позицию, 26% респондентов предпочтут сотрудника моложе 45 лет, 22% – старше. За последний месяц 30% компаний взяли на руководящие должности людей старше 45 лет. Выбирая между мужчиной и женщиной на руководящую должность, 26% пригласят женщину, 11% – мужчину, в 48% случаев гендер не играет роли при принятии решения. Женщин на топ-позиции за последний месяц стали активнее приглашать только 11% респондентов. На открытые вопросы респонденты говорят об уже подготовленном кадровом резерве на ведущие позиции и о существующем тренде на найм женщин и сотрудников 45+. Некоторые из респондентов поделились, что уже испытывают дефицит кандидатов, и на этом фоне резко вырос спрос на профессионалов, умеющих работать в условиях стресса и неопределенности.

В текущих реалиях значимую роль приобретает обеспечение процесса преемственности, особенно важно развивать программы обучения и лидерства. В 93% компаний в той или иной степени работают над преемственностью и внутренней заменой сотрудников. Студентов стали привлекать за последний месяц на 10% чаще, чем в период с февраля 2022 года.

Галина Спасенова, партнер Kontakt InterSearch: «Если ситуация и дальше будет меняться в сторону расширения возрастной категории, а именно – более активному привлечению молодых специалистов и людей старшего поколения, то наставничество станет отличной возможностью обеспечить адекватную и эффективную замену. Понимание того, что сотрудник может неожиданно уехать или быть мобилизован, усиливает потребность компаний в кадровом резерве и в необходимости развивать преемственность. 

В ситуации паники и страха быть мобилизованным, говорить про удержание сотрудников достаточно сложно. Мы не должны забывать, что не только мужчины сейчас нестабильны, но и женщины, которые уезжают за мужчинами. Я рекомендую провести открытый диалог с сотрудниками на предмет планируемого отъезда и сформировать «тревожный лист», в который можно добавить всех тех, кто  рассматривает для себя вариант отъезда. Такая коммуникация, основанная на доверии, поможет подготовиться на случай, если сотрудник все-таки примет решение об отъезде.

Очевидно, меняется отношение работодателей и к удалённой работе, и к потенциальным декретам сотрудниц. Для категории сотрудников 45-55+ возможно развитие сценария к снижению эйджизма в нашей стране. К сожалению, последнее время мы наблюдали усиление тенденции дискриминации специалистов по возрастному признаку».

Опрос проводился в октябре - ноябре 2022 года. В нем приняли участие 270 компаний.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Опрос: 26% сотрудников российских компаний сами организуют корпоративы с коллегами]]>
37% респондентов указали, что откажутся от праздника в пользу получения денежной премии. Еще 29% участников исследования смирятся с отменой праздника, если сэкономленные от него средства будут отправлены на благотворительность или социальные проекты]]>
Сервис Работа.ру провел исследование и выяснил, ждут ли жители России новогодних корпоративов, и в каком формате они будут организованы. В исследовании приняли участие более 3500 пользователей сервиса из всех регионов России.

14% респондентов отметили, что их работодатели организуют новогодние корпоративы в этом году. Еще 26% опрошенных указали, что решили самостоятельно устроить праздник с коллегами.

60% участников исследования рассказали, что в их компании новогоднего праздника не будет.

Большинство новогодних праздников по традиции планируется провести в офлайн-формате — это отметили 91% опрошенных жителей России.

73% респондентов отметили, что корпоративы в их компаниях пройдут на внешних площадках. При этом 27% опрошенных поделились, что праздничное мероприятие состоится у них в офисе.

16% новогодних корпоративных мероприятий в этом году планируется провести без алкоголя. 

31% опрошенных жителей России отметили, что корпоративы в их компании полностью оплатят работодатели. Четверть респондентов (25%) указали, что частично праздничное мероприятие будет оплачено сотрудниками. 44% участников исследования рассказали, что в их компаниях новогоднее торжество полностью оплатят сами сотрудники.

37% респондентов указали, что откажутся от праздника в пользу получения денежной премии. Еще 29% участников исследования смирятся с отменой праздника, если сэкономленные от него средства будут отправлены на благотворительность или социальные проекты. 14% опрошенных жителей России готовы отказаться от новогоднего корпоратива просто так. 

Только 20% респондентов отметили, что ни при каких условиях не откажутся от новогоднего корпоратива.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Вправе ли компания расторгнуть трудовой договор с сотрудником одним днем?]]>
Оптимизация затрат и сокращение штата затронули немало компаний. Однако увольнение по инициативе работодателей требует четко соблюдать правила, которые указаны в ТК РФ]]>
Оптимизация затрат и сокращение штата затронули немало компаний. Однако увольнение по инициативе работодателей требует четко соблюдать правила, которые указаны в ТК РФ. К таким основаниям относятся сокращение штата, ликвидация, увольнение за виновные действия. Одно из главных правил – уведомление за 2 месяца. Хотя даже при увольнении по собственному желанию надо уведомлять за 2 недели. Но у всех есть финансовые и организационные возможности ждать. Встает вопрос – можно ли расторгнуть договор за 1 день?

Прежде всего, иногда может уволиться сам и без отработки (поступление в вуз, выход на пенсию, уход за больным родственником и т.д.). Но в целом такой вариант будет безопасным, только если увольнение неконфликтное и человек выразил свое желание добровольно и без какого-либо давления. Причем этот факт лучше зафиксировать также отдельным документом (соглашением, заявлением). Кроме того, важно, чтобы сама компания была не против увольнения в день написания заявления: вы вправе, но не обязаны отпускать сотрудника без отработки.

А вот увольнение «задним числом» закон не предусматривает, да и вряд ли его можно считать целесообразным. К тому же, в случае конфликта сотрудник потом может сказать, что фактические в это «заднее» число он заявление не писал, а это уже будет поводом для оспаривания в суде. Если между вами и работником есть договоренность о расторжении договора конкретной датой и до истечения 2-х недель (без отработки), сотруднику достаточно в заявлении просто указать дату увольнения, а вы просто согласитесь с этим, издав приказ об увольнении.

Второй вариант быстрого расставания – соглашение сторон. Здесь важен факт совместного и добровольного волеизъявления сторон, и неважно, кто именно был инициатором такого варианта. Договоренность оформляется просто соглашением о расторжении договора. Здесь надо достичь согласия по двум существенным условиям:

Но если человек отказывается от соглашения, а компания настаивает, увольнение будет признаком того, что обоюдного согласия не было. В случае конфликта и суда это будет аргументом в принуждении. Само увольнение в таком случае запросто могут признать незаконным, как например, в Определении 1-го КСОЮ от 16.08.2022 по делу № 88-18853/2022.

Когда человек отказывается от соглашения сторон (причем, зачастую уже и после увольнения и даже получив выходное пособие – которое он к тому же и не возвращает), как правило, он ссылается именно на давление и понуждение. И суды внимательно оценивают все факторы и обстоятельства, которые предшествовали подписанию соглашению. Факторы могут быть разными: предпенсионный возраст сотрудника и сложность с трудоустройством, нестабильное эмоциональное состояние, например, в связи с беременностью, отсутствие времени на оценку последствий при подписании соглашения, быстрые переговоры и увольнение день в день и др.

С другой стороны, суд может встать на сторону работодателя, если будут аргументы, что соглашение было подписано на основании волеизъявления, осознанно, без давления. В этом могут помочь формулировки в соглашении, даже устная просьба к сотруднику взвесить и решить, о чем вы потом скажете в суде, отсутствие отзыва соглашения до увольнения и т.д.

Да, ТК РФ не описывает правил подписания соглашения сторон, а следовательно, дата увольнения может быть любой – в том числе день в день. Но практика показывает, что суды все чаще встают на сторону работников. Поэтому при оценке возможности расторгнуть договор быстро, надо принимать во внимание конфликтность сотрудника, риск его обращения в суд. А значит, никаких угроз, принуждения и других методов воздействия быть не должно.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Почему от нас не уходят сотрудники: экспертиза строительной компании]]>
Согласно последним данным сегодня порядка 33% российских работодателей отмечают средний или высокий уровень текучести кадров]]>
Согласно последним данным сегодня порядка 33% российских работодателей отмечают средний или высокий уровень текучести кадров. Исследование агентств рекрутинга же утверждают, что до 13% «текучки» приходится на строительные компании. Однако некоторым представителям строительной сферы успешно удается удерживать ценных сотрудников, несмотря на общую тенденцию. Тимур Дасаев, креативный директор СК «Дачный Сезон» рассказывает, что для этого можно сделать.

Наличие в компании долгосрочных целей – важный элемент мотивации. Одной из них может стать создание кадрового резерва, а стратегия корпоративного развития может эффективно решить вопрос с нехваткой квалифицированных кадров.

Залог успеха и продуктивной работы организации заключается в движении команды в одном направлении и нацеленности ее на результат. Поэтому мы создали индивидуальные планы развития, в которых каждый сотрудник указывал интересующий его вектор обучения. Постепенно каждый из этих запросов реализуется.

Не менее важно погружать сотрудников в детали работы компании. Персонал должен четко понимать, куда стремится бизнес, а также ощущать себя важным звеном в общей работе. Для оповещения персонала о планах организации  этого используются различные методы информирования: от регулярных встреч и совещаний с командой до специальных разделов на сайте с полезными данными.

Одной из наиболее популярных причин увольнений сотрудников является несоответствие знаний и навыков сотрудника его текущей позиции. На нее приходится 16% от общего числа поводов ухода из компании. Такая ситуация доказывает, что проведение внутреннего обучения и адаптации сотрудников через курсы и семинары крайне важны. Это позволяет сотруднику развить свои навыки, получить мотивацию, ведь талантливым кадрам крайне важно развитие.

В нашей компании мы регулярно проводим тренинги и обучения для всех сотрудников по материалам и технологиям строительства, предоставляем возможность нашим специалистам посещать профессиональные выставки и отраслевые конференции. Так, в этом году наша команда участвовала в 26-м Российском Интернет Форуме (РИФ 2022) и в III Всероссийском Форуме частного домостроения и инвестиций в недвижимость, где смогла получить самую актуальную информацию в сфере ИЖС, обсудить новейшие технологии и интернет-тренды, а также поговорить о сохранении ресурсов и борьбе с тревожностью в процессе работы.

Также стратегия обучения помогает лучше представить путь каждого сотрудника в компании. Иными словами, работник знает, что ему нужно сделать, чтобы подняться выше по карьерной лестнице, ведь обучение в будущем поможет ему занять руководящую должность в компании.

Сегодня большая часть крупных компаний включает стратегию профессионального обучения в план развития сотрудников. Организации сами взращивают кадры, формируя резерв. В целом, прозрачные перспективы роста помогут вам удержать сотрудников в компании и остановить «текучку».

Плохие отношения с коллективом или руководством за последние 2 года являются причиной увольнения в 11% случаев. При этом порядка 75% сотрудников считают командную работу и комфортное взаимодействие крайне важными на работе, а 86% руководителей полагают, что отсутствие этих факторов является причиной неудач компании в целом. Если в вашей команде наблюдаются сложности с коммуникацией, то на помощь приходит тимбилдинг – старый, но проверенный метод, десятилетиями демонстрирующий свою эффективность.

Мы вкладываем много сил в тимбилдинг. Наш коллектив уже дважды успел посетить Австрию и Финляндию, Карелию и другие не менее интересные города и страны. Главным показателем для нас являются не только "горящие глаза" и интерес к делу наших сотрудников, но и тот факт, что более 90% персонала работают с нами более 7-10 лет.

Утечка кадров из компаний на сегодняшний момент является острым вопросом для бизнеса, в том числе и в строительной сфере. Зачастую работники выделяют время на ожидание положительных изменений, но их терпение не бесконечно. Мотивация, обучение и отношения внутри команды – 3 столпа, на которых зиждется формирование долгосрочного кадрового резерва.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Особенности работы с ненормированным днем]]>
Ненормированный рабочий день – это особый режим работы, когда отдельные работники могут быть привлечены к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего дня]]>
Бывает работа, для которой понятие «рабочий день» - вещь условная. Например, журналисты, фотографы, актеры, водители, адвокаты, летчики. Требовать от них приходить на работу в 9 утра, а уходить с нее в 18 – бессмысленно, самолет к этому времени уже улетит, а зрители так и не дождутся спектакля. Поэтому для таких профессий и должностей обычно устанавливают свободный режим работы или ненормированный рабочий день.  О том, в чем особенность такой деятельности, рассказали эксперты Профсоюза работников торговли и услуг.

Согласно 101-й статье Трудового кодекса России, ненормированный рабочий день – это особый режим работы, когда отдельные работники могут быть привлечены к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего дня.

Важные нюансы, на которые не всегда обращают внимание: привлекать работников к внеурочной работе можно не постоянно и даже не регулярно, а именно эпизодически. И только при необходимости.

То есть, в графике дополнительной работы, во-первых, не должно быть какой-то системы (допустим, раз в неделю или каждый третий день), а во-вторых, - должна быть важная причина, которая обуславливает такое привлечение. То есть, просто «останься и доделай отчет» не годится.

Кроме того, перечень должностей с ненормированным рабочим днем должен быть заранее определен коллективным договором, который, как известно, составляется с учетом мнения профсоюза.

Если профсоюзной организации в компании нет, перечень должностей можно утвердить соглашением или локальным нормативным актом (например, приказом руководителя). Но, как бы то ни было, некий документ, в котором прописано, какие именно работники работают в режиме ненормированного рабочего дня, обязан быть. В противном случае, привлечение к дополнительной работе будет считаться сверхурочным трудом и оплачиваться отдельно.

Поскольку ненормированный рабочий день – это, по сути, не совсем приемлемый график труда, то работодатель должен четко фиксировать все переработки в специальном журнале учета рабочего времени. Этого требует статья 91 ТК РФ.

В ней же прописано, что рабочее время не может превышать 40 часов в неделю. То есть, если работник в один из дней по необходимости задержался на работе на два часа, то в другой день этой же рабочей недели он может прийти на два часа позже. В противном случае работодатель нарушит закон.

То же самое касается организаций со сложным учетом рабочего времени, когда выделить 40 часов в неделю невозможно (например, водители-дальнобойщики, пилоты, экипажи рыболовецких судов и т.д.). В таких случаях определяют общее рабочее время для более продолжительных периодов – месяц, квартал и т.д., но тоже из расчета не более 40 часов в неделю. То есть, для периода в четыре недели максимально можно отработать 160 часов, для квартала – 520 часов и т.д.

Для работников с ненормированным рабочим днем положен дополнительный оплачиваемый отпуск в размере не менее трех рабочих дней. Эта норма закреплена в статье 119 ТК РФ.

При этом реальная продолжительность дополнительного отпуска может быть и больше - она определяется коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка.

При этом, если для работников вредных производств или несовершеннолетних установлено правило обязательно использовать дополнительный отпуск, то для сотрудников с ненормированным рабочим днем такого обязательства нет – они могут получить все дни, которые превышают 28 календарных дней в виде денежной компенсации.

В федеральных государственных учреждениях продолжительность дополнительного отпуска для работников с ненормированным рабочим днем зависит от объема работы, степени напряженности труда, возможности выполнять трудовые функции за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (боле 40 часов в неделю) и других условий.

При этом в перечень таких должностей, как правило, включается руководящий, технический, хозяйственный и другой персонал, труд которых в течение дня не поддается точному учету, а также лица, которые распределяют рабочее время по своему усмотрению.

В Трудовом кодексе есть обязательство обеспечивать определенные группы граждан сокращенной продолжительностью рабочего времени. Соответственно, ненормированный рабочий день им устанавливать нельзя.

Согласно статье 92 ТК РФ, к таким группам относятся работник в возрасте до 16 лет (не более 24 часов в неделю), в возрасте 16-18 лет (не более 35 часов в неделю), для инвалидов 2 и 3 группы (не более 35 часов в неделю), работников с вредными условиями труда 3 или 4 степени (не более 36 часов; степень вреда устанавливается путем специальной оценки).

При этом, для работников до 18 лет, которые получают общее или среднее профессиональное образование (ВУЗ или колледж) и совмещают учебу с работой продолжительность рабочего дня не может превышать половины указанного в законе времени – то есть, не более 12 часов в неделю до 16 лет и не более 17,5 часов в неделю до 18 лет.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[6 этапов реализации грамотной аналитики кадров]]>
Многие проекты по кадровой аналитике терпят неудачу. Основная причина этого – отсутствие правильного мышления у сотрудников отдела кадров. Оно не появляется само по себе, ему нужно учиться]]>
Кристиан Отто – главный специалист по аналитике персонала компании Infineon Technologies.

Не секрет, что многие проекты по кадровой аналитике терпят неудачу. Основная причина этого – отсутствие правильного мышления у сотрудников отдела кадров. Оно не появляется само по себе, ему нужно учиться. Я и мои коллеги разработали подход, помогающий сформировать правильное мышление для эффективной аналитики. Он состоит из 6 этапов и работает лучше, чем просто обучение навыкам статистики.

1 шаг. Разъясните проблему. Удивительно, как часто упускают этот этап, хотя звучит он вполне логично. Здесь вам необходимо убедиться, что вы имеете четкое представление о проблеме. Письменное изложение поможет провести сравнение вашей точки зрения с мнениями других. Слишком часто мы поздно выясняем, насколько по-разному интерпретировалось одно и то же каждым человеком. Также зачастую мы путаем проблему и решение, отталкиваясь от последнего, но не понимая первого.

2 шаг. Создавайте гипотезы. Подумайте, почему в каком-то отделе большая утечка кадров, например, и обоснуйте письменно. Используйте исследования, мнение коллег и экспертов. Правильная гипотеза помогает направить силы на поиск правильных данных. Чтобы преобразовать их в значимую информацию, необходимо поместить в контекст. Они нуждаются в интерпретации. И снова гипотеза делает именно это. Не имея хотя бы приблизительного представления о том, что мы ищем, мы не найдем ответов. Данные без гипотез просто бесполезны. Это та самая причина, по которой команда специалистов по данным никогда не сможет справиться со своей работой в одиночку. Всегда требуется тесное сотрудничество с профильными экспертами.

3 шаг. Далее мы проверяем эти гипотезы. На этом этапе практикующим специалистам по персоналу потребуется серьезная поддержка. Это могут быть консультации от команды по аналитике кадров, профильные программы, от простых панелей Tableau или PowerBI до сложных облачных решений, таких как Visier или SplashHR. Вложения в такие передовые инструменты больше не будут считаться необоснованными, потому что мы сделали первые 2 шага. Эта ситуация сильно отличается от той, что была раньше, когда какой-то специалист по аналитике пытался «продать» решение, а оно никому не понадобилось.

4 шаг. После определения точной причины проблемы и формирования гипотез нужно придумать правильные решения. Это всегда было основной компетенцией HR-практиков.

5 шаг. Используйте факты и цифры для убеждения. Сейчас многие HR-специалисты привыкли лишь говорить о данных. Они представляют последние данные о численности персонала, говорят об изменениях в текучести кадров. Но вместо этого им нужно убеждать с помощью данных. Именно в этом и заключается суть данного этапа.

6 шаг. Реализуйте решения, мониторьте их эффект. Даже если мы применили научный подход к принятию решений, это не обязательно означает, что мы все сделали правильно. Нужно следить за успехом этих мер. В зависимости от результатов нам может потребоваться скорректировать действия или пересмотреть гипотезы. Кадровая аналитика – это не случайный набор решений. Мониторинг показателей - ценный вклад в правильную постановку дальнейших гипотез и расширение знаний, основанных на опыте.

Оригинал статьи  — Источник

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Ослабили бдительность. Вакцинировать сотрудников от гриппа и коронавируса работодатели стали реже]]>
В каждой третьей российской компании уже провели вакцинацию от гриппа, примерно такое же число работодателей организовали вакцинацию от коронавируса. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 компаний из всех округов страны]]>
В каждой третьей российской компании уже провели вакцинацию от гриппа, примерно такое же число работодателей организовали вакцинацию от коронавируса. В опросе сервиса SuperJob приняли участие представители 1000 компаний из всех округов страны. 

32% работодателей этой осенью организовали в своих компаниях вакцинацию сотрудников от гриппа. От COVID-19 прививали персонал в 34% компаний. Причем чаще всего вакцинацию от коронавируса проводят в компаниях, которые организуют и вакцинацию от гриппа (59%).

По сравнению с прошлым годом работодатели стали реже организовывать вакцинацию: год назад прививки от гриппа делали в 41% компаний, сейчас — в 32%. Вакцинацию от коронавируса для сотрудников в 2021-м проводили 59% предприятий и организаций, сейчас — лишь 34%. Место проведения опроса: Россия, все округа Населенных пунктов: 293 Время проведения: 1—22 ноября 2022 года Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала Размер выборки: 1000 респондентов Вопрос: «Организовывала ли ваша компания вакцинацию сотрудников от гриппа этой осенью?»

Вариант ответа

2022

2021

2020

Да

32%

41%

37%

Нет

58%

48%

49%

Затрудняюсь ответить

10%

11%

14%

Вопрос: «Организовывала ли ваша компания вакцинацию сотрудников от COVID-19 в этом году?»

Вариант ответа

2022

2021

Все

Организовывала ли компания вакцинацию сотрудников от гриппа этой осенью

Все

Организовывала ли компания вакцинацию сотрудников от гриппа этой осенью

да

нет

да

нет

Да

34%

59%

16%

59%

90%

36%

Нет

58%

33%

79%

32%

8%

59%

Затрудняюсь ответить/решение еще не принято

8%

8%

5%

9%

2%

5%

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Обратная связь от сотрудников: как оперативно собирать и качественно анализировать в условиях турбулентности]]>
Нужно помнить, что когда люди крайне заинтересованы в чем-либо и понимают, что их оценивают, - они дают социально-желательные ответы. То есть сотрудники из страха потерять рабочее место будут давать именно те ответы, которые хотел бы видеть работодатель]]>
Кризисы последних лет сделали тему мотивации и вовлечения сотрудников особенно актуальной. Стресс, сложности принятия решений, экономическая неопределенность – в таких условиях важно получать своевременную обратную связь на всех уровнях, чтобы оперативно реагировать на вызовы окружающей среды, считает Анастасия Федорова - генеральный директор компании Анаконта.

Прежде всего нужно определиться с целью. Зачем нужна обратная связь? Какой у нас тип компании, как хочется применять эти данные, на какие процессы повлиять? Что именно мы понимаем под обратной связью? Может быть, отношение к компании или рабочим процессам. Может, честное описание своих успехов и ошибок. Или хочется помочь сотрудникам справиться с тревогой. А может быть, есть подозрения, что кто-то что-то скрывает или поступает неэтично, и нужно это выявить…

Нужно помнить, что когда люди крайне заинтересованы в чем-либо и понимают, что их оценивают, - они дают социально-желательные ответы. То есть сотрудники из страха потерять рабочее место будут давать именно те ответы, которые хотел бы видеть работодатель. Это нормальная работа инстинкта самосохранения, но под это придется подстраиваться и использовать разные методы.

Все эти способы нужно адаптировать под каждый конкретный кейс (с чего мы и начали – что и зачем вы хотите получить). Также не помешает определиться, что для нас удобнее и выгоднее сейчас: запускать какой-то цикл обратной связи (например, 2-4 раза в год устраивать масштабный сбор и анализ) или сделать это постоянным процессом мониторинга. Хорошего или плохого решения нет, это зависит только от потребностей и целей организации.

Перед началом работы с обратной связью нам также нужно принять важное решение, собирать ли ее анонимно. Если выбираем анонимность, можем получить более честную обратную связь, потому что снизится страх дать «неугодный» начальству ответ. С другой стороны, снизится также и мотивация давать ответы – слать анонимки посреди рабочего процесса мы будем только в очень крайних случаях, а обычно люди разрешают вопросы и проблемы другими способами. Кроме того, анонимность также снижает качество обратной связи: если мне все равно, что обо мне подумают, то я могу написать что угодно, не задумываясь о дальнейшей судьбе. Так, иногда в такие анкеты переписывают старые анекдоты или заполняют нерелевантной информацией.  Но мы можем выбрать и персонализацию. И адресно предложить сотрудникам ответить на вопросы. С одной стороны, очевидно, возрастет социальная желательность и вы услышите лишь то, что хотите услышать. С другой, если в компании хорошо выстроены процессы и высок уровень доверия, то адресная обратная связь даст гораздо более богатые и качественные данные.

Какие приемы можно использовать

Просто спросить (например, на фокус-группе или лично). Сотрудников можно попросить поделиться мыслями о своих эмоциях, решениях, идеями по улучшению и оптимизации процессов.

Аутсорс. Компания проводит комплексное исследование, дает тесты, общается с сотрудниками, клиентами и руководителями. Этот способ дорогой, зато исполнитель все заботы берет на себя.

Оценка 360 популярна, но сложно провести ее корректно, потому что сотрудники либо договариваются давать только высокие оценки, либо подставляют друг друга в надежде на повышение.

Технические средства вместо опроса. Программы, порталы, кнопки для быстрой оценки, даже почтовые ящики для сбора обратной связи. Например, онлайн-приемная руководителя, где будут рассмотрены все предложения и обращения.

Косвенные способы

Социальные сети и мессенджеры. Мониторинг переписок в корпоративных чатах или аккаунтов сотрудников поможет следить за уровнем выгорания, стресса и конфликтов.

Провести наблюдение и собрать аналитику по поведению. Изменилась ли частота общения, насколько удобна передача документации, общаются ли люди из разных отделов и т.д.

Посмотреть сайты отзывов на работодателей. Можно также с отдельного аккаунта связаться с сотрудниками в социальных сетях и спросить его мнение о работе.

Убедиться, что сотрудникам в принципе комфортно делиться своими идеями, помогут:

Дискуссии и конференции. Во время обсуждения люди ощущают, что руководству не все равно на их мысли, поэтому уровень доверия растет.

Мероприятия, обучения, тимбилдинги. Помогают увидеть друг друга не в качестве рабочей функции, а пообщаться по-человечески.

Личный бренд сотрудника. Помощь с развитием своего аккаунта как представителя компании повышает лояльность и доверие.

Конкурсы идей и стартапы в компании. Иногда люди боятся критиковать, но у них много идей. Такая форма позволит делиться мнением в безопасной обстановке.

Поощрения за решение

Предложить награду за качественную модернизацию процессов.

Смыслы. Ддоверие и продуктивность растут, когда человек понимает, ради чего он работает, а не просто выполняет конкретную функцию.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Как оценить текучесть кадров]]>
Прогнозирование текучки - это обычная опция, которую предоставляет множество поставщиков. Проблема состоит в том, чтобы знать, как ее использовать и создать при помощи нее правильную стратегию, которая принесет пользу сотрудникам и компании]]>
Мика Люк – глава отдела кадровой аналитики компании Qualcomm.

Наконец-то у нас появился доступ к данным, технологиям и информации, чтобы отвечать на сложные вопросы с помощью статистических моделей, а не догадок. Однако по мере развития моей карьеры я понял, что дело не столько в том, ЧТО вы можете делать, сколько в том, КАК вы это делаете и ПОЧЕМУ это имеет большее значение.

Возьмем, к примеру, прогнозирование текучки. Это теперь обычная опция, которую предоставляет множество поставщиков программ. Проблема состоит не в том, чтобы иметь такую программу, а в том, чтобы знать, как ее использовать и создать при помощи нее правильную стратегию, которая принесет пользу как сотрудникам, так и компании.

В любом проекте отправной точкой должно быть решение бизнес-задач. В случае текучести кадров это легко: ни одна компания не хочет, чтобы хорошие кадры уходили. Для сотрудников тоже плюсы: если мы сможем удовлетворить их потребности и сделать счастливыми, то все выиграют. Но есть важный вопрос, с которого нужно начать: насколько эффективно вы используете модель, которая может спрогнозировать вам процент увольнений?

Чтобы качественнее ее применять, предлагаю следующие шаги.

Имейте в виду всевозможные наихудшие развития событий, например, следующие:

Для адекватной оценки текучести нужно создать контрольный список заданий для проверки данных и оценки их эффективности, чтобы минимизировать потенциальные риски проекта по сравнению с предполагаемыми выгодами.

Какие данные будут собираться?

Как они будут защищены и как долго будут храниться?

У кого будет доступ и как он будет использоваться и почему?

Должна быть прозрачность и соответствие нормам и требованиям. Навыки работы с данными необходимы, но недостаточны для успеха команд аналитики.

Способность мыслить стратегически, сотрудничать с кросс-функциональным взаимодействием, руководить с соблюдением этических норм и управлять данными - все это имеет решающее значение для реальной эффективности. В случае прогнозирования текучести подход должен быть масштабируемым, стандартизованным, измеримым и строго регулируемым.

Оригинал статьи  — Источник

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Внутренняя обучающая платформа для сотрудников: какие параметры важны]]>
Избалованные понятными и красивыми приложениями пользователи не будут рады видеть миллион перекрестных ссылок, некрасивые кнопки и интуитивно непонятный интерфейс. На что еще следует обратить внимание?]]>
Ирина Корж, руководитель T&D банка (23 тыс сотрудников), уверена, что при выборе платформы важно учесть несколько параметров: 

1.Технические. Здесь важно понять, будет ли эта платформа находиться в ИТ-ланшафте, то есть внутри  контура компании, либо за пределами. Если стоит задача сделать встраиваемую платформу (для авторизации пользователя, построения аналитики, трекингу и проч), то тут важна совместимость систем, как правило, это API.

Если продукт планируется эксплуатировать как отдельно взятый, например, приложение в мобильном устройстве, не требующее сложной аналитики и передачи данных в корпоративные ИТ-системы (как это часто происходит с  SaaS решениями), то это снимает необходимость интеграции и снимает  «головную боль» по согласованию со службами  - архитектора, информационной безопасности и не требует дополнительного администрирования в случае технических проблем (такие вопросы поддерживаются, как правило, техподдержкой провайдера).

Если поставщик продукта  -  третье лицо, то возникает также вопрос соблюдения законодательства о персональных данных, чтобы третья сторона не видела данные, используются идентификаторы  - цифры, мейлы, табельные номера.

2. Методологические. Здесь важно подходить концептуально о чем эта платформа – набор готовых курсов, например, о  навыках 21 века или это генерируемый пользователями контент (UGC) на любую тему от вышивания крестиком до закрытия сложных сделок с крупным клиентом. Соблюдение этого фрейма позволит создать навигацию и логику для пользователя и не превратится в поток контента «всем обо всем».

3. Юзабилити. Избалованные понятными и красивыми приложениями пользователи не будут рады видеть миллион перекрестных ссылок, некрасивые кнопки и интуитивно непонятный интерфейс. Так что с UX UI дизайном придется поработать основательно.

4. Форматы. Разные люди по-разному воспринимают информацию: кто-то любит смотреть, а кому-то удобнее читать. Наиболее распространённые форматы – это микроленинг, например, нарезка по теме из TED, лонгрид, подкасты, подборки книг и саммари книг по теме, интерактивные курсы и тесты (если требуется оценка усвоения материала).

5. Коммуникация и актуальность контента. Информация очень быстро устаревает и требует регулярного обновления в зависимости от тематики. О выходе обновлений требуются дополнительные каналы коммуникации  - корпоративные мессенджеры, информационные порталы, рассылка анонсов и т д.

6. Внутренними критериями (не пользовательскими) платформы являются также конверсия  - количество посещений, доходимость до конца курса (COR), удовлетворенность качеством (по сути, лайк).

Все вместе дает возможность проанализировать поведение пользователей и скорректировать платформу в зависимости от обратной связи.

Фото Unsplash

]]>
-->