Публикации https://hr-tv.ru Sun, 24 Mar 2019 11:52:11 +0300 https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/logo100.png https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/square_logo.png <![CDATA[Как «Мой РТК» повысил зарплату сотрудников МТС]]>
]]>
В розничной сети МТС внедрили мобильное приложение, которое позволяет персоналу самостоятельно в режиме 24/7 следить за тем, сколько денег они заработали. Благодаря новой программе эффективность сотрудников выросла на 10%, повысилась вовлеченность и укрепились связи между руководителями и подчиненными. Подробности о концепции и этапах разработки приложения «Мой РТК» рассказала  Ольга Якименко, начальник отдела организационного развития и идейный вдохновитель проекта «Мой РТК».

Проект претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW!HR 2019, партнер номинации – Oracle.

]]>
<![CDATA[«BNS на стиле» повысил KPI персонала]]>
]]>
HR-специалистам компании BNS Group удалось повысить уровень вовлеченности персонала и выполнения KPI, организовав для сотрудников компании мобильный конкурс-квест «BNS на стиле». Конкурс, организованный в формате Fun дал вполне ощутимые результаты: снизилась текучесть персонала, увеличились продажи и качество обслуживания клиентов. Подробнее о проекте рассказала Натаван Романова, директор по управлению персоналом.

Проект претендует на победу в номинации Play Hard бизнес-премии WOW!HR 2019.

]]>
<![CDATA[Мобильный помощник помогает адаптироваться новым сотрудникам BMW Group]]>
]]>
Сотрудники компаний являются представителями брендов, презентующими продукт и транслирующими ценности клиентам. Очень важно с первого рабочего дня создать у нового сотрудника чувство причастности к компании, познакомить его с историей, стандартами поведения, интересными фактами. В компании BMW Group для этого было разработано мобильное приложение, которое легко устанавливается на телефоны сотрудников и становится их помощником и путеводителем в мире автопрома. Подробностями проекта делится  Анна Осадченко, специалист по кадровым проектам дилерской сети.

Проект претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR2019.

]]>
<![CDATA[Стажеры бизнес-школы ORBI Group принесли прибыль более 6 млн долларов]]>
ORBI Group – грузинская компания. Здесь работает порядка 6000 сотрудников, но, тем не менее, царит теплая семейная обстановка. Истоки корпоративной культуры ORBI Group – в грузинском менталитете, где семейные ценности – это самое важное. Но именно поэтому компании не так просто найти и принять новых сотрудников. О том, как удалось решить эту задачу и создать пять высокоэффективных команд менеджеров по продажам рассказывает Финансовый директор компании Эка Тигишвили]]>
ORBI Group – грузинская компания. Здесь работает порядка 6000 сотрудников, но, тем не менее, царит теплая семейная обстановка. Истоки корпоративной культуры ORBI Group – в грузинском менталитете, где семейные ценности – это самое важное. Но именно поэтому компании не так просто найти и принять новых сотрудников. О том, как удалось решить эту задачу и создать пять высокоэффективных команд менеджеров по продажам рассказывает финансовый директор компании Эка Тигишвили.

Проект претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2019.

Предпосылки создания

В начале прошлого года команде ORBI Group стало ясно, что компания нуждается в увеличении штата менеджеров по продажам. Требовалось порядка 20 новых человек в 5 разных стран – поток клиентов возрастал и текущих сотрудников не хватало.

С вопросом о поиске новых сотрудников было решено обратиться в многопрофильное HR-агенство. Коллеги провели небольшой аудит и выявили риски классического рекрутинга:

Так возникла идея не просто найти новых людей, но сделать программу, которая позволит быстро интегрировать их в команду, бизнес-процессы и культуру компании и обеспечит выход на целевые показатели эффективности уже через три месяца.

Суть проекта

Orbi Business School – это проект по созданию эффективных продающих команд из новых сотрудников в пяти разных странах в максимально сжатые сроки. Создание команд – это подбор, обучение, интеграция и командообразование менеджеров по продажам, осуществленный в несколько этапов: 3-месячная стажировка для новичков с насыщенной программой обучения и командообразования, промежуточный и финальный отсев, чтобы в результате лучшие из лучших стали частью большой семьи ORBI.

Этапы реализации

Всю подготовку можно разделить на два больших направления. Первое – смысловое, связанное непосредственно с созданием и проведением программы: написание профиля должности, составление программы обучения, поиск и отбор кандидатов, реализация программы, проведение обучения, курирование стажеров.

Второе – решение организационных вопросов – от оформления кандидатов на период обучения до организации их проживания в Батуми, обеспечения рабочими местами.

В марте 2018 года ORBI Group только сформулировала потребность, а в мае компания уже принимала участников ORBI Business School. 

К началу сезона в Батуми (конец мая-начало июня), нужно было найти порядка 20 новых сотрудников в 5 странах: Россия, Украина, Беларусь, Грузия и Казахстан. На реализацию отводилось около двух месяцев. Поэтому ORBI Group отказались от идеи поиска идеальных кандидатов, на 100% отвечающих всем требованиям. Был выбран совершенно иной путь: сформировали профиль должности менеджера по продажам, определили требования на входе и компетенции, которые потом можно будет «дотягивать» в процессе обучения, и, исходя из этого, построили программу стажировки.

В программу брали кандидатов с хорошей мотивацией, соответствующих базовым требованиям и культуре компании. При этом заранее заложили конверсию отсева на уровне 60% и приняли в проект 54 кандидата, чтобы впоследствии получить не менее 20 новых сотрудников. Все кандидаты должны были поступить единовременно – это было жесткое требование программы. В первые дни формировался единый для всех контекст, в который было бы проблематично погрузить вновь прибывших участников.

Программа обучения включала:

Первые две недели обучение шло практически в режиме 24/7, далее они начали работать с наставниками из числа опытных менеджеров по продажам ORBI – принимать звонки от клиентов и проводить встречи. Параллельно продолжалось обучение, но уже не так концентрировано. Цель столь плотной программы – максимально быстрое понимание бизнес-процессов по ключевым направлениям для сокращения срока выхода на требуемую эффективность. За счет реперных точек, в которые проходил отсев, минимизированы ошибки рекрутинга и обеспечена гарантия 100% подходящих по профилю сотрудников. 

Команда

Команда проекта включала финансового директора, директора по продажам со стороны заказчика, а также консультанта, который отвечал за стратегию развития продаж и команда HR-агентства в количестве четырех человек.

Самую большую роль в проекте сыграл отдел продаж. Штатные сотрудники ответственно подошли к своей роли наставников и старались помочь участникам ORBI Business School максимально быстро интегрироваться в компанию. Также активно включался отдел маркетинга, чтобы обеспечить необходимое количество лидов и административный блок, который обеспечивал решение всех организационных вопросов.

Трудности

Основных трудностей было две:

1. Объемный подбор кандидатов с разной географией в столь сжатые сроки.  Особенность программы была в том, что обычно на стажировку идут новички, но здесь нужны были профессионалы с опытом работы в сфере продажи недвижимости или инвестиций, готовые на три месяца переехать и, по сути, жить в Батуми, чтобы пройти обучение. С хорошей стипендией, но без гарантированного трудоустройства. Необходимо было построить дружную команду из представителей 5 стран: России, Украины, Грузии, Казахстана, Беларуси. Главная задача была – отстраниться от какого-либо политического контекста, то есть, при подборе учитывались не только профессиональные компетенции, но и личностные качества, в том числе – толерантность. Уважать традиции и особенности стран друг друга – это тоже было частью обучения.  Разный уровень развития job-бордов и других инструментов рекрутинга. В России, Украине и Казахстане с этим все более-менее в порядке, а в Грузии и Беларуси пришлось потрудится, чтобы найти нужных людей. Рекрутерами было отсмотрено около 900 резюме, проведено 300 первичных собеседований, 150 человек прошли ассессмент на вход, в программу приняли 54 человека.

2. Вторая сложность связана с тем, что до этого не было опыта реализации подобных проектов. Поэтому порой приходилось менять какие-то части программы уже в процессе. Нужно было в краткие сроки сделать много дополнительных вещей – заразить идеей и вовлечь в проект руководителей офисов в странах, куда в дальнейшем предстояло выйти стажерам (ведь изначально это была не их инициатива), найти и оформить помещение под обучение, обеспечить билетами и жильем всех стажеров, решить вопросы с оформлением и оплатой стипендий, закупить все необходимое для работы, решить еще множество других вопросов.

Реакция персонала

Было приятно и неожиданно, что все получилось. Это был новый опыт, полученный в сжатые сроки: быстро приняли решение, быстро запустились, быстро обучили, быстро получили результат – более 20 мотивированных, компетентных и лояльных сотрудников, которые после прохождения программы разъехались по 5 странам и сейчас успешно продают апартаменты в объектах ORBI.

Результаты

Результат почувствовали все, даже конкуренты. Когда один из стажеров, отчисленных из программы, пришел трудоустраиваться к одному из ключевых конкурентов и сказал, что он был участником ORBI Business School, его сразу приняли на работу! А если серьезно, благодаря новичкам, компания смогла обеспечить качественную отработку всех обращений. Раньше объем был таков, что просто не хватало рук, а теперь объем вырос, но необработанных заявок нет. Открылось два полноценных офиса в новых странах – России и Беларуси, откуда теперь идет существенное увеличение потока клиентов. В этом году в компании задумались о запуске второго потока ORBI Business School для очередного расширения продающей команды.

Когда речь идет о продажах, результат может измеряться только деньгами. Всего с участием стажеров ORBI Business School было продано апартаментов на $6 750 000. Это хороший эффект. Выпускники продолжают работать в компании и приносить доход, измеряемый миллионами долларов.

Существенно усилились команды в Грузии, Украине и Казахстане, создались две новые – в Беларуси и России. Это даёт компании возможность спокойно выводить в продажу новые объекты без опасений, что менеджеры не справятся с потоком заявок.

Приятным дополнением стало усиление бренда работодателя ORBI на рынке Грузии. Он и раньше имел прочные позиции, а теперь в компанию хотят не только идти работать, но и учиться!

Ведение программы и курирование участников осуществлялось HR-агентством. При этом компания была сильно вовлечена в процесс. Это было партнерство в лучшем понимании этого слова. Все были открыты, делились идеями, обсуждали сложности, спорили, дискутировали, приходили к оптимальным решениям, находились в постоянной коммуникации, но главное – одинаково заботились о достижении поставленных целей.

Проект на 100% решил поставленные задачи и дал ряд дополнительных позитивных эффектов, описанных выше.

Фото ORBI Group

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019

]]>
<![CDATA[Как Северсталь развивает управленческие навыки руководителей]]>
]]>
Каждый руководитель хочет, чтобы его коллектив работал как единая команда. На это направлены множество корпоративных мероприятий и тренингов. Но главную роль в командообразовании играет профессионализм самих руководителей. Именно поэтому в компании Северсталь еще 9 лет назад была запущена управленческая программа для формирования уникальной культуры лидерства у руководителей – «Достичь большего вместе». Деталями кейса поделился Иван Полищук, старший менеджер управления по привлечению и развитию персонала компании Северсталь.

Проект претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2019.

]]>
<![CDATA[В «РТЛабс» создали комплексную программу развития персонала]]>
]]>
Современные компании уделяют все больше внимания вопросам обучения персонала. Но, чтобы закрывать потребности каждого сотрудника в развитии профессиональных компетенций, обучение должно быть целенаправленным и индивидуальным. В компании РТЛабс смогли добиться этих показателей, создав комплексную программу развития персонала U Need IT. Подробностями делится Елизавета Разова, руководитель направления оценки и развития персонала «РТЛабс» .

Кейс претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2019.

]]>
<![CDATA[ИНВИТРО: Конкурс тренеров превратил сотрудников в команду]]>
В связи с интенсивным развитием компании ООО Независимая лаборатория ИНВИТРО требовалось пополнить команду региональных бизнес-тренеров. Вакансии были открыты в удаленных регионах России, а также в Беларуси и Казахстане. Стандартные способы поиска не позволяли найти, а главное обучить особенностям работы с медицинским персоналом бизнес-тренеров во всех регионах одновременно.]]>
В связи с интенсивным развитием компании ООО Независимая лаборатория ИНВИТРО требовалось пополнить команду региональных бизнес-тренеров. Вакансии были открыты в удаленных регионах России, а также в Беларуси и Казахстане. Стандартные способы поиска не позволяли найти, а главное обучить особенностям работы с медицинским персоналом бизнес-тренеров во всех регионах одновременно. Однако компании удалось найти собственное весьма эффективное решение. Подробностями реализованного проекта делится Екатерина Домовцева, старший менеджер по подбору и оценке персонала.

Проект претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2019.

Предпосылки создания проекта

Итак, компании срочно требовалось расширить штат региональных бизнес-тренеров. Но статистика показывала, что нанимаемые тренеры долго осваиваются в компании, медленно погружаются в медицинскую специфику бизнеса.

Поиск и обучение тренеров на местах были долгими, дорогостоящими и неэффективным. Было принято решение объединить процесс поиска, отбора и обучения персонала.

Суть проекта

Международный конкурс тренеров – проект на стыке подбора, оценки и обучения персонала. В 10 городах были открыты вакансии бизнес-тренеров, которые за неделю должны были познакомиться с работой крупнейшей медицинской компанией в России, научиться обучать медицинский персонал и сопровождающие подразделения. Всего неделя – от видеовизитки соискателя до самостоятельно разработанного тренинга, учитывающего особенности сотрудников и потребности компании.

Механика и этапы реализации проекта

ООО Независимая лаборатория ИНВИТРО необходимо было создать команду тренинг-менеджеров в регионах присутствия. С учетом роста компании, одновременно требовалось более 10 тренеров (Россия, Беларусь, Казахстан). Для оптимизации процесса поиска и обучения было принято решение провести отборочный тур и обучение в центральном офисе компании.

Этапы проекта:

 

Работы по организации проекта подразделения вели параллельно: рекрутеры обрабатывали заявки, отдел обучения разрабатывал задания к ассессмент-центру и программу обучения финалистов. В нее входило знакомство с основными структурными подразделениями – медицинские офисы, лабораторный комплекс, диагностический центр. В обучении принимал участие топ-персонал и эксперты компании. 

В качестве входного задания кандидатам предлагалось записать видеовизитку.

Всего было подано 493 заявки на участие, из которых было отобраны 45 наиболее интересных резюме. Им было предложено записать видеовизитки. А уже из этого числа выбирали тех, кто приедет в Москву. В итоге, по результату отбора, в столицу попали 18 человек. Прошли обучение и были трудоустроены – 8 человек.

Проект был полностью реализован силами компании. Больше всех проект поддерживали: отдел обучения и отдел подбора (в процессе отбора и взаимодействия со всеми кандидатами, начиная от приема резюме, заканчивая организацией всех бытовых вопросов).

Трудности

В ходе реализации проекта было много неожиданностей, приходилось искать подходы к соискателям и топ-менеджерам компании.

Неделя проекта была вызовом и для организаторов, и для кандидатов. Учились все – и сотрудники, и организаторы. Старались вместить в программу обучения максимум информации, ведь будущие тренеры ИНВИТРО – должны быть носителями ценностей компании, должны делиться знаниями с сотрудниками об истории компании и принципах работы в самых удаленных городах нашей страны и других стран присутствия компании.

Результаты

Проект помог серьезно сократить сроки адаптации сотрудников: всего неделя и компания получила не просто тренеров, а сплоченную команду, готовую не только обучать, но и выстраивать систему обучения, которая хорошо масштабируется, что крайне важно для развития сети.

Обучение перестало носить ситуативный характер, сейчас – это понятная система обучения всех уровней сотрудников.

Цель была достигнута – в регионы пришли носители знаний и ценностей. Но работа по построению системы обучения продолжается, есть над чем работать. Однозначно – проект стал отправной точкой.

Фото ИНВИТРО

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019

]]>
<![CDATA[Бизнес-школа принесла ORBI Group многомиллионную прибыль]]>
]]>
В начале прошлого года в компании ORBI Group произошел резкий скачок в развитии бизнеса. Практически сразу появилась необходимость в квалифицированных специалистах – менеджерах по продаже недвижимости. Однако на работу требовались не просто профессионалы, но сотрудники, имеющие опыт работы с продажами зарубежной недвижимости. О том, как удалось решить эту задачу и создать пять высокоэффективных команд менеджеров по продажам рассказывают  Нана Касса, директор московского представительства ORBIGROUP и Хавва Сенжапова, руководитель отдела продаж московского представительства ORBI GROUP.

Проект претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2019.

]]>
<![CDATA[Сбербанк централизовал массовый подбор персонала]]>
Осуществлять массовый подбор, укладываясь в сроки, – задача не простая. А если речь идет о найме однотипных вакансий в компанию, которая имеет разветвленную структуру филиалов, то выполнить ее без использования инноваций и вовсе невозможно. Сбербанк разработал и запустил собственный единый рекрутинговый центр, благодаря которому подбор персонала на линейные позиции стал упрощенным и системным.]]>
Осуществлять массовый подбор, укладываясь в сроки, – задача не простая. А если речь идет о найме однотипных вакансий в компанию, которая имеет разветвленную структуру филиалов, то выполнить ее без использования инноваций и вовсе невозможно. Сбербанк разработал и запустил собственный единый рекрутинговый центр, благодаря которому подбор персонала на линейные позиции стал упрощенным и системным.

Кейс претендует на победу в номинации Make Team бизнес-премии WOW!HR 2019.

Идея проекта

Сбербанк – это один из крупнейших работодателей в России, самый дорогой российский и самый сильный в мире бренд, одна из самых продвинутых технологических компаний.

Банк стремится довести до совершенства и автоматизировать все процессы, в том числе процесс подбора – и проект «Единый рекрутинговый центр» (ЕРЦ) направлен на его улучшение. Он заключается в переводе функции подбора из территорий в shared-service center с одновременной автоматизацией части шагов процесса.

Предпосылки разработки проекта

Изначально идея создания ЕРЦ заключалась не в единоразовом закрытии большого количества вакансий. ЕРЦ – не совсем обычный проект. Его задача– централизовать массовый подбор банка и вести его из одной точки.

В периметр массовых должностей Сбербанка попадает несколько позиций – консультанты, менеджеры по обслуживанию, менеджеры по продажам, специалисты по прямым продажам и специалисты контактных центров. Все эти должности в перспективе должны перейти в ЕРЦ, а это значит, что объемы подбора будут исчисляться десятками тысяч в год по всей стране.

На текущий момент в периметре ЕРЦ только одна должность – консультант. Это сотрудник, который работает в зале с входящим потоком клиентов, осуществляет активные продажи продуктов и услуг банка, консультирует клиентов, направляет к нужному специалисту. Это стартовая позиция, которая в дальнейшем позволяет в течение нескольких лет вырасти до руководителя дополнительного офиса. Банк готов обучать и инвестировать в новых сотрудников.

Подготовка проекта к запуску

Перед запуском проекта провели подготовительную работу:

Этапы реализации

Изучили текущий процесс подбора персонала на массовые должности и определили, какую часть процесса берем в периметр на начальном этапе старта ЕРЦ – это были функции обзвона и оценки кандидатов по видеоинтервью. Изначально в пилоте принимало участие четверо сотрудников. В декабре, когда состоялось официальное открытие ЕРЦ, штат вырос до 20 сотрудников. И это не предел – к концу 2019 года ЕРЦ должен вырасти в три раза.

В процессе подбора персонала в команду ЕРЦ возникли проблемы. Оказалось, что рынок не может обеспечить Сбербанк достаточным количеством кандидатов с опытом работы в направлении подбора персонала. Поэтому решено было расширить рамки и рассматривать кандидатов в том числе с опытом работы в контактных центрах.

Прием сотрудников из Единого расчетного контактного центра показал свою эффективность – сейчас эти сотрудники успешно развиваются в команде. Все новички в течение трех первых дней проходят интенсивное обучение по основам процесса подбора банка, работают с гайдлайнами, проходят начальный тренинг.

Инфраструктурная часть проекта включала в себя:

Команда

Часть сотрудников с ролью оператора (11 человек) осуществляют исходящие звонки кандидатам, чтобы замотивировать кандидата записать видеоинтервью, параллельно оценивая кандидата по формальным признакам.

Часть операторов может выполнять оценку кандидатов по видеоинтервью. Их называют«универсалы» и подключают в пиковые нагрузки, когда требуется обработать большое количество видео.

Сотрудники ЕРЦ с ролью оценщика (6 человек) проводят оценку кандидатов по видеоинтервью.

Также есть один начальник ЕРЦ и два начальника секторов.

Детали проекта

Все кандидаты на позицию консультанта проходят первичную оценку по формальным признакам. Это делается с помощью чат-бота и/или по телефонному интервью и по видеоинтервью.

По видеоинтервью оцениваются:

Кандидат может самостоятельно откликнуться на вакансию консультанта по публикациям вакансий в различных источниках (сайты для поиска работы, газеты, лидогенерация) или попасть на собеседование через настроенные автопоиски на специализированных сайтах.

После оценки видеоинтервью кандидату необходимо предоставить свои анкетные данные и пройти индивидуальное собеседование с руководителем. По результатам последнего принимается решение о приеме кандидата на ученический договор и, после обучения, прием в штат Сбербанка.

Курс на автоматизацию подбора

Одна из важнейших целей, которая стояла и продолжает быть актуальной в рамках проекта – максимальная автоматизация процесса. Для этого используется:

Вызовы проекта

Конечно, в процессе реализации такого сложного, с технологической точки зрения, продукта возникали трудности. Сложности, с которыми столкнулась команда, в целом связаны с вариативностью процесса в зависимости о территории.

По мере того, как в периметр Сбербанка входят новые территории, проводятся длительные калибровочные сессии с рекрутерами территориальных банков, чтобы определить все особенности и далее уже с ними работать.

Также команда до проекта не работала с технологиями колл-центров и ей пришлось в кратчайшие сроки постигать их азы.

Результаты

На текущий момент наблюдается существенное улучшение показателей – сокращение сроков, улучшение конверсии, повышение качества процесса.

Благодаря проекту стало возможным не просто с практически абсолютной точностью считать, сколько стоит тот или иной кандидат на каждом этапе воронки, но и наблюдать данные показатели в динамике. Кроме того, стало возможным непрерывно отслеживатьпроизводительность каждого сотрудника и работать над её повышением.

В будущем планируется взять в периметр ЕРЦ часть немассового подбора, максимально автоматизировать массовый подбор, обучить «роботов» функциям телефонных коммуникаций, а также оценки кандидатов.

Фото Сбербанк

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019

]]>
<![CDATA[В МТС создали индивидуализированное обучение для 25 тысяч сотрудников]]>
]]>
В розничной сети МТС считают, что быть лидером, значит быть лучшим во всем – и в бизнесе, и в вопросах управления персоналом. Поэтому в  прошлом году компания поставила перед собой задачу: создать индивидуализированную схему обучения для 25000 сотрудников и 4000 офисов продаж. Проект Focus Learning анализирует выполнение планов каждого сотрудника и в соответствии с этим назначает необходимое обучение. Подробностями реализованного проекта делится Ксения Булик, руководитель Группы знаний и дистанционного обучения МТС.

Проект «FocusLearning» претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2019.

]]>

Партнёры