Публикации https://hr-tv.ru Wed, 23 Sep 2020 21:52:54 +0300 https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/logo100.png https://hr-tv.ru/themes/hr-tv-new/images/square_logo.png <![CDATA[ПРОактив: OBI пересматривает ассортимент]]>
Проект по пересмотру ассортиментного предложения в гипермаркетах ОБИ не только увеличивает товарооборот, но и дает сотрудникам возможность карьерного роста]]>
ПРОактив – это проект по пересмотру ассортиментного предложения в гипермаркетах ОБИ. Иначе говоря, это новые возможности для бизнеса и новые горизонты для сотрудников  – лидеров проектов.

Участниками ПРОактива становятся не категорийные менеджеры, а сотрудники магазина или других функций центрального офиса. У каждого появляются возможность расширить представление об ассортиментной группе, более тесно взаимодействовать с коллегами и получить возможность для развития карьеры в компании. В среднем после пересмотра ассортимента повышение товарооборота в товарной группе увеличивается на 30%.

Подробностями кейса делится Катарина Карасева, менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям ОБИ Россия.

 

Проект ПРОактив претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR в номинации Level Up.

В компании с 2014 по 2016 год продвигалась стратегия на сокращение ассортимента. При этом покупательский трафик очевидно снижался. В ходе опроса более 50% покупателей высказали мнение, что OBI дорогой магазин. Ассортимент магазинов зачастую не отражал последние тренды рынка. При создании ассортиментной линейки не все потребности покупателей были учтены. Да и представление товаров на полках не всегда было удобно и понятно для самостоятельного выбора.

В 2016 году было принято решение о пересмотре 96% ассортимента в гипермаркетах OBI.

Однако мы столкнулись с тем, что менеджеры по закупкам не могут пересмотреть все категории за несколько месяцев. Так родился проект ПРОактив.

У сотрудников из магазинов всегда много идей насчет выкладки товара и коммуникации для покупателей:

Часто идеи оставались на уровне магазина и сотрудники магазина не могли влиять на POS (материалы, способствующие продвижению бренда или товара на месте продаж: информационные таблички, рекламные материалы и прочее).

Отделы центрального офиса работали обособленно друг от друга и мало коммуницировали. Проект ПРОактив дал возможности для эффективного взаимодействия.

Нам было важно ускорить процесс пересмотра ассортимента, учитывая потребности клиентов и современные тренды.

Также ставились задачи:

Команда проекта

В состав рабочей группы ПРОактив вошли:

Эксперты проекта: сотрудники из отделов категорийного управления, продаж, маркетинга, HR (шесть человек). Они провели отбор участников, сопровождали и координировали проект. Провели оценку эффективности и готовности к реализации.

Лидеры проекта: непрофильные сотрудники, подавшие заявку на проект для управления пересмотром товарной группы (17-19 человек). В их задачи входило полное управление проектом пересмотра, работа на всех этапах от исследований до реализации.

Категорийные менеджеры (13 человек) обеспечивали взаимодействие с поставщиками и помогали лидеру в пересмотре ассортимента.

Сотрудники отдела мерчандайзинга (пять человек) помогали лидеру разработать мерчандайзинговую концепцию и POS-материалы.

Сотрудники HR — пять человек. Их задача — коммуникационная и техническая поддержка проекта.

Всего проект насчитывает порядка 50 сотрудников, которые являются либо лидерами, либо активными участниками проекта.

Огромный блок администрирования проекта, включая тесты в магазинах, лег на сотрудников центрального офиса. Им было необходимо учесть  удаленность гипермаркетов и распределенность по всей России.

Сотрудники HR-отдела успешно справились со всеми организационными вызовами на протяжении всех волн проекта. Администрирование, организация и ведение каждой волны проекта происходила под чутким наблюдением HR-менеджеров отдела обучения и развития. В проекте за все 4 года мы не использовали услуг подрядчиков.

ПРОактив — это сложная и кроссфункциональная работа разных подразделений: отдела продаж, коммерческого отдела, отдела персонала, маркетинга, логистики. В этом состоит уникальность проекта.

Первый опыт, первая волна проекта была «обкаткой» и сейчас считается самой сложной. Когда внедряешь что-то в первый раз, приходится преодолевать сопротивление.

Сегодня проходит 4 волна проекта 2020, и она известна всем в компании, все участники понимают цели, готовы к сотрудничеству. Мы прошли тот этап, когда нужно доказывать значимость и ценность нового проекта для компании. Сейчас проект работает на развитие сотрудников и бизнеса.

Уже прошло три старта проекта — три волны: в 2017, 2018 и 2019 годах. Каждая принесла свои успехи для компании и участников. Невозможно передать словами ту радость и гордость, которую испытывают сотрудники, когда видят реализованную концепцию в магазине и новый товар на полках.

Сентябрь 2020 — период защиты проектов четвертой волны.

Проекты третьей волны в рамках ПРОактива 2019 завершены, и мы можем озвучить результаты: в среднем повышение товарооборота в товарной группе после пересмотра увеличивается на 30%. Всего за 2019 год пересмотрен ассортимент в 16 товарных группах.

Стремительный рост показали такие товарные группы, как:

•             Весовой крепеж (+99,3%),

•             Мозаика (+208%),

•             Отделка террас и ступеней (клинкер) (+208,5%),

•             Топки, печи, камины, дымоходы (+92,6%),

•             Шкафчики для ванной (+130%),

•             Садовые пруды (+53,5%),

•             Настенно-потолочные светильники (+75,8%).

Еще одним важным и значимым результатом является развитие нашего кадрового резерва.

17 непрофильных сотрудников стали лидерами проектов в ПРОактиве в 2019 году, из них 10 сотрудников получили продвижение на руководящую или управленческую позицию в компании. Два  участника перевелись из магазина в отдел закупок на должность категорийного менеджера.

Участники-лидеры ПРОактива имеют много возможностей для развития своей карьеры в компании.

Фото OBI

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2020.

]]>
<![CDATA[SberQ: инструмент для оценки руководителей высшего звена]]>
С его помощью Сбербанк оценивает уровень развития компетенций, а также психологические и личностные особенности, необходимые руководителям]]>
SberQ — это инструмент для оценки руководителей высшего звена. С его помощью мы оцениваем не только уровень развития необходимых топ-руководителю компетенций, но и важные для этой роли психологические и личностные особенности.

Подробности кейса рассказывает — Елена Смирнова, Исполнительный директор-начальник Отдела методологии оценки и развития ПАО «Сбербанк» .

Проект SberQ претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR в номинации Play hard.

Предпосылки создания проекта

Наша компания очень быстро развивается: из традиционного банковского бизнеса превращается в экосистему, которая включает в себя совершенно разные направления. Перед нами стоит вопрос найма высокоэффективных руководителей, которые будут развивать новые компании в составе Группы Сбербанк.

Цена ошибки в этой ситуации очень высока. Можно спустя месяцы понять, что руководитель не подходит, и еще довольно много времени потерять на поиски нового. В быстро меняющейся обстановке мы не можем себе такого позволить. Кроме этого, нам важно иметь инструмент, позволяющий руководителям получать полезную информацию о себе, планировать свое развитие. Ну и чтобы для участников это был по-настоящему яркий и полезный опыт, который сам по себе уже дарит инсайты, без необходимости дожидаться отчета с результатами.

Подготовка и планирование

Мы посмотрели все инструменты, что есть на рынке, лучшие практики, выстроили методологию с учетом всех обоснованных и современных технологий ассессмента. Сразу было понятно, что мы не обойдемся традиционными подходами. Хотелось создать продукт, который будет выгодно отличаться от всего, что есть на рынке. Мы понимали, что можем не только использовать инструмент сами, но и предлагать его другим, так как российский рынок инструментов executive assessment достаточно ограничен.

 Было важно максимально использовать цифровые решения, что позволило бы нам проводить оценку дистанционно (и в период пандемии стало понятно, насколько это было верным решением!). Также этого требовал достаточно сложный бэкэнд/движок симуляции. Геймификация позволила создать реалистичность происходящего для участника, тот самый интересный, необычный опыт: участник может «поиграть в CEO», примерить на себя эту роль, почувствовать ее сложность и масштаб, понять свои способности, пожить один день в будущем.

Команда проекта

В основном проект реализовывался силами методологов и программистов банка, привлекали провайдеров на некоторые работы: написание кейсов, которые вошли в состав симуляции, разработка графического дизайна.

Нельзя сказать, что мы как-то особенно готовились к этому проекту: нам была понятна цель, был план, по которому мы к ней двигались.

Проектная команда была достаточно большой:

Нам помогали коллеги из наших дочерних компаний: приходилось задействовать юридические, финансовые службы, маркетинг, для того чтобы мы могли официально вывести на рынок SberQ как продукт. Наверно около 40 человек, если считать всех причастных к SberQ в Cбербанке.

Преодоление сложностей

Мы потратили много времени на определение концепции продукта. Было сложно найти ресурсы разработчиков, потому что они очень востребованы в банке — ведь у нас разрабатывается огромное количество цифровых продуктов и программисты нарасхват. Преодолевали с помощью своей настойчивости, гибкости в поиске альтернативных вариантов, командной работы и страстным желанием выпустить продукт в нужные сроки.

Мы тщательно готовились к официальной первой оценке, поэтому неожиданностей у нас не было. Провели несколько предпилотов, которые показали проблемные моменты, и мы постарались их исправить. В процессе бывают технические сложности, каждый раз мы учитываем эти моменты, дорабатывая функциональность платформы, вносим корректировки в формат отчета, чтобы он был более понятен, удобен для заказчика.

Результаты

SberQ сразу стал очень востребованным инструментом оценки у наших внутренних клиентов. Мы проводим оценку всех кандидатов на топ-позиции (17+).Сейчас реализуем большой проект по оценке и отбору руководителей на позицию управляющих головными отделениями, есть запрос на проведение SberQ для всех ключевых руководителей банка. Мы провели пока не очень много оценок для внешних клиентов, но от тех клиентов, что попробовали SberQ, мы получили позитивные отклики.

C появлением SberQ мы получили рост внутренних заказов на программы оценки и развития ТОП-руководителей. Прохождение SberQ помогает новым руководителям сразу выделить фокусы своего развития, влияет на успешность их адаптации. Результаты используются для принятия решений по найму, ротации и карьерному продвижению. Мы сэкономили бюджет на закупку инструментов оценки от внешних провайдеров практически в два раза, при этом получили большее количество метрик.

Внутренние клиенты отмечают пользу и информативность отчета SberQ. В этом году около 150 руководителей нашей компании пройдут SberQ, что позволит нам провести анализ инструмента, оценить эффективность оценки, сделать инструмент еще более качественным.

Фото ПАО «Сбербанк»

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2020.

]]>
<![CDATA[Customer Experience Summit 2020]]>
]]>
 

Управление клиентским опытом.  Клиентоцентричность  как конкурентоспособность. Эффект домино!  

23 сентября  2020  состоится   онлайн-саммит «Customer Experience Summit 2020» .  

 

В рамках саммита Вы узнаете:  

- детали построения четкой взаимосвязи между клиентским опытом и бизнес- результатом компании  

- аспекты повышения уровня  клиентоцентричности  компании  

- основы методологии для СX-трансформации компании  

-  как  провести  полный CX аудит – диагностику  

- методы измерения и управления CX,  cбора  и анализа больших данных  

- как интегриро вать СХ в проектирование бизнес-процессов и продуктов  

- какие критерии успеха  digital  стратегии для формирования лучшего опыта клиента  

- как работает управление клиентским опытом в b2b  

Подробности по ссылке >>>

]]>
<![CDATA[Высокий доход как угроза]]>
«Комплекс плохой жены или матери» останавливает женщин от согласия на более высокую должность или крупный проект — исследование]]>
«Боязнь, что семье придется уделять меньше времени, а также «комплекс плохой жены или матери» останавливает женщин от согласия на более высокую должность или крупный проект», — комментирует результаты исследования компании Kontakt InterSearch Russia партнер компании Галина Спасенова. По результатам опроса топ-менеджеров, 18% руководителей признались, что знают конкретные случаи или сами прошли через опыт, когда рост дохода женщины в паре привел к прекращению отношений. При этом только 2% топ-менеджеров отказывались от выгодных финансовых предложений по работе именно по причине того, что будут зарабатывать больше партнера. Для 98% управленцев данный момент не являлся стоп-фактором, что позволило им в итоге добиться высших корпоративных позиций.

«Возможность зарабатывать больше мужа достаточно редко влияет на решение женщины о том, соглашаться или нет на работу. Как правило, это еще один фактор в довесок к другим моментам, связанным с опасениями поставить семью в ущерб карьере — частым командировкам и релокациям либо гораздо большей загруженности по сравнению с текущим местом работы», — отмечает Спасенова.

Около 54% женщин-руководителей зарабатывают больше своих партнеров. 17% женщин получают доход меньший, чем у мужа, еще 24% зарабатывают с партнером примерно одинаковые суммы. Мужчины топ-менеджеры чаще берут основной доход на себя: 85% из них зарабатывают больше жен. И женщины, и мужчины-руководители, как правило, получают суммы, в несколько раз большие по сравнению с зарплатами партнеров, либо, в случае мужчин, становятся единственным источником дохода в семье.

У респондентов нет единого мнения по поводу того, кто должен зарабатывать в паре больше. 62% мужчин считают, что муж должен обеспечивать основной доход, женщины придерживаются такого же мнения в 39% случаев, считая,однако, что это не принципиально.

В исследовании компании Kontakt InterSearch Russia принял участие 801 респондент, выборка: генеральные директора, HR директора, топ-менеджеры российских компаний.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Будущее управленческих профессий: за гранью цифровой эпохи]]>
В период коронакризиса повысилась роль лидера и невозможность его замены: лидер формирует будущее, а технологии работают с уже существующим]]>
В период коронакризиса повысилась роль лидера и невозможность его замены: лидер формирует будущее, а технологии работают с уже существующим. Для лидера возросла важность эмпатии, подстраховки команды, осознанности, образованности, адаптивности, скорости управления рисками. Рождается новый способ мотивации – меритократический, когда во главу угла ставится не опыт, а способности. Такие основные тренды развития профессии управленца сформулированы на Втором форуме «Будущее управленческих профессий: за гранью цифровой эпохи».

«В текущий исторический момент управленцы высшего звена принимали решение на основе суммы неизвестных и в сверхоперативном режиме. Время пандемии – время сверхвызовов и мобилизации бизнес-усилий. Кажется, что цифровизация уступила место таким ценностям как здоровье и безопасность. Актуальной бизнес-повесткой стало решение социальных и этических дилемм», - отметил Дмитрий Зеленин, президент-основатель Ассоциации менеджеров.

Александр Чулок, директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ: "Совместно с Ассоциацией менеджеров мы провели форсайт-исследование, направленное на выявление глобальных экономических трендов, сформированных к 2020 году. Они подверглись переоценке в условиях пандемии и низких цен на нефть. Выяснилось, в частности, что мир, несмотря на растущие не первый год инвестиции в инновации и НИОКР, не был готов к пандемии. Эти два джокера в сочетании будут иметь очень сильные структурные и трансформационные эффекты. В частности, топ-менеджеры воспринимают как окно возможностей такие тренды как «ускорение тотальной цифровизации» и «переход на умные системы», «перевод на удаленные формы занятости не менее трети сотрудников» и «рост спроса на персонализацию продуктов и услуг».

Марк Экспозито, ассоциированный профессор IE Business School: «Коронавирус – переломный момент в истории человечества. Это самый высокий пик напряжения в торговле, которого раньше никогда не было. Мир не был готов к любой форме системного риска. И решать проблемы теми экономическими инструментами, которые были, нельзя… Коронавирус сработал как увеличительная лупа. Те проблемы, которые у нас были и до этого, стали еще большими и значимыми. Наблюдается рост экономической ассиметрии, экономики разных стран по-разному восстанавливаются. Правила управления во многих сферах заметно изменяются. Сразу после шока страны начали взаимодействовать и обмениваться лучшими практиками. Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг – страны, которые правильно используют технологии для борьбы с коронавирусом».

Николай Соломон, генеральный директор ФЦК: «Лидер – это человек, способный повести за собой всех членов команды. Он в хорошем смысле должен уметь продать коллективу новую производственную культуру, которую эксперты ФЦК предлагают развивать предприятиям в рамках реализации нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости». Это можно сделать только на личном примере – выходить в производственный поток и вместе с сотрудниками находить потери и устранять их. Тогда люди ему верят. Высококлассных управленцев также отличает способность управлять изменениями. Изучить инструменты бережливого производства может и первоклассник. А уметь замотивировать коллектив на их повсеместное и непрерывное внедрение может только настоящий лидер».

Тимур Вайнштейн, заместитель генерального директора и генеральный продюсер АО «Телекомпания НТВ»:  «Конечно, нам пришлось оперативно перестроить рабочий процесс так, чтобы он полностью соответствовал требованиям санитарно-эпидемиологической безопасности. Мы перестроили само производство программ и отказались от присутствия зрителей на съёмках новых выпусков. Минимизировали присутствие сотрудников в съёмочных павильонах, сами съёмки проходили с соблюдением всех санитарных норм. Мы начали использовать виртуальные студии на новом технологическом уровне. Многие живые интервью заменили на интервью по видеосвязи. При этом перед нами встал вопрос о необходимости производить оригинальный контент в том же объёме, что и прежде. Результаты первого полугодия показывают, что с этой задачей мы справились.

Мы не планируем сокращать количество премьер. Мы тщательно и обдуманно подошли к формированию сетки вещания: она не просто конкурентоспособна, она в состоянии наращивать аудиторию, увеличивать показатели и выводить нас на второе место среди всех телеканалов».

Алла Соколова, генеральный директор Mary Kay, Россия: «Возможности, которые рождаются в неопределенности, позволяют использовать новые подходы, новые пути к росту и результату. Ситуация с пандемией показала, насколько важно умение быстро перестраивать процессы, о самом наличии которых мы еще вчера и не подозревали. В период неопределенности в разы выросло значение коммуникации. Коммуникации важны, прежде всего,  для того, чтобы выводить людей из шокового состояния и быстро объяснять те условия, в которых существуем мы как корпорация, как компания. Для нас как для бренда, в основе которого лежат мотивация и признание женщин, очень важно продолжать это делать в любой ситуации. Быстрый перевод бизнеса в digital-формат, использование онлайн-инструментов, проведение онлайн-мероприятий для дистрибьюторов привели к росту компании не только в России, но и в целом в Европейском регионе. Очень важно, чтобы лидер создавал и формировал видение, а затем объединял вокруг него всю команду».

Александр Чуб, президент, ГК «Русские башни»: «С начала пандемии значительно возросла интенсивность коммуникаций. Взаимодействуя удаленно, мы опираемся на те контакты и отношения, которые были выстроены ранее. Но выстроить новые отношения удаленно, на мой взгляд, если и возможно, то очень непросто. И особенно важным становится такой фактор отношений как доверие, которое во все времена является фундаментальной основой бизнеса. Нам важно понять и принять, что мир системно неустойчив, а способность принимать решения в условиях неопределенности должна стать психологической нормой».

Артем Засурский, вице-президент по стратегии и развитию АФК «Система»: «В этом году процесс цифровой трансформации значительно ускорился, и это почувствовали на себе все отрасли. Среди ключевых качеств для руководителя в новую цифровую эпоху можно выделить эмпатию и любопытство, необходимые для того, чтобы окружать себя лучшими людьми, быть в авангарде трендов и вести свой бизнес в нужном направлении».

Арташес Сивков, первый исполнительный вице-президент ПАО «Вымпелком»: «Всесторонняя оцифровка и автоматизация, которые и до коронакризиса развивались уверенными темпами, на фоне принятых карантинных мер многократно ускорились. Во всем мире государства и компании были вынуждены перейти на цифровую модель управления, экстренно перестроить процессы и оперативно адаптироваться к новым условиям. Важно, что даже с ослаблением карантинных мер, эти процессы теперь не будут останавливаться. Поэтому для эффективного развития бизнеса в новой цифровой эпохе топ-менеджменту необходимо выработать новые подходы к управлению, а сотрудникам – быть готовыми к трансформации их специальностей. Цифровизация требует от рынка труда кадров, которые легко адаптируются к изменениям и обладают критическим и аналитическим мышлением, способны к непрерывному обучению и работе в мобильных командах, готовы предлагать и реализовывать креативные решения, отвечающие задачам новой цифровой экономики. Задача управленца будущего - не растить сотрудников, выполняющих рутинную работу (ею вскоре займутся роботы), а научить людей создавать эти машины и управлять ими. Без абстрактного мышления, творчества сделать это невозможно».

 

Фото Unsplash

 

 

]]>
<![CDATA[Больше половины бизнесменов в России испытывают страх неопределенности]]>
71% российских предпринимателей и руководителей опасаются падения спроса со стороны потенциальных клиентов]]>
71% российских предпринимателей и руководителей опасаются падения спроса со стороны потенциальных клиентов, 61% опрошенных испытывают страх неопределенности, связанной с будущим их предприятия. Значительного ослабления рубля опасаются более половины респондентов (52%) и лишь 2% признались, что это сыграет на руку их бизнесу. Репутационных проблем боятся 27% участников исследования, 34% ответили, что знают, как реагировать на негатив в случае его возникновения, а 38% рассказали, что имидж их компании чист. Такие результаты опроса, проведенного разработчиком ПО для управления бизнесом «Мегаплан» среди 1376 начальников и собственников МСБ.

Еще 12% респондентов рассказали, что готовы сменить профиль своего бизнеса.

Как показал опрос, 36% участников исследования заявили, что опасаются возможного банкротства. 43% не боятся проблем с долгами, так как их компании не испытывают проблем с финансами. Более трети (38%) опрошенных признались, что боятся законодательных изменений, которые могут негативно повлиять на их бизнес. Подстраиваться под новые законы, регулирующие бизнес, готовы 45% респондентов и только 8% рассказали, что не боятся правовых нововведений, поскольку знают способы, как избежать возможных проблем.  Давления инвесторов на предприятие боятся 16% опрошенных. Пятая часть (20%) ответила, что имеет хорошие отношения с инвесторами, а большая часть опрошенных (63%) призналась, что работает без их поддержки вообще. 16% руководителей и предпринимателей рассказали, что не боятся падения спроса со стороны потенциальных клиентов, поскольку у их предприятий есть финансовая подушка безопасности.  Налоговых проверок боится треть участников исследования (30%), их опасения не разделяют 67% опрошенных, а 2% признались, что беспокоятся из-за них с момента окончания самоизоляции, связанной с пандемией коронавируса. В боязни потерять пенсионные накопления признались 34% опрошенных.

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[Work life balance: что это такое]]>
Стоит ли бороться с трудоголизмом и почему компании выгодно следить, чтобы сотрудник не выгорел]]>
Work&Life balance — это здоровое соотношение работы и личной жизни, когда отсутствует перекос в ту или иную сторону и, как следствие, минимизируется риск неврозов, профессиональных выгораний и снижения работоспособности.

Баланс обычно нарушен у двух категорий сотрудников:

С теми, кто половину рабочего времени посвящает социальным сетям и разговорами с близкими, делать что-либо бессмысленно, ведь тут вопрос в личных ценностях —   в душу, как говорится, не залезешь. А вот повлиять на второй тип вполне можно. А вот нужно ли? Решила разобраться Виктория Плужникова, менеджер по персоналу ИТ-компании «Рексофт» .

Казалось бы, трудоголики —   ценный актив любой компании. Это ответственные люди, готовые работать сверхурочно, при этом качественно и с энтузиазмом. Однако при регулярном перегрузе ресурсы любого человека истощаются. Что дальше? Яркий профессионал, работавший несколько лет в режиме нон-стоп, рано или поздно выгорит. Значит, это довольно существенная зона риска для компании.

По данным РИА Новости, синдромом хронической усталости в мире болеют 17 миллионов человек: «В 2017 году биологи из Медицинской школы Стэнфордского университета анализировали образцы крови более пятисот человек. Часть добровольцев были здоровы, а у почти двухсот был диагностирован синдром хронической усталости — болезнь, в физиологическую причину которой специалисты долгое время не верили».

Причем симптоматически болезнь —   а врачи уже признали, что это именно болезнь —   может проявляться совершенно различным образом: в зависимости от «узких мест» иммунитета конкретной личности.

«Когда человек работает, нервничает, чувствует на себе ответственность, он находится под влиянием симпатической системы, —   говорит Светлана Кыркунова, кандидат медицинских наук, врач-остеопат, —    В моменты повышенной активности парасимпатическая система, которая в организме отвечает за восстановительные процессы, практически отключена. Восстанавливается парасимпатическая система в моменты отдыха, чтения книг, занятий хобби, сна. Но, как вы понимаете, если у человека нарушен баланс работы и отдыха,  парасимпатическая система не успевает запустить восстановительные процессы, и организм компенсирует это сбоем в различных системах. На физиологическом уровне пострадать может практически любой орган».

Безусловно, в первую очередь ответственность за личный баланс и распределение задач лежит на сотруднике. Но представьте себе человека, который просто не умеет отдыхать. Или загнал себя до такой степени, что приезжая на отдых продолжает дистанционно решать рабочие вопросы, проверять почту и отвечать на звонки. Или ему кажется, что лежа на пляже, он впустую тратит время. Узнали? В таких ситуациях необходима поддержка. И эту поддержку могут оказать близкие, психолог и компания в лице непосредственного руководителя или менеджера по персоналу.

Первое и, на мой взгляд, самое важное, чем может помочь себе профилактически сам человек, это научиться разделять профессиональное и личное. Очень хорошо работают следующие правила:

За пределами рабочего времени не уделять внимания работе. Как говорила Скарлет О’Хара: «Я подумаю об этом завтра». Поверьте, при эмоциональном перегрузе – это самое разумное решение. После 10 часов непрерывной работы мозг соображает гораздо хуже, чем «на свежую голову». Даже наши предки знали, что «утро вечера мудреней».

На что может повлиять компания:

Компании выгодно, чтобы сотрудники соблюдали баланс работы и личной жизни. Кто хорошо отдыхает —   тот хорошо работает. Задача менеджера, который видит сотрудника постоянно, —   отслеживать состояние своих подчиненных и рекомендовать сбавить темп. Да, это одна из функций непосредственного руководителя —   грамотно распределить задачи, приоритеты и ресурсы. Если человек сейчас надорвется и перегорит, завтра придется искать ему замену, а это очень дорого, причем в том числе с финансовой точки зрения.

Кроме того, поддерживать баланс  хорошо помогает, когда у  сотрудника есть возможность самостоятельно распределять свою нагрузку и делать перерывы тогда, когда это ему необходимо. Особенно поддержка необходима тем людям, которые, как мы говорили выше, склонны к трудоголизму.

В  «Рексофт» есть ДМС, корпоративы (летом это спортивный праздник для сотрудников и их семей), мы делаем все, чтобы минимизировать и оперативно решать конфликты внутри коллектива, создавая открытую корпоративную культуру. Обеды в офис нам привозят по принципу здорового питания, у нас развита система обучения, и мы стараемся регулярно отправлять сотрудников в отпуск. Со своей стороны, мы видим, что и сотрудники стараются следить за своим балансом работы и личной жизни, и, как следствие, даже в стрессовых ситуациях, таких как пандемия, мы срабатываем максимально продуктивно, умеем перестроить свою работу на новый формат безболезненно и без стрессов. Чего и вам желаем!

Фото Unsplash

]]>
<![CDATA[«Сбербанк» обучает сотрудников актуальным IT-специальностям]]>
]]>
Проект «Перезапуск» нацелен на бесплатное освоение новых диджитал-профессий каждым сотрудником.  В рамках стратегии развития «Сбербанка» переобучение сотрудников на IT-направление является одним из приоритетов. 

Проект «Перезапуск» претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR в номинации Be cool.

]]>
<![CDATA[Пять ценностей CarMoney]]>
]]>
Компания CarMoney сформулировала новую систему ценностей на основе собственных планов, мотивации сотрудников и ожиданий  стейкхолдеров: скорость и лидерство, инновационный продукт, предпринимательский подход  и прозрачность. 

Проект «ДНК команды CarMoney» претендует на победу в бизнес-премии  WOW!HR в номинации HR Hero.

 

]]>
<![CDATA[Уралкалий: Жить здорово]]>
]]>
«Уралкалий» реализует проект,  который объединяет целые города и семьи сотрудников в стремлении к здоровому образу жизни. В проект «Жить здорово» входит как строительство поликлиник, так и Спартакиада, выездные мероприятия для работников и даже видеокомплексы упражнений в мобильном приложении.

Проект «Жить здорово» претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR в номинации Save, партнер номинации — СПАО «РЕСО-Гарантия».

]]>
-->