Грейдинг или как создать справедливую систему оплаты труда в компании

«Вопрос не по окладу!» – это старое, известное, ставшее шуточным, высказывание, как правило, применяется руководителями в случаях, когда нижестоящие сотрудники могли бы решить вопрос сами, на своем уровне, не прибегая к помощи руководства. В противоположность этому шуточному высказыванию, есть другое: «Эта задача выше моего уровня оплаты!» (изначально, по-английски: "That's above my paygrade!"). Оба этих шуточных выражения отражают одно и то же – уровень оплаты.

Грейды в организации создаются, в первую очередь, для системного подхода к оплате труда по уровням. Но помимо системы оплаты труда, грейды помогают построить систему обучения и развития. Вот мы видим уже две системы, основанные на грейдировании должностей: система оплаты труда и система обучения и развития.

Применение грейдов в организации – это всегда системный подход. Когда грейдирование должностей прошло успешно и правильно применяется, то как правило, система внутренних грейдов организации пользуется всеобщим уважением среди сотрудников и руководства. Если же система внутренних грейдов применяется неправильно, например, в первую очередь, несправедливо или неаккуратно, то конечно, уважения к такой системе будет меньше.

Есть крупные организации, в которых не применяется и никогда не применялась система грейдов. И существуют небольшие компании, в которых очень методично применяется грейдинговый подход. Организации самого разного масштаба могут вполне успешно существовать как с грейдами должностей, так и без них.

Нет однозначного ответа на вопрос: «Необходимо ли внедрять систему грейдов?» Многое зависит от культуры организации, от фазы ее развития и от того, какие люди в моменте находятся в высшем руководстве. Если на самом верху люди, которые тяготеют к внедрению методологий и «структурализму» и видят в моменте в этом смысл, то это – подходящее время для проекта по грейдированию должностей. Даже если в организации работает 50-100 человек.

Надо ли грейдировать сотрудников, когда в организации меньше 50 человек? При внедрении любой методологии необходимо всегда оценивать целесообразность и пользу от внедрения. Если польза будет очевидна, то почему бы и нет. Только всегда надо помнить, что грейды – это выстраивание должностей по уровням, а уровни – это всегда иерархия. Чьи-то должности окажутся выше, чьи-то ниже, чьи-то посередине. Для более крупных организаций, например, с численностью 1000 человек и более, внутреннее восприятие иерархии как таковой – дело естественное. Когда в организации 1000 человек, иерархия должностей там и так уже есть. А вот для организаций небольших, привыкших к «горизонтальному» взаимодействию, восприятие дополнительного элемента иерархии, коим несомненно является грейдирование должностей, может пройти не так гладко, как хотелось бы внутренним спонсорам проекта грейдирования.

У системы грейдов есть свои преимущества и ограничения. Первым и самым важным преимуществом является понимание значимости каждой должности (или группы одинаковых должностей) для организации. Можно сказать, что в этом содержится основной смысл грейдирования.

Другое важное преимущество системы грейдов — системный подход к мотивации сотрудников в целом, а в частности, удобство в выстраивании диапазонов заработных плат, системы премирования по показателям, системы дифференцированного подхода к корпоративным льготам.

Система грейдов помогает найти «внутреннюю справедливость» в вознаграждении сотрудников. А также с ее помощью легче искать и «внешнюю справедливость», то есть сопоставлять свою организацию с рынком труда, участвовать в обзорах и так далее. И обучение и развитие сотрудников также может опираться на систему грейдов: создание программ развития и кадрового резерва. Например, составление планов развития и определение бюджетов на обучение в соответствии с грейдом.

Но у системы грейдов есть и свои недостатки:

1. Если организация значительно отстает в оплате труда от рынка, и при этом взамен ничего не предлагает (например, профессиональное развитие или уникальный климат в коллективе), то система грейдов в таком контексте вряд ли будет восприниматься внутри организации как что-то значимое.
2. Система грейдов, как правило, имеет свои внутренние погрешности. Это неточность или неаккуратность в оценке должностей и в присвоении должности соответствующего грейда. Бывает так, что грейд должности занижен или наоборот завышен. Это нарушает принцип «внутренней справедливости», для которого в том числе применяется грейдирование.
3. Внедрение системы грейдов в организации – это проект по внедрению изменений, и у него будут свои сложности с коммуникацией и с восприятием сотрудниками.

В крупных организациях применяются системы грейдов, в которых бывает 20 и более уровней должностей. Как правило, грейды (они же уровни должностей) выстраиваются снизу-вверх от 01-го самого нижнего до, например, 20-го самого верхнего. Где, 01-й грейд – это, например, уровень, разнорабочего, а 20-й – заместителя генерального директора. Уровень генерального директора (СЕО), как правило, не грейдируется.

Бывает так, что значимость грейдов растет не снизу-вверх, как в данном примере, от 01-го до 20-го, а наоборот, от 20-го к 01-му, где 20-й – самый низкий, а 01-й – самый высокий грейд в организации. Бывает так, что грейды обозначаются не цифрами, а буквами, либо комбинацией букв и цифр. Принципиального значения это не имеет, но в общепризнанных универсальных международных методологиях применяются подходы от 01-го грейда наверх.

Бывает так, что в крупных организациях, особенно в тех, которые росли посредством покупки и поглощения других бизнесов, «уживаются» вместе две и более не очень похожих системы грейдов. Логика происходящего простая. Организация приобрела бизнес с уже внедренной системой грейдов и решила ничего не менять, следуя известному правилу, что если что-то хорошо работает, то лучше ничего не трогать и оставить как есть. Но когда в организации две и более системы грейдов, то одна из них все-таки должна быть основной, а остальные иметь с ней порядок сопоставления уровней.

Для организаций, в которых работает по несколько тысяч человек, количество грейдов 20 и более, выглядит вполне нормальным. Для организаций с численностью в 100 человек в большинстве случаев вряд ли целесообразно внедрять систему грейдов с более чем 10-ю уровнями. При внедрении системы грейдов очень важно не усложнять на самом старте.

Чаще всего используют две методологии грейдирования: метод ранжирования должностей (экспертный метод) и балльно-факторный метод оценки должностей (количественный метод). Они используются как по отдельности, так и вместе, дополняя друг друга. Балльно-факторный метод может дополняться методом ранжирования (экспертным методом) во время сведения результатов оценки должностей. Метод же ранжирования (экспертный метод) может эффективно использоваться сам по себе для создания систем грейдов для небольших организаций.

Метод ранжирования, он же экспертный метод, предполагает выстраивание должностей по уровням значимости сверху-вниз внутри каждого функционального «колодца». Например, в продажах, это может выглядеть следующим образом (сверху-вниз): директор по продажам – менеджеры по продажам – торговые представители. А на производстве (сверху-вниз): директор по производству – начальники цехов – мастера – рабочие по разрядам. В IT-компании это может выглядеть, как CTO – руководители проектов – лиды – разработчики по уровням.

После подобного довольно простого ранжирования сравнивается значимость должностей для организации также сверху-вниз. То есть сначала определяется значимость директоров для организации, далее значимость должностей на уровень ниже и так далее.

Скорее всего, даже на уровне директоров не будет одинаковой значимости директорских должностей для организации. Даже для директоров возможно появление 2-3 директорских грейдов. Также следует отметить, что смотреть надо на значимость должности, а не на значимость человека на ней. Хотя на самых верхних должностях, особенно на стадии роста организации, часто сам человек и его профессионально-личностный «масштаб» определяет калибр самой должности, и это справедливо. Но, идя далее вниз по иерархии, следует все же оценивать значимость самой должности, а не человека на ней. Должности с одинаковой значимостью группируются в уровни должностей.

Поскольку, метод ранжирования – это метод экспертный, он качественный, а не количественный, и предполагает достаточно большое количество встреч и обсуждений. Мозговые штурмы и фокус-группы хорошо подходят для этого метода. Чаще всего метод ранжирования должностей используется в небольших организациях для выстраивания системы грейдов с не более, чем 10-ю уровнями.

Балльно-факторный метод оценки должностей – это метод количественный, и даже вполне математический. Ведь внутри создаваемой сетки грейдов данный метод предполагает шаг между грейдами в виде геометрической прогрессии.

Чаще всего выявляется около 8-10 факторов, важных для организации. У каждого из факторов есть удельный вес и количество баллов. Такими факторами могут быть опыт и навыки, влияние на результат, принятие решений и так далее. В классике чаще всего применяются факторы, которые можно вывести из трех следующих общих групп факторов: опыт и знания, решение проблем, уровень ответственности. Естественно, перед проведением оценки должностей, каждый фактор должен быть хорошо определен и подробно описан, чтобы избежать разночтений.

Создание системы грейдов с помощью балльно-факторного метода – это серьезный проект, чаще всего требующий привлечения консультантов или специалистов с опытом проведения подобных проектов. Данный метод – математический, не терпит скорых выводов и общих суждений. А также требует достаточно серьезного методологического погружения.

С помощью данного метода можно создавать системы для крупных, диверсифицированных организаций с применением 20 и более грейдов. Небольшие компании тоже бывает используют данный метод, когда хотят доскональную точность в оценке значимости должностей для организации.

Совмещая балльно-факторный метод с методом ранжирования, можно получить очень хороший результат при внедрении системы грейдов.