Как управлять людьми с большей экспертизой

Этот принцип стал основополагающим в работе Pixar. Режиссер совместно с командой перед запуском проводил презентацию идеи мультфильма коллегам из других проектов, описывая подробную историю каждого персонажа, характеры, реплики и поворотные моменты сюжета. После презентации начиналось бурное обсуждение, в котором каждый высказывал свое мнение – дизайнеры, режиссеры, сценаристы. Вне зависимости от должности, мнения сотрудников равноценно учитывались при запуске мультфильма:

• «По моему мнению, было бы круто добавить кепку этому персонажу, чтобы подчеркнуть, что это рыба – подросток», — мог подсказать сценарист дизайнерам.
• «Если монстр будет красть души детей, то мультфильм будет похож на настоящий хоррор. Может, им лучше собирать «испуги» детей в баллоны, используя их как топливо»?

В атмосфере коллективного творчества специалистов с большой экспертизой и рождались шедевры, которые мы знаем с детства.

Вспомните слова Джека Ма, основателя китайского холдинга электронной коммерции Alibaba Group, включающего популярный интернет-магазин Aliexpress: «Нанимайте людей умнее вас».

В действительности, нужно нанимать людей, у которых масса идей, знаний и компетенций. Не стоит бояться, что ваши сотрудники умнее вас, ведь в вашей команде должны быть лучшие специалисты! Вам же, как руководителю, важно быть модератором процесса. А для этого необязательно знать досконально, как работает станок вашего специалиста или как он пишет программный код.

Руководитель отвечает за итог процесса и берет ответственность за его выполнение или невыполнение.

Стратегическая цель, которая учитывает интересы компании и команды. При формировании шагов к ее достижению, привлекайте своих специалистов для совместного обсуждения. Вот тут-то их экспертиза может дать вам массу вариантов решения. Возможно, у вас получится поставить перед собой более амбициозную цель, которую в последующем вы презентуете акционерам или топ-менеджменту компании.

Не забывайте отмечать заслуги своей команды. Есть показательное менеджерское высказывание про окно и зеркало. Плохой менеджер, когда что-то не получается, подходит к окну и говорит: «В этом виновата команда». Когда дела идут хорошо, то он подходит к зеркалу и говорит: «Это мое достижение». У хорошего менеджера все наоборот: дела идут хорошо — он хвалит команду. А если что-то идет не так, то менеджер выявляет ошибку и берет ответственность на себя. Не забывайте отмечать заслуги каждого сотрудника.

Будучи модератором процесса обеспечивайте всем необходимым вашу команду. Если вы хотите стать лучше Pixar, то предоставьте вашим разработчикам мощные компьютеры, а аниматорам — новейшее программное обеспечение. Организуйте прозрачный и оптимальный рабочий процесс для команды.

«Доверяю тебе, как профессионалу». Если вы будете ставить задачу по алгоритму эксперту в своей области: «сделай то-то, это и это, сделай вот так», то в конечном итоге это наскучит специалисту. Если у сотрудника высокий уровень компетенций, то обозначьте задачу по проблеме. Перенесем этот принцип на реальный диалог руководителя и технического специалиста:

• Программное обеспечение неправильно формирует отчетность по звонкам входящей линии. Есть понимание, почему так происходит?
• Может быть несколько вариантов.
• Сколько нужно времени, чтобы проверить варианты и починить это?
• До конца дня сделаю.
• Круто! Сделай, пожалуйста. Доверяю тебе, как профессионалу.

Внедрите наставничество. Неоднократно я встречал случаи, когда опытные специалисты увольнялись при достижении «потолка знаний» в компании. Организуйте программу наставничества, чтобы они смогли делиться своей экспертностью с другими сотрудниками. Для экспертов – это новый вызов, а для команды – постоянный рост и мотивация к знаниям наставника.

Предоставьте возможность совершенствовать свои знания. Часто на собеседовании я слышу вопрос: «А как вы обучаете своих сотрудников». Услышав ответ, что в нашей компании есть возможность инициировать внешнее обучение, которое может помочь бизнесу и специалисту, в глазах кандидатов разгорался огонь!

Помните о правилах менеджмента. Первое: хвалите при всех, но ругайте по отдельности. Второе: при озвучивании обратной связи начинайте с достижений, затем переходите к точкам роста.

Умейте говорить «нет». Какие бы эксперты в вашей команде не работали, ответственность всегда будет на вас, как на руководителе. Ваша команда может генерировать массу идей и проектов, но задача лидера – вычленять наиболее перспективные и реализовывать их, говоря «нет» более трудоемким идеям.

Управление специалистами с большой экспертизой требует от руководителя сочетания технических знаний, коммуникационных навыков и лидерских качеств. Важно быть открытым к обратной связи, развивать навыки руководителя и стремиться к постоянному улучшению рабочих процессов.

Как говорил Генри Форд: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних». Именно замотивированные эксперты развивают компанию. Поэтому мой совет: работайте с лучшими – учитесь у лучших!