Подходы к развитию высокопотенциальных сотрудников: что на самом деле работает

Когда высокопотенциального сотрудника можно определить "на глазок", а когда необходимо подключать инструменты посерьезнее интуиции, почему в одном случае включение в кадровый резерв и "Золотой фонд" работает, а в другом приводит к выгоранию и регрессии?

О работающих подходах к развитию высокопотенциальных сотрудников порталу HR-tv.ru рассказала Ольга Акимова , заместитель директора по персоналу по оперативной работе ГК "Корпус Групп".

- Ольга, зачем организации в принципе развивать сотрудников? Пусть бы было личным делом каждого.

- Развитие сотрудников напрямую связано с реализацией стратегических целей любой компании и решением её оперативных задач. Для дирекции по управлению персоналом одной из таких  стратегических целей является обеспечение потребностей бизнеса персоналом заданного уровня квалификации.

Рынок не стоит на месте, постоянно развивается, внедряются новые технологии и методы работы, усложняются процессы и операции. Под эти непрерывно меняющиеся условия HR должен подстраивать кадровую политику компании, тем более что рынок труда очень редко предоставляет специалистов, готовых на 100%.

Обучающие программы в вузах и ССУЗах изменяются очень медленно или не изменялись уже несколько лет и не отвечают потребностям современного бизнеса.

Компании не могут и не должны оставлять такой важный вопрос на усмотрение сотрудников, так как, во-первых, не все сотрудники в силу характера, личностных характеристик стремятся заниматься самообразованием и саморазвитием (неумение распределять время, лень, "я и так всё знаю и умею", " зачем мне это делать, ведь никто не требует" и т.д.). Во-вторых, процесс развития и обучения должен быть последовательным, систематичным, упорядоченным, ориентированным на потребности бизнеса и выстроенным с учётом приоритетности целей и задач того или  иного подразделения, также нужно помнить об обязательном принципе единообразия развивающих программ.

Читайте также: Компетенции будущего: что развивать и с чем прощаться

- Определяется ли потенциал "на глазок"? Или ко всем нужно применять методики?

- Опытный HR или зрелый руководитель, если компания невелика и все на виду, без сомнения, может определить потенциал "на глазок", но если компания имеет большую численность, разбросанность и удалённость объектов друг от друга, одной интуиции недостаточно.

HiPo – сотрудники, имеющие high potential, высокопотенциальные сотрудники. Это молодые люди, которые проявили выдающиеся способности и стремление руководить, лидировать, управлять. Их главная ценность в том, что они находятся в самом начале пути, и компания имеет шанс направить их способности и энергию в нужное для себя русло (перепрофилировать в более важную для бизнеса сферу с прицелом на высокие менеджерские должности) Если компания решила всерьез заняться вопросом выявления и развития HiPo, нужно:

- определить конкретные цели и задачи. Что мы ожидаем от этой программы? Сформировать кадровый резерв, скамейку запасных игроков, будущий состав проектных групп, повысить лояльность и удержать  перспективных сотрудников от увольнения?

- описание "портрета" сотрудника с высоким потенциалом. Любой ли потенциал нас устраивает? Виртуозная игра на гитаре, это, конечно, большой плюс, но для бизнеса важны другие таланты и способности. Необходимо разработать модель компетенций с весами по наиболее значимым для бизнеса знаниям, умениям и навыкам и к ней – матрицу оценки компетенций.

Для себя мы утвердили следующую структуру компетенций:

- корпоративные компетенции – способность соотносить свои интересы с интересами Группы компаний, умение выстраивать отношения, стремление к расширению кругозора, ориентация на результат.

профессиональные компетенции – уникальные знания и технологии, стратегическое мышление и способность выйти за рамки традиционных подходов.

- управленческие компетенции – целеустремленность, ответственность, умение планировать работу свою и подчиненных, инициативность, умение видеть перспективу, готовность овладевать знаниями, и осваивать новые методы работы, хорошая ориентация в сложных ситуациях.

- после определения целей выбираем способ наполнения первичной корзины кандидатов (сбор информации о перспективных сотрудниках от руководителей с мест, самовыдвижение, анкетирование, изучение личных дел сотрудников и т.д.).

- далее определяем критерии оценки и отбора сотрудников из числа кандидатов.

Методик масса, конкретный выбор зависит от целей и задач программы, структуры компетенций, финансовых возможностей компании. Наиболее распространёнными являются тестирования по компетенциям, кейсы, деловые игры, оценка 360. Рынок также предлагает массу дистанционных способов выявления высокопотенциальных сотрудников, например, HOGAN, SHL , Talent Q, SKILIKS MainTest , все эти методики по-своему хороши и достаточно объективно показывают потенциал и способности сотрудников.  Для себя мы выбрали Центр оценки, с интегральной оценкой, которая включает в себя результаты тестирования, экспертную оценку, ассессмент-центр, с учётом веса каждого показателя.

Читайте также: 3 способа оценить компетенции сотрудника

- Какие подходы к развитию высокопотенциальных сотрудников вы можете назвать? Дайте, пожалуйста, вашу оценку каждому.

Наиболее распространенные подходы, на мой взгляд, это включение в кадровый резерв, перспективный и оперативный,  формирование "Золотого фонда", построение карьерной лестницы на основе индивидуальных планов развития, управление талантами.

Включение в кадровый резерв не является высокомотивирующим фактором в данном случае, так как мы говорим об уникальном сотруднике, и он может долго сидеть на скамейке запасных, выгореть и регрессировать, пока дождётся места, где бы он смог бы реализовать свой потенциал.

Включение в "Золотой фонд" также мотивирует только на первоначальном этапе, потребности растут по мере их удовлетворения, бенефиты и льготы воспринимаются как само собой разумеющееся и перестают рассматриваться как инвестиции с последующей отдачей.

На мой взгляд, наиболее действенным в данном случае является индивидуальный карьерный план , который может включать в себя специализированные программы обучения, стажировки, ротации, коучинг, участие в корпоративных проектах и программах компании. В ряде случаев имеет смысл специально под HiPo запускать в компании бизнес-проекты, в которых они смогут получить необходимый опыт и раскрыть свой потенциал, в нашей компании это запуски новых объектов.

- Растишь, растишь – а развития и не происходит. Невозможный сценарий?

- На мой взгляд, если происходит такая ситуация, значит, на каком-то этапе планирования программы произошёл сбой, либо HR подошёл к работе формально, потому что так модно, руководство так хочет и т.д. Правильно выстроенная система отбора кандидатов (растим того, кого нужно), развития и обучения высокопотенциальных сотрудников (развиваем так, как нужно бизнесу и сотруднику), грамотно подобранные обучающие инструменты (даём те знания, которые нужны), расставленные точки контроля (проверяем, как идёт процесс на том или ином этапе) должны вести к прогрессу.

Если процесс стагнирует, нужно выявить причины, внести изменения в какой-то этап или скорректировать всю программу, чтобы избежать подобного сценария в будущем.

Читайте также: А дальше что? Когда махнуть хвостом, если нет роста

- Другой сценарий. Растишь, растишь – а сотрудник уходит реализовывать потенциал в другую компанию. Как подстраховаться, чтобы этого не произошло?

- На 100 процентов подстраховаться невозможно, человек – живой, постоянно меняющийся организм, существующий в непрерывно изменяющихся условиях. Причины увольнения могут быть самыми разными.

Среди отдельных работодателей есть мнение, что вообще не стоит как-то выделять высокопотенциальных сотрудников, так как это может спровоцировать негативные последствия как со стороны окружающих, так и со стороны самого HiPo, в том числе досрочное увольнение. Коллеги приводят следующие доводы против выделения талантов:

- Увеличение вероятности переманивания талантов;

- Разочарование и текучесть кадров в случае, если благоприятные возможности для продвижения не возникнут;

- Сотрудники могут не принимать особых усилий для развития;

- Растерянность по поводу того, где именно нужно развиваться;

- Ослабление усилий после "достижения цели";

- Проблемы с эго;

- Возрастание ожиданий повышения по службе;

- Возрастание ожидания большего дохода и влияния;

- Риск саботажа;

- Определение высокопотенциальных сотрудников может быть долговременным;

- Искренность затрудняет дальнейшее удаление фамилий из списка;

- Руководители могут неправильно выявить высокопотенциальных сотрудников;

- Намеренное "придерживание" высокопотенциальных сотрудников;

- Разочарование среди тех, кто не попал в "круг избранных";

- Потенциал для "классовой борьбы";

- Изменение в отношении окружающих.

Я считаю, чтобы снизить коэффициент текучести среди высокопотенциальных сотрудников, работодатель должен быть с ними честным и открытым, создать для них прозрачную систему мотивации, чётко выстроенный индивидуальный карьерный план, индивидуальный план обучения и развития, организовывать периодические аттестации и асессменты, регулярно включать сотрудников в проектные группы, поручать ответственные, амбициозные задачи, признавать заслуги и справедливо вознаграждать по результатам труда.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна