Стратегии повышения эффективности торгового персонала

Даже в компаниях с уже устоявшимися процессами встречается такое явление как упущенные возможности по продажам, в связи с действиями персонала и неправильной организацией процесса продаж.

Вот ТОП основных проблем, связанных с торговым персоналом и неправильно выстроенными процессами:

1. Снижение мотивации продажников и их непосредственных линейных руководителей.

Мотивацию часто рассматривают только в ключе финансовой премии за продажи. Собственно, так и есть, но этим она не должна ограничиваться. Современные системы поощрения персонала должны учитывать, помимо финансовых инструментов, точечный подход к управлению компонентами премирования – в частности, нефинансовые методы и коммуникацию.

Отсутствие структурированной коммуникации зачастую стирает все успехи идеальных схем мотивации. Например, в одной из крупных биотехнологических корпораций сложилась такая модель, где продавцы с трудом понимали кто их ключевые источники информации внутри компании – они были дезориентированы. Соответственно, продажи не росли.

Никогда не стоит забывать про первую снизу линию руководителей. Часто бывает так, что при попытке увеличить доход торговому персоналу, не прорабатывают мотивацию для менеджеров. Это может привести к полнейшему отсутствию заинтересованности у рядовых продавцов к росту: они видят, как и на что живут их руководители, и не хотят работать лучше. Например, в одной из мебельных торговых компаний младшие менеджеры получали меньший доход, имели меньшие возможности для премирования и практически не имели внутренних карьерных лифтов. И это препятствовало коммуникации вышестоящего руководства с рядовым персоналом «в полях».

1. Ограниченные компетенций и неоптимальный подход к их развитию.

Наверное многим приходилось слышать про такое понятие как «корпоративный университет», и часто такая образовательная инициатива сворачивается в компаниях, потому что непонятно, чем он конкретно должен заниматься. Почти везде существует разрыв между обучением и прямой работой коммерческого подразделения: когда даже самые лучшие побуждения тонут в несогласованности.

Например, в некоторых косметических компаниях обучение находилось за пределами вертикали продаж. То самостоятельно, то в рамках маркетинга – без внедрения «в полях». А ведь именно обучение создает основу для продаж, и подходить к нему необходимо последовательно, детально и комплексно.

1. Неучитывание фундамента всей организации при формировании структуры управления торговым персоналом

Нужно обязательно учитывать структуру организации: сколько уровней; какая норма управляемости достигается. Под нормой управляемости имеется в виду количество подчиненных на одного менеджера. Это ключевой балансирующий показатель, который зависит от множества факторов, включающих сложность выполняемых задач, регулярность эскалаций (споры, конфликты), объем необходимой передачи знаний и координации. И, что самое важное для устоявшихся организаций – когда в последний раз происходила переоценка этой структуры.

Вариантов, что что-то может пойти не так, увы, всегда много. Начнем с простой математики: один руководитель физически не может управлять командой более 10-12 человек. Вспомним правило two pizza team Джеффа Безоса: каждая команда должна быть достаточно компактной, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. И еще одно фундаментальное правило, что любой организации достаточно 3-4 уровня управления.

Проблемы, естественно, начинаются, когда появляются такие переменные как география и прибыльность. Так, например, в одной компании, которая занималась солнечной энергетикой, состав команды менялся от 4 до 25 человек на одного менеджера, что давало дополнительную нагрузку на систему с двух сторон системы. Во-первых: негативно сказывалась меньшая маржинальность в малых регионах, требующих не более 4 продавцов, а во-вторых – терялся контроль над сотрудниками при количестве до 25, когда у менеджера просто не хватало времени прорабатывать сделки со всеми своими сотрудниками.

1. Отсутствие выстроенной стратегии, координации и четкого плана.

Мало построить машину, поставить туда современный двигатель и залить лучшее топливо – кто-то должен сесть за руль.

Например, в одном из коммерческих предприятий в секторе здравоохранения не существовало понятия планерок. И при всех прочих продуманных элементах структуры, продавцы просто не знали, что же им нужно делать именно сегодня.

Как решить вопрос с компетенциями? Для начала, необходимо определиться, какие компетенции вам реально нужны. Что конкретно требуется знать и уметь персоналу для эффективного выполнения задач в вашей компании?

Посмотрите на ваш процесс продаж, оцените точки соприкосновения с клиентом и процессы внутри организации для формирования ролей ваших продавцов, составьте «карту компетенций». Так вы сможете увидеть наглядно, что реально требуется. А главное, определить какие требования к персоналу излишни. Часто бывает, что руководители указывают в списках компетенций абстрактно правильные качества и скиллы, которые не нужны и неприменимы именно в конкретной компании.

А когда мы точно знаем, что нам нужно, проще будет необходимые навыки и качества развивать. В первую очередь стоит присмотреться к стартовым позициям на рынке – откуда начинается их развитие. Насколько ваши продавцы уникальны? Например, архитекторы комплексной мебели или профессиональные визажисты – очень редкие роли. Тогда как продавец-кассир в продуктовом – куда более распространенная роль.

Затем необходимо выстроить структуру обучения в продажах. Посмотрите на путь вашего продавца сквозь его роли: от стажера до опытного мастера продаж. Какие навыки и когда ему потребуются? Условно, не стоит обучать детальному устройству телевизоров какой-то марки нового продавца, который сейчас пойдет продавать чайники, и, может быть, только через год дослужится до продаж телевизоров.

Затем для эффективного обучения персонала необходимо разбить ваши образовательные программы на отдельные компоненты. Напомню, что взрослые учатся по принципу 20/80 (правило Парето). Только 20% они получат из тренинга, остальные 80% – это закрепление на практике (с коучем или супервайзером). Конечно возникает вопрос, кто же этот самый коуч? В первой главе мы говорили, что менеджеры ваших продавцов – ключ к успеху. Они должны регулярно работать с продавцами, тренировать их. Но это не единственный путь. Профессиональные тренеры на аутсорсе помогут обучать ваших менеджеров (линейных руководителей).

Ну и, безусловно, Generative AI открывает новые возможности для обучения персонала. Если co-pilot (инструмент на базе искусственного интеллекта, который помогает писать код разработчикам) уже давно стал нормой, то GenAI-коучи только начинают появляться. Сейчас пока такой коуч не способен полностью заменить живого человека, но позволяет автоматизировать процесс обучения и добраться до каждого продавца в отдаленных регионах.

Существует множество критериев, которые могут влиять на результат продаж, и ни один из них нельзя упускать при формировании структуры управления персоналом:

• Оптимальный размер команд для разных функций.
• Количество уровней управляемости.
• География, часовые пояса и доступность логистики для вашего бизнеса.
• Функционал ролей и необходимость контактов с руководством.
• Разнообразие ролей и функций, включая поддерживающие.
• Длительность сделки и список участников в клиентском пути.
• Показатели маржинальности.
• Отраслевые особенности.

Все эти факторы будут влиять на решения по структуре отдела продаж. Необходимо составить детальный список факторов, которые могут влиять на узлы структуры до конечной точки. И собирать ваше древо структуры отдела продаж: начиная с «листвы» продавцов, поднимаясь до «корня» – руководителя коммерческой службы.

Так, например, производитель солнечных батарей определился с более высокой нормой управляемости для отдельных городов, отказавшись вовсе от продаж в менее солнечных регионах. А косметическая компания приняла решение объединить два из трех крупнейших брэндов, и сформировать для них общую структуру продаж, чтобы оптимизировать расходы на вертикаль управления.

Грамотно выстроенная система продаж должна удовлетворять ряду принципов:

1) прозрачность показателей;

2) каскадируемость на все уровни вертикали;

3) амбициозное и разумное целеполагание;

4) регулярность.

Вот мы и дошли до того, как же вся эта конструкция, которую мы составили из мотивированных, обученных и выстроенных продавцов будет достигать целей.

И «планерка» – это собирательный образ структуры управления процессом продаж. Как проходит классическая планерка в точке продаж: там подводятся итоги прошлого дня, определяются с целями нового дня, разбирают личные достижения и периодически делятся лучшими практиками.

Коммерческая машина не должна останавливаться или жить на разных уровнях по-разному, иначе есть риск утратить связь с реальностью между уровнями управления. Так и управляющий комитет региональных директоров с вице-президентом по продажам смотрит на, хоть и агрегированные, но те же самые показатели. Рассматриваются стратегические цели на следующий период, эскалируют проблемы и предлагают решения.

Итак, мы рассмотрели ключевые проблемы и варианты их решений. Но, как бы ни хотелось, не получится сделать все и сразу. Так как же решить, что необходимо в первую очередь?

Лучший способ – обратиться к опыту успешных конкурентов. Сделать первичную приоритизацию через бенчмарки компаний схожего размера, которые уже прошли такой путь. Оценить лучшие практики в вашей индустрии и понять, где же у вас самые большие расхождения с ними. Далее, стоит смотреть более прицельно, разбирая инициативы в рамках каждого из пунктов (в предыдущей главе, где мы писали о критериях формирования структуры управления персоналом).

И тут, как никогда, вам поможет классическая воронка продаж. На каком этапе вы теряете лиды? И достаточно ли их создают ваши торговые представители? Почему они могут их терять? Тут могут быть разные варианты: нет мотивации, не хватает квалификации, опыта или знаний. А самый тяжелый вариант – вы не можете узнать, потому что недостаточно данных.

Подобную диагностику опытная, выделенная под эту задачу команда специалистов на аутсорсе, может провести в течение двух-трех недель. Тогда как в дальнейшем, разработка и внедрение инициатив уже будет зависеть от приоритетов, масштаба и уровня поддержки внутри вашей организации.