Война в офисе: как развести враждующие стороны

Почему офисные войны никогда не прекратятся и что с ними делать современному руководителю – как нормализовывать атмосферу, порталу HR-tv.ru рассказала Анастасия Данкова , бизнес-тренер международного кадрового холдинга.

Общеизвестно, что единство и борьба противоположностей – необходимое условие любого развития. Поэтому сам факт наличия конфликтов является сигналом того, что компания живет и развивается. Вопрос состоит в том, насколько конструктивно такое развитие.

Поэтому, прежде всего, необходимо разобраться, что является источником конфликта.

Читайте также: Руки вверх! Конфликты в компании – как поступать руководителю?

Большинство руководителей формирует команду «под себя», т.е. выбирает людей, относительно похожих между собой. Таким коллективом легко управлять. Правда, в этом случае начальнику придется постоянно работать «паровозом», чтобы тащить за собой весь «состав» – похожие люди мыслят сходным образом и каких-либо прорывных бизнес-идей разработать не могут. Но и не конфликтуют между собой.

Другие руководители наоборот – набирают разносторонних сотрудников по принципу взаимной компенсации. В этом случае в столкновении тех самых противоположностей рождается масса креативных идей, однако лидер вынужден постоянно мониторить настроения в коллективе, чтобы предотвратить момент, когда нормальный творческий спор грозит перерасти в разрушительный конфликт. Секрет  прост – каждый сотрудник нуждается в индивидуальном подходе, уважении его точки зрения и признании самого факта того, что он мыслит отлично от других членов команды и, что особенно важно, самого руководителя.

Битва за землю

Второй источник конфликта лежит в борьбе за ресурсы. Это не новость (все войны на планете возникали именно из-за этого – земли или содержимого недр). В бизнесе это  соперничество за распределение бюджета, расстановку приоритетов в  целях и задачах, да и просто – за внимание руководителя. Увы, процветает принцип «в мутной воде лучше рыбка ловится». Избежать проблем поможет открытость коммуникаций и прозрачность процедур и принимаемых решений.

Есть другая разновидность подобного конфликта: некий сотрудник старается доказать собственную значимость, поэтому всячески ограничивает доступ окружающих к своим профессиональным ресурсам  – не делится информацией, не помогает советом. Ему очень легко работать в тех подразделениях, где начальник нагружает работой только самых исполнительных, и на их фоне конфликтный деятель выглядит такой же очень занятой фигурой. Фактически такая ситуация является тупиковой для развития компании – если «грузят того, кто везет», то в случае его болезни работа отдела будет парализована; а если речь идет о сознательном узурпаторе информации, то потенциал команды ограничивается мощностью одного сотрудника и в какой-то момент прекращает увеличиваться. В подобных случаях помогает каскадирование целей, делегирование ответственности, распределение обязанностей и системный контроль исполнения.

Сражение за власть

Третьим источником конфликта я бы назвала борьбу за власть. Увы, человек так устроен, что в любом месте, где собираются более одной персоны, автоматически начинается определение старшинства и иерархия. Это не хорошо и не плохо, это закон жизни, поэтому сопротивляться ей сложно. Гораздо эффективнее использовать: желает сотрудник стать авторитетом для коллег – пусть докажет это объективными показателями. Прозрачная система бонусов и поощрений легко это продемонстрирует. Хочет стать признанным «гуру» в коллективе   – можно поручить ему обучать новичков.  Но не в индивидуальном порядке (это убережет от искушения зазнаться), а на планерках, совместных встречах, в ходе которых коллеги с аналогичным опытом работы смогут как освежить собственные знания и навыки, так и оценить доходчивость подачи материала, количество ошибок и общую эффективность обучения.

Советы руководителю

Нужно ли руководителю обладать какими-либо специальными навыками для управления конфликтами? Сложно сказать. С одной стороны, существует масса тренингов как непосредственно по управлению конфликтами, так и по косвенным навыкам – эмоциональному интеллекту, стрессоустойчивости, постановке целей, делегированию и т.п. Однако если руководитель как личность признает только два мнения (свое и неправильное), – то  никакое дополнительное обучение это не исправит.

Если же управлять командой вам нужно уже сегодня, а тренинг будет только через некоторое время, то я бы посоветовала сначала определить собственную позицию – нужны вам  творческие, но склонные к конфликту сотрудники, или нет. Сможете ли вы постоянно мониторить настроения в команде или нет. В любом случае краеугольным камнем индивидуального отношения к подчиненным является системный подход к управлению ими.

Распределение ресурсов и расстановка приоритетов сформулированы уже в самой грамотной постановке целей. Внимание к личным заботам сотрудников можно поддержать записями в собственном органайзере типа «Спросить у Маши, выздоровел ли ее ребенок». Некоторым это кажется странным, но это работает. Другими словами, не управлять уже случившимися конфликтами, а предотвращать их.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна