Повышаем монетизированную вовлеченность персонала

Светлана Николашина

руководитель департамента по управлению персоналом Объединенной металлургической компании (АО «ОМК»)

Монетизированная вовлеченность - это прирост вовлеченности, который непосредственно влияет на финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Существует большое количество исследований, которые говорят, что, чем выше вовлеченность, тем выше у компании финансово-экономические показатели. Наша практика показывает: за определенной гранью дальнейший рост вовлеченности уже не влияет на бизнес-результат. Но как добиться успеха и сохранить эффективность?

Как повысить монитезированную вовлеченность, лояльность +и вовлеченность персонала, Светлана Николашина, инструменты монетизированной вовлеченности, ОМК, прирост вовлеченности, Монетизированная вовлеченность, исследование уровня вовлеченности персонала на заводах, оценка вовлеченности персонала

ЗНАЙТЕ МЕРУ

Каждый год мы проводим исследование уровня вовлеченности персонала на заводах, измеряем этот показатель в динамике уже несколько лет. В этом году мы увидели, что уровень роста вовлеченности в некоторых подразделениях остановился, достигнув относительно высокого уровня в 70-80%.

Читайте также: Секреты вовлечения сотрудников: 5 простых, но эффективных способов

В этих подразделениях мы больше не наблюдаем отклика к определенным программам и инструментам, которые внедряем. Например, поднимаем заработную плату – вовлеченность не растет, предлагаем новую программу развития персонала – ситуация остается неизменной. Все это говорит о том, что уровень вовлеченности стабилизировался, факторы, которые влияли на успех, не работают. Нет необходимости тратить ресурсы и придумывать новые инструменты, потому что они уже не оказывают существенного влияния на результат. Дальнейшие инвестиции для прироста вовлеченности будут дорогостоящими, а прирост в 1-3% не обязательно будет означать рост финансовых показателей компании. Подразделения, которые вышли на уровень вовлеченности 70+, оставляем в покое. Они уже показывают стабильный результат.

Не стоит пытаться вытянуть еще выше тех, кто демонстрирует вовлеченность выше среднего. Например, на заводе в Челябинской области у нас средний показатель – 62%. И в этой ситуации мы просто продолжаем поддерживать этот результат. А вот с теми подразделениями, что вовлечены ниже среднего, мы продолжает интенсивно работать. Начинаем выяснять к каким факторам есть чувствительность, проводить дополнительные исследования, чтобы дальнейшая работа была прицельной: проводим фокус-группы, находим закономерности.  Главная наша задача – достичь равномерного среднего результата по всем подразделениям компании, нужна золотая середина.

Самые действенные инструменты монетизированной вовлеченности связаны с ежедневной средой работника. На одном и том же предприятии в разных подразделения вовлеченность может меняться от условного нуля до 100%. Возникает вопрос – почему? Ведь везде одинаковая зарплата и соцпакет, система обучения. Чем отличаются подразделения внутри завода? Руководителем. Его роль трудно переоценить. Мы вывели такую формулу успеха: на 70-80% вовлеченность зависит от руководителя, и только на 20-30% – от всего остального. Мы занимаемся развитием руководителей и создали программу «Вовлекающий лидер». Любой руководитель старается общаться со своими подчиненными и мотивировать их, но каждый по-своему. В этих тонких вещах кроется разница между управлением и вовлекающим лидерством. Для развития таких качеств руководителей мы выпустили сборник рекомендаций от опытных вовлекающих лидеров ОМК.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ = ВЫСОКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ?

Существует большое количество исследований, которые говорят, что чем выше вовлеченность, тем выше у компании финансово-экономические показатели. Но в любой закономерности есть исключения. Например, у нас есть завод в Пермском крае, где практически все время достаточно низкий уровень вовлеченности. В этом году показатели опускались ниже 40%, но при этом финансовые результаты растут. Это еще раз говорит о том, что высокая вовлеченность - не единственный фактор успешности компании, не единственное, что обеспечивает хорошие результаты. Делать ставку только на вовлеченность и ждать, что улучшится финансово-экономическое положение, не всегда верно. Как показало наше исследование, на этом предприятии ее рост сдерживают другие факторы.

Есть и обратные примеры, когда на предприятии высокий уровень вовлеченности. Например, завод в Республике Татарстан. Он абсолютный лидер в России среди промышленных предприятий: у них почти 100% вовлеченность. Но по финансовым показателям завод находится не на самом высоком уровне.

Это пример, который говорит о том, что те сверхусилия, которые этот завод прикладывает к росту вовлеченности, уже физически не могут быть монетизированы.

Вовлеченность  не самоцель. Цель – вовлеченность, преобразованная в эффекты, монетизированная. Если вовлеченность выросла, а финансовые показатели снизились, то такая вовлеченность не нужна. Монетизированная вовлеченность – это та, прирост которой приводит к приросту финансово-экономических показателей.

Как повысить монитезированную вовлеченность, лояльность +и вовлеченность персонала, Светлана Николашина, инструменты монетизированной вовлеченности, ОМК, прирост вовлеченности, Монетизированная вовлеченность, исследование уровня вовлеченности персонала на заводах, оценка вовлеченности персонала

Вот ряд принципов, следуя которым можно достичь баланса затрат и эффектов от вовлеченности:

1. Базовое вознаграждение сотрудника - это база, но не залог успеха. Вовлеченность – не абсолютная величина, связанная с объемом денег, времени и усилий, вложенных в нее, а величина относительная, связанная исключительно с восприятием человека.

2. Бесконечно инвестировать в рост вовлеченности  бессмысленное занятие, если ее рост не приводит к росту эффективности бизнеса.

Смотрите также: Шереметьево: ролик явился драйвером роста результативности

3. Можно повышать или просто поддерживать вовлеченность средневовлеченных подразделений, если вклад не превышает отдачу. Куда важнее разбираться и работать с отстающими.

4. При подборе инструментов важно переходить от общих, часто эмоциональных суждений, к опоре на детальный анализ и точечные целенаправленные улучшения.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 01 февраля 2019

Задать вопрос автору



Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x