Секреты вовлечения персонала

Светлана Николашина

руководитель департамента по управлению персоналом Объединенной металлургической компании (АО «ОМК»)

Исследования позволяют косвенно установить степень влияния вовлеченности на эффективность производства. Но мы уверены: вовлеченность важна и важна она, в первую очередь, для самих сотрудников, так как способствует улучшению условий их работы и жизни. Чтобы такие изменения происходили, ОМК сама создает условия для развития активной среды, реализации творческого, интеллектуального и организаторского потенциала персонала предприятий. В результате с 2013 по 2017 г. вовлеченность персонала компании выросла с 39% до 67%.

Секреты вовлечения персонала, АО «ОМК», Николашина Светлана, исследования, вовлеченность, эффективность, эффективность производства, сотрудники, металлургия, творческий потенциал, интеллектуальный потенциал, организаторский потенциал, мотивация, эффективность бизнеса

Исследование вовлеченности

Некоторые считают, что мотивация – это лишь система вознаграждения людей. Такой стереотип, с которым мы, кстати, боремся, бытует и в нашей компании. В 2013 году мы начали заниматься темой вовлеченности персонала. В компании на тот момент оперировали термином «мотивация», называя им систему премирования, и термином «лояльность» - её даже измеряли с помощью социологических исследований.

Читайте также: Работа с вовлеченностью: как влюбить сотрудников в компа нию

Когда мы начали заниматься темой вовлеченности вплотную, поняли, что это гораздо более широкое понятие. И он, безусловно оказывает влияние на эффективность бизнеса. Мы внедрили в компании цикл управления вовлеченностью. Это регулярные соцопросы с последующим анализом результатов и их обсуждением в коллективах, с руководителями, на фокус-группах. По их результатам готовится серьезный план мероприятий, по которому мы отчитываемся перед сотрудниками и снова проводим опрос вовлеченности. Так у нас работает годовой цикл.

Ключевым элементом цикла является ежегодный соцопрос, к которому мы привлекаем подрядчиков для получения независимых результатов. В анкете первый блок – типовые вопросы, они повторяются из года в год и дают нам возможность сравнить результаты в динамике. Второй блок — гибкий, вопросы мы меняем каждый год в зависимости оттого, какие изменения происходили, например, в соцпакете или охране труда или на самом производстве. Для удобства работы с результатами ответы на сходную тематику группируются в факторы: например, что люди думают про эффективность в компании, что про карьеру, про заработную плату, о руководителях и т.д. Мы смотрим в динамике как у нас эти факторы изменяются.

Со временем мы выяснили, что люди иногда не точно понимают смысл вопросов, поэтому с годами формулировки оттачиваются. Также перед анкетированием руководители собирают сотрудников, напоминают о целях исследования, говорят о конфиденциальности. Проводим информационную кампанию: в цехах вешаем плакаты, об исследовании рассказывают корпоративные СМИ.

Подобные исследования дают объективную информацию о положении работников, руководство компании получает достоверные данные о том, что следует улучшить и в каких сферах. Затрагиваются вопросы информированности сотрудников, постановки задач руководителями, взаимоотношений в коллективах, содержания работы, качества производственных процессов и условий труда.

И самое главное: по результатам исследования начинается разработка конкретных мер по улучшению условий труда на предприятии.

Инструменты материальной и нематериальной мотивации

Важным аспектом в работе с вовлеченностью сотрудников являются инструменты стимулирования и поощрения. Должны ли они быть материальными или нематериальными? Мы, безусловно, давим на обе кнопки, эти инструменты хорошо работают в балансе.  Мы считаем, что вознаграждение человека и уровень заработной платы, возможность заработать премию – это то, что должна практиковать любая компания, если она собирается серьезно и активно заниматься бизнесом. Это своего рода гигиенический фактор. Передовые компании умело связывают цели компании с вознаграждением сотрудников.

Если говорить про нематериальные инструменты, то мы их активно развиваем. Сначала бросились пробовать все подряд: и соцпакеты расширять, и праздники организовывать, и награды вручать, и открытки от руководителей к личным торжественным датам дарить. Понятно, что когда используешь много всего, ты не можешь проверить чувствительность показателя вовлеченности к тому или иному инструменту. Поэтому мы, во-первых, обратились к другим компаниям и спросили у них, что хорошо работает, а что нет и почему. Во-вторых, мы спросили самих сотрудников, что нужно/не нужно, что нравится/не нравится. В итоге, все инструменты разделились на 2 группы: общекорпоративные инструменты, например, благодарность за проделанную работу, регулярная обратная связь, и точечные инструменты, которые внедряли на уровне отдельного производственного участка. 

В целом формула вовлеченности нашей компании такова: 80% вовлеченности сотрудника – это работа с его непосредственным руководителем, как бы это банально ни звучало. И все наши основные усилия сейчас направлены на то, чтобы вооружить руководителя необходимыми инструментами работы со своими подчиненными, потому что принцип нашей вовлеченности – это настроение каждый день. Его не могут создавать ни HR-специалисты, ни какие-то общекорпоративные мероприятия (они происходят не каждый день), ни зарплата. Настроение создает та среда, в которую человек каждый день приходит на работу, его коллектив и руководитель, с которыми он общается.

В рамках годового цикла управления эффективностью все руководители обязаны в определенные сроки поставить перед сотрудником цели, очертить круг задач, а в конце года оценить своих подчиненных, дать им обратную связь по компетенциям, подготовить план развития, принять кадровые решения и пр.

У нас в компании есть институт HR-партнеров – это HR-специалисты, которые закреплены за руководителями верхнего уровня, одна из их задач – помогать  руководителям подбирать необходимые инструменты для того, чтобы поднимать вовлеченность в коллективе. Здесь главный фактор успеха – высокая заинтересованность руководителя, от этого напрямую зависит вовлеченность персонала, поэтому у нас активно налажена работа с «отстающими».

Как упоминалось ранее, мы большое внимание уделяем нематериальным инструментам поощрения сотрудников. Так, в 2017 году на ВМЗ мы ввели пилотный инструмент, который называется «Копилка достижений». Мы позаимствовали механизм у розничных сетей, сделали брошюру, в которой подробно описали, какие виды вклада мы, как компания, готовы поощрять. Например, если ты был наставником или выступал внутренним преподавателем, то получаешь соответствующую наклейку. В конце года сотрудников, которые накопили больше всего таких наклеек, собирают на  корпоративной базе отдыха, благодарят за проделанную работу, проводят ряд развивающих мероприятий, объявляют победителей в отдельных номинациях, дарят сертификаты. О них пишут в корпоративных СМИ, благодарят в коллективах.

Другим материальным, но при этом неденежным инструментом стал «Кафетерий льгот». У нас есть стандартный социальный пакет (полис ДМС, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях и т.д.), а есть дополнительное поощрение наиболее отличившимся сотрудникам. Одним из инструментов мотивации на производственные подвиги на следующий период является корпоративная социальная льгота «Признание» - это сертификат на определенную сумму и набор льгот. Например, для московских сотрудников - это оплата парковки, ДМС более высокого уровня, чем дает компания, проезд в санаторий, месячный платеж за ипотеку и т.д. Конечно, можно было бы эти деньги в виде премии заплатить, но мы уже давно выявили такую закономерность, что каждый рубль, потраченный на неденежные инструменты поощрения, дает бОльший эффект, чем просто премия. Потратив целенаправленно по 20-50 тыс. рублей в год на определенную группу людей, мы получили очень хороший резонанс. Мы повысили не только вовлеченность этих сотрудников, но и вовлеченность их коллег, «стоящих» рядом.

Другой нематериальный инструмент поощрения сотрудников – это корпоративная награда. Здесь необходимо рассказать о Баташевской премии. Это добрая традиция нашей компании, в этом году мы в 15-й раз вручили награды фонда имени основателей Выксунского металлургического завода Ивана и Андрея Баташевых. Когда мы учреждали эту премию, хотели сделать высшую награду в компании, к которой все стремятся и все хотят получить. Когда-то это была такая локальная заводская премия, сейчас она уже стала общекорпоративной и даже вышла за рамки компании – мы приглашаем на вручение большое количество знаменитых людей: космонавтов, политиков, представителей искусства, образования, науки, спорта. Чтобы стать лауреатом премии, необходимо сделать что-то прорывное для компании. Если это рабочие, то, как правило, они показывают какие-то максимальные результаты, связанные с производительностью труда, с качеством продукции. Если руководители, то это серьезные прорывные задачи, которые были решены за год или за более длительное время. Если это специалисты, то тоже значимые проекты, обеспечившие существенный прогресс в технологиях, в качестве выпускаемой продукции.

Процесс отбора кандидатов на Баташевскую премию открытый: номинировать человека может любой сотрудник, можно выдвинуть самого себя. Список номинаций обновляется ежегодно. Как правило, их 12-13, в каждой по 3 номинанта. Золотая и серебряная медали вручаются не каждый год, даем их только за очень значимый вклад. Это высшая степень признания, публичная благодарность за работу и ее результаты. Нашим сотрудникам зачастую важнее получить Баташевскую премию, чем стать, например, почетным металлургом.

Секреты вовлечения персонала, АО «ОМК», Николашина Светлана, исследования, вовлеченность, эффективность, эффективность производства, сотрудники, металлургия, творческий потенциал, интеллектуальный потенциал, организаторский потенциал, мотивация, эффективность бизнеса

Вовлеченность – это ежедневная работа

Вовлеченность — это ежедневная работа, в первую очередь, руководителя. И в подтверждение тому пример одного из наших предприятий – Альметьевского трубного завода, где директор знает каждого сотрудника лично по имени. И вовлеченность на заводе самая высокая, не только в ОМК, но и среди промышленных компаний России.

Смотрите также: Работа с вовлеченностью персонала в компании «Пери»

«Когда мне заниматься вовлеченностью?» может спросить начальник. Если ты управляешь людьми, а не проблемами, то ты вовлекаешь людей, и это не отдельный процесс, а ежедневная работа, в том числе и над собой. Вопрос не в том, что делать, а как делать. Важно отметить, что вовлеченность – это активная среда, в которой сотрудник сам искренне заинтересован в успешной работе предприятия и делает для этого все возможное.


Фото АО «ОМК»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 26 июня 2018


Задать вопрос автору

Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2018. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика

На какую тему вы бы хотели

пройти онлайн-курс?

закрыть x
Отправить