3 случая бесполезного коучинга

17 октября 2016 г.

Какие три ситуации – однозначно ведут к провалу коучинга, как не подменить этот инструмент консалтингом, который так и норовит выступить аналогом, и чего нельзя терять ни одному коучу, порталу HR-tv.ru рассказала Анастасия Данкова , тренер международного кадрового холдинга.

Согласно исследованиям Human Capital Institute в 2014 году, из 500 опрошенных компаний 53% пользуются услугами внешних коучей, 50% имеют в своем штате внутренних коучей, и в 82% случаев – коучами для своих подчиненных выступают менеджеры.

Столь модная тема просто не может не иметь сотни различных ответвлений, моделей и подходов. При этом абсолютное большинство из них на практике превращаются в некий "консаучинг" (по выражению одного из моих коллег), то есть гибрида коучинга и консалтинга.

Чтобы в этом разобраться, сначала нужно определиться с терминами.

Смотрите видео: Коучинг и корпоративная культура. ч.1 - Три инструмента

По определению Международной федерации коучинга (ICF), коучинг – это "процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала".

Коуч не дает советов, а с помощью максимально открытых вопросов помогает клиенту исследовать тему, находить пути достижения цели и брать ответственность за реализацию. Т.е. подопечный отвечает на правильные вопросы и сам находит решение. Прямой вывод: задача находится в зоне компетентности подопечного, он в состоянии самостоятельно найти ответ.

А вот консалтинг произошел от слова "консультация", т.е. совет специалиста в соответствующей области. Вывод в этом случае: консультант знает ответ и готов им поделиться (даром или за деньги).

Коучинг в любой его модели – это терпение, терпение и еще раз терпение со стороны коуча. Подопечный может не давать сколько-нибудь адекватных ответов на классические вопросы, не реагировать на них вовсе или ходить вокруг и около, но никак не ухватывать суть собственных размышлений. Часто руководители-коучи теряют терпение и проваливаются в тот самый "консаучинг" - начинают вопросами вытаскивать из подопечного не его собственное решение, а "правильный ответ", который есть в голове у самого руководителя.

В принципе, понять такой перекос легко: самая популярная в бизнес-среде модель коучинга– "GROW" (Goal – Reality – Options – Way&wil. То есть Цель – Реальность – Возможности – Пути решения). Она базируется на тех же самых целях и планировании их достижения, что и классическая теория менеджмента "Управление по целям".

Я вижу проблему в том, что часть руководителей в принципе недооценивает своих подчиненных, управляет в жестко-авторитарном стиле ("что взять с этих дармоедов"). Правда, сразу возникает вопрос, зачем ему вообще настолько слабые сотрудники.

Читайте также: Зачем вообще нужен коуч

Еще одна категория руководителей так спешит, что просто не оставляет своим подчиненным времени подумать, управляя в стиле постоянного "тушения пожаров". Любопытно, как обстоят дела с бизнес-процессами на таком предприятии, но это уже не про коучинг.

Наконец, третья категория, с которой мне приходилось иметь дело, спрашивает своих подчиненных не для того, чтобы узнать их мнение, а для того, чтобы продемонстрировать собственную "продвинутость" в данном методе. Ни о каком доверии, на котором базируется любой коучинг, в таком случае не может быть и речи.

Вряд ли во всех эти случаях коучинг будет эффективен. Коучинг полезен, если у задачи нет однозначного решения, если сотрудник хочет и может развиваться (ключевые оба слова – и "хочет" и "может"), если руководитель не страдает комплексами неполноценности и не боится того, что выросший в профессиональном развитии работник перейдет на другую, более высокую должность.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна