piranias

Кровожадный проект, где эксперты отвечают
на самые животрепещущие вопросы, а вы
голосуете за лучшее мнение!

К обсуждению:

Как приучить руководителей давать конструктивную обратную связь?







Екатерина Томулянис

HRD Director агентства интегрированных маркетинговых коммуникаций Win2Win Communications

На мой взгляд, в самой формулировке вопроса заложен неверный подход. Когда речь идет об эффективной коммуникации в коллективе, слово «приучить» не слишком уместно. Эффективнее действовать через повышение осознанности руководителя в том или ином действии и здесь может быть несколько путей.

Первый – попросить руководителя вспомнить примеры яркой реакции сотрудника на его привычную обратную связь, анализируя эти примеры (как позитивные, так и негативные), на поверхность выйдет некая закономерность, осознание этих эффектов совершенно точно окажет влияние на дальнейшую стратегию поведения по обратной связи. Второй путь – дать возможность руководителю услышать обратную связь от сотрудника. Такой открытый диалог, как правило, тоже позволяет увидеть себя со стороны и понять, что необходимо изменить. 

 

Голосовать: 1
Мария Ковалева

начальник управления развития АО "Газпромбанк"

Есть руководители, которые считают, что давать ее совсем не нужно. Я встречала комментарии "раз я его не увольняю и бонус плачу, значит, меня все устраивает". Как справиться? Наш подход к вопросу был системным. Во-первых, в стандарте управления банковским офисом мы прописали все случаи и правила подачи обратной связи. Во-вторых, конечно, мы разбираем эту тему на тренингах по менеджменту. И, на мой взгляд, самое действенное - в филиалах у нас есть коучи, которые работают с руководителями.

Окончательно это начинает работать как система, когда обратная связь становится частью культуры. Поэтому этот инструмент с мы стараемся использовать на максимальном количестве уровней. Например, в т.ч. среди сотрудников, которые выступают наставниками. И, конечно, своим примером также демонстрируем его использование и эффективность.

Голосовать: 0

В комплексном внедрении стабильной конструктивной обратной связи особенно важны, на мой взгляд, два аспекта. Первое — личный пример руководителя. Не стоит ожидать позитивных изменений от среднего и высшего звена, если лидер склонен давать неконкретную, излишне эмоциональную, затрагивающую личность сотрудника, оценку его работы. И второй момент — демонстрация на реальных примерах результатов применения конструктивной и неконструктивной ОС. Важно наглядно показать, что чувствует сотрудник в различных ситуациях, каковы результаты изменения поведения, на которое была направлена ОС. Это можно делать как на тренингах, так и на текущих совещаниях, в формате миниигр и кейсов.

Есть пример, когда в компании внедрялся элемент геймификации процессов оценки компетенций руководителя со стороны подчиненных. Сотрудники могли начислить баллы руководителю, в том числе, за случаи конструктивной, на их взгляд, обратной связи, повлиявшей на результат работы.

Голосовать: 1
Анна Герасимова

руководитель направления по обучению и развитию Управляющей Гостиничной Компании Cosmos Group

Татьяна Павличенко

директор по работе с персоналом Банки.ру

В нашем обществе принято критично-оценочное суждение, люди привыкли мыслить категориями «плохо/хорошо» и, входя в защитные состояния, боятся критики и постоянного недовольства. Если генеральный директор дает обратную связь «Скажите, как вы сами оцениваете свою работу? Где видите поле для улучшений? Чтобы бы вы в следующий раз сделали по-другому? Я вам рекомендую в следующий раз скорректировать свои действия так и так», руководители сами перестают испытывать стресс в коммуникациях по итогам работы и несут этот посыл дальше своим подчиненным. Есть еще один страх у малоопытных руководителей – потерять «любовь и одобрение» подчиненных. Обычно это лечится опытом и «битым» лбом. 

На обучениях по предоставлению обратной связи я даю еще один очень полезный совет руководителям – перестаньте беспочвенно критиковать сами себя. Самое лучше исправление ошибки – это осознание где я мог бы поступить по-другому и обогащение самого себя конструктивными выводами. Тогда и с другими людьми будет работать проще. И еще один прекрасный инструмент: дайте руководителю возможность отмечать сильных сотрудников премиями, и вот ваш руководитель уже мотивирован регулярно и с пользой проводить оценочные встречи.

Голосовать: 0

Чаще всего конструктивную обратную связь не дают те топ-менеджеры, которые по мере карьерного роста сами встречались с руководителями, не склонными к подобной работе со своими сотрудниками. То есть такой руководитель не столкнулся со своего рода механизмом импритинга (запечатления развивающего управленческого поведения), позволившего зафиксировать в сознании целесообразность развития сотрудников через данный инструмент.

Приучить такого руководителя к конструктивной обратной связи можно, показав выгоды в долгосрочной перспективе. Например, через экономическую целесообразность сокращения количества ошибок у сотрудников и повышения их инициативности. Можно помочь топ-менеджеру получить опыт конструктивной обратной связи и через пример коллег, находящихся на том же уровне иерархии, или подчиненных в рамках стандартных оценочных процедур.

Голосовать: 0
Инга Беляева

директор Департамента организационной психологии «Альянс Консалтинг»

Альберт Мицевич

руководитель отдела по подбору персонала МФК «Честное слово»

Самый распространенный метод подачи и получения обратной связи, который можно использовать молодому руководителю, это «правило бутерброда». Чтобы с успехом его использовать, в начале беседы руководитель должен отметить позитивные аспекты деятельности работника: «Коля, в прошлом месяце ты выполнил план продаж, хвалю тебя, ты - молодец». На следующем этапе, в середине разговора, нужно указать сотруднику на то, что вы хотели бы улучшить в его работе или скорректировать: «Коля, тебе нужно подключать новых клиентов, а не только сопровождать текущих». В завершение разговора стоит снова упомянуть что-то позитивное, подбодрить подчиненного, чтобы настроить его на успех в работе: «Коля, у тебя все хорошо получается, надо сделать еще одно усилие, и ты блестяще выполнишь квартальный план. Если нужна моя помощь – обращайся!»

Более зрелые руководители не нуждаются в этом правиле, т.к. уже точно определяют, что лучше сказать подчиненному, чтоб добиться желаемого результата. Но на первых порах этот способ поможет вам чувствовать себя более уверенно при общении с сотрудниками. 

Голосовать: 0
Татьяна Золотарева

вице-президент по персоналу ИТ-компании «Техносерв»

Чтобы привить руководителям культуру предоставления обратной связи, необходим системный подход. Во-первых, это бизнес-процессы и процедуры, связанные с оценкой персонала (регулярной/периодической/по итогам адаптации). Обязанность предоставлять обратную связь подчиненным дисциплинирует руководителя и является для него «внешним» стимулом, особенно если привязать эту обязанность к KPI. Зафиксировать данную обязанность можно в нормативных документах компании, а реализацию упростить посредством удобных онлайн-форм для заполнения. Во-вторых, сами сотрудники должны знать о такой возможности и занимать проактивную позицию в получении обратной связи от своего руководителя. В-третьих, это, конечно же, формирование особой информационной среды.

Руководителям должны быть доступны различные ресурсы для развития своих управленческих и коммуникативных навыков. Это могут быть как специализированные семинары или образовательные сообщества, так и материалы для самоизучения в открытом доступе. Эффективная обратная связь – это прежде всего диалог, в результате которого и подчиненный, и руководитель улучшают свои результаты и профессиональные компетенции. Важно, чтобы обе стороны данного процесса понимали свои преимущества и осознано использовали обратную связь в достижении общекомандных целей.

Голосовать: 0

Необходимо открыто заявить руководителю, что и вам и ему нужна обратная связь по вашей работе, так как она влияет на качество вашей работы и увеличивает доверие между вами и директором. Но она должна быть относительно текущих действий, то есть если ваш руководитель занят, самостоятельно напоминайте о себе, чтобы не вышло так, что вы долгое время работали и по итогам года на вас свалили всю накопившуюся связь по работе, которая в данном случае будет негативно на вас влиять. Обязательно показывайте руководителю, что меняется в вашей работе после того, как вы с ним пообщались, таким образом вы вовлекаете его в процесс, он становится активным участником этого взаимодействия.

Приучите руководителя давать обратную связь в нужное время, в нужный час, обязательно с глазу на глаз, и чтобы это было не в одни ворота, а вы смогли бы сказать свое отношение к высказанному.

Голосовать: 8
Кристина Туфрина

HR generalist компании «Вест Концепт»

Леся Рябцева

руководитель коммуникационного агентства Леси Рябцевой

Иногда руководителей тоже нужно обучать, хотя в обществе давно выстроена стереотипная иерархия — раз начальник, значит, он и должен учить. Мои кейсы показывают, что возраст, как и опыт работы, не всегда говорит о профессионализме, да и учиться новому никогда не поздно. С другой стороны, даже если человек хочет учиться (а я готова своих клиентов обучать) — он вряд ли себе и мне в этом признается, ведь тогда еще нужно признать и авторитет «учителя», особенно сложно это сделать если учитель младше (мне 25 лет).

И в таких случаях я действую от обратного — показываю высокие результаты, используя собственные методы, тем самым дарю человеку примеры и механики для подражания, тогда ему даже не придется признавать, что его этому научил кто-то другой. Например, ребят собственной команды я прошу давать обратную связь, что выправляет мое поведение, и рассказываю об этом своим клиентам — они потихоньку внедряют технику в своей компании.

Голосовать: 0

Как это ни парадоксально, но часто руководители склонны "спускать на тормозах" обнаруженные недостатки в работе подчиненных, они "стесняются" давать конструктивную обратную связь. Дело не в отсутствии знаний и навыков - этому учат на многих тренингах. Формулы знакомы всем. Дело в самой компании и отсутствии культуры обратной связи. Руководители охотно хвалят, но неохотно критикуют, потому что в организации принято поддерживать общий позитивный настрой и сглаживать острые углы.

Чтобы руководители начали давать конструктивную обратную связь сотрудникам, нужно культивировать их нетерпимость к недостаткам. Сделать это помогут два шага. Первый - создать ощущение неотложности изменений, внушить, что компания погибнет, если ее лидеры продолжат мириться с недостатками. Второй шаг - психологическая поддержка руководителей. Критиковать так, чтобы вызвать мотивацию, а не унизить сотрудника, непросто. Руководителю самому нужна ежедневная обратная связь о том, как он дает обратную связь. Хорошо помогают сессии группового коучинга action learning («обучение действием»). На них несколько руководителей обмениваются опытом и помогают друг другу находить решения в трудных ситуациях.

Голосовать: 1
Игорь Корганов

руководитель направления по стратегическому планированию, член управляющего комитета компании CBSD Thunderbird

Вопрос о качественной обратной связи обычно возникает тогда, когда руководитель недоволен работой сотрудника, но не формулирует свои претензии, а переходит на личности, повышает голос, в общем, ведет себя неадекватно рабочей ситуации. В этом случае у подчиненного возникает нормальная защитная реакция: он либо пытается оправдываться, либо тоже начинает агрессировать.

Здесь подчиненному нужно по возможности отстраниться, выслушать, а потом спокойно попросить написать в письме претензии к его работе. Не стоит в ответ "наезжать" на начальника, можно просто сказать, что, когда он разговаривает на повышенных тонах, сложно уловить ход его мыслей. Письменная речь отличается от устной тем, что у человека есть возможность подумать, систематизировать то, что он хочет сказать, избегая лишних эмоций, поэтому в конфликтных ситуациях писать бывает намного эффективнее.

Голосовать: 0
Наталья Севастьянова

руководитель проектов, коммуникационное агентство MALTILOG

Алексей Горбунов

генеральный директор консалтинговой компании SQ-Team

Что мы обычно имеем – руководители, находящиеся под давлением обстоятельств, задач и ответственности предпочитают делиться критическими замечаниями, недовольством и ценными указаниями – тем, из чего сотрудники вынуждены по крупицам извлекать полезную и понятную информацию.

Что делать? Создавать понятные алгоритмы – как (предоставлять, принимать, запрашивать), когда, кто, зачем, способы, виды, т.д. Формировать среду – получение информации о взаимодействии (обратная связь) должно быть встроено в рабочий процесс (как утренний кофе и проверка почты). Развивать привычки – обратную связь давать сложно. Попробуйте без скандала объяснить жене – как в следующий раз сделать борщ иначе или поделиться с мужем своим видением о том, как в следующий раз более правильно на ваш взгляд стоит, скажем, провести вечер с друзьями. Первый раз сценарий выглядит пугающе, через 20 раз (если вы еще не отказались от желания видеть мужа чаще или модифицировать борщ) – уже проще.

Голосовать: 1
Людмила Шустерова

директор по стратегическому развитию BDO UNICON OUTSOURCING

Чтобы давать качественную обратную связь, нужно уметь и любить ее принимать. Только когда к тебе самому приходит осознание, что сложно расти без конструктивной обратной связи, ты и сам начинаешь достаточно часто давать ее людям. Важно делать это доброжелательно: вот это у тебя хорошо получается, а здесь есть зоны для роста. Всегда нужно помнить, ваша цель – не покритиковать, а дать человеку понять, что можно сделать лучше, чтобы в следующий раз получить более качественный результат. В BDO мы много работаем над тем, чтобы правильно давать обратную связь. Мы, например, ввели практику регулярных внутренних совещаний по итогам встреч с потенциальными или существующими клиентами.

В ходе таких мероприятий мы обсуждаем, что получилось, а что нет и что нужно улучшить. Цель – повысить качество встреч, сделать их более эффективными и продуктивными. В таком формате каждый дает друг другу обратную связь и учится друг у друга.

Голосовать: 0
Владимир Якуба

бизнес-тренер

Елена Лысенкова

генеральный директор Hospitality Income Consulting

Есть несколько шагов, которые применяются в части отелей:

1) делать карту рядовых индивидуальных достижений сотрудников, туда вносится: - наставник / непосредственный руководитель; - обратная связь новому сотруднику через 3 дня работы, 7 дней работы, 14 дней работы, 1 месяца; - обратная связь через каждые 6 месяцев; - вносятся зоны оценки: профессиональные навыки, административные навыки, взаимодействие с кросс департаментами, взаимодействие с гостями, профессиональный рост.
2) назначать дату следующей встречи в рабочем графике, с автоматическим напоминанием двум участникам.
3) всегда проводить такие 15 минутные встречи по пятницам, в одно и тоже время.
 
Так же неверно думать, что все умеют давать обратную связь, такому менеджерскому навыку надо учить руководителей. Короткий тренинг для действующих сотрудников на руководящих позициях и для наставников будет крайне полезен и он должен стать стандартным для специалистов, которые получают повышение на такие позиции. Частью такой работы становиться формирование вопросов, которые позволяют сделать обратную связь конструктивной. 
Голосовать: 0

В  западных компаниях компаний существуют закрепленные корпоративными политиками правила по общению руководителей и подчиненных. В них есть и требования к формату и содержанию ответов руководителей. В России мы бы рекомендовали заключить:

- Неформальный договор с руководителем. С большинством квалифицированных менеджеров можно договориться о формате общения, если правильно аргументировать свою позицию и выбрать неконфликтную манеру общения. 

- Формальный договор. Формализованная форма общения подчиненных с руководством встречается чаще всего в компаниях с очень жесткой административной системой. Если в компании именно такой формат общения, то добиться конструктивного ответа руководителя можно, требуя развернутого ответа от руководителя и объясняя отказа от ответственности за последствия в случае отсутствия такого ответа.

Голосовать: 0
Валентин Островский

директор стратегических проектов CAF Group

Ключевое умение в 2017-м - давать обратную связь. Оно улучшает работу каждого на рабочем месте, сотрудничество и гибкость внутри группы и долгосрочные обязательства сотрудника.

Проблема № 1: не знаете, как дать обратную связь об эффективности, особенно низкой. Есть много книг, курсов и ресурсов, создайте свой план, развейте это умение.

Проблема № 2: Недостаточно времени / Не приоритет - выделяйте 1 час в неделю и фиксируйте эффективность работы сотрудников за прошедшую неделю, а затем формируйте обратную связь; проводите частые встречи со своими сотрудниками; настройте электронные «напоминания» для себя, когда вы будете давать обратную связь; ведите дневник и делайте пометки о любых успехах, инцидентах и проблемах, как только они случаются.

Проблема № 3: недостаточно тесно сотрудничаете с удаленными сотрудниками (типичный пример: сменные рабочие и удаленные менеджеры/сотрудники) – требуйте всесторонней оценки от тех, кто действительно работает с ними в тесном контакте.

Проблема № 4: формальное управление эффективностью деятельности, которое рассматривается как одноразовое событие - лучшие организации проводят ежеквартальные минивстречи оценки результатов деятельности. 

Голосовать: 1
Инга Корягина

кандидат исторических наук, доцент кафедры Теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г.В. Плеханова

Кирилл Краснов

директор системы развития бизнеса R2, «Рыбаков Фонд»

Существует четыре основных типа обратной связи, но в компаниях обычно используют только один и при этом с системной ошибкой. Широкое распространение получила т.н. регулярная обратная связь, которую руководство дает сотрудникам раз в полгода или год. Системная ошибка на этом этапе – просить сотрудника подготовить и презентовать рассказ о себе и своих достижениях, так как человек склонен перечислять только достоинства, при этом руководство, наоборот, указывает исключительно на недостатки. В результате сессии обратной связи становятся травматичны и неэффективны для каждой из сторон.

Отличный инструмент, позволяющий избежать столкновения – «360 градусов». Работает он так: сотрудник получает конструктивную обратную связь о своей работе из разных источников: от коллег, клиентов, подчиненных и уже с реальной «картиной мира» идет к руководству. Методологическая ошибка заключается в том, что все забывают о других типах обратной связи, таких, как обратная связь «сразу после инцидента», «до» и о самой важной – «во время». Такая обратная связь подразумевает, что руководитель должен прервать неэффективный процесс, скорректировать его и снова продолжить, при этом не важно, речь идет о проекте, совещании или отдельном разговоре.

Голосовать: 1

Чтобы приучить руководителя давать конструктивную обратную связь нужно: - Объяснить ему, зачем она ему нужна. Показать, что прямая критика не позволяет людям делать работу лучше (большая часть людей воспринимает всё на свой счёт, теряют энергию и мотивацию) - Объяснить технологию конструктивной обратной связи простым языком. Самый простой способ - назвать её "+ - +", или правилом Бургера. Сначала кладётся полезная зерновая булочка (какой-то плюс), потом жирное и вредное мясо (в режиме, не "ты придурок!", а скорее "чтобы достичь поставленной цели, имеет смысл сделать таким-то образом"), и опять зерновая булочка с кунжутом сверху (что-то положительное)

- Разыграть с ним ситуацию раз 10 на ошибках, которые его волнуют - Регулярно контролировать его модель взаимодействия с подчинёнными - Периодически аппелировать к их общей цели, вместо принуждения (сотрудников эти вопросы мотивируют принимать обратную связь гораздо лучше, чем прямая критика).

Голосовать: 0
Максим Бабаев

генеральный директор компании "Новая бизнес среда"

Алексей Головченко

управляющий партнер юридической компании «ЭНСО», глава комитета по оценке регулирующего воздействия общероссийской общественной организации «Деловая Россия»

В нашей работе мы сталкиваемся с экспертными разработками и консультированием в области государственного управления. Мы предлагаем два способа получения конструктивной обратной связи от руководителя (как нашего контрагента либо при участии в работе внутри команды компании). Первое – институт коллективного обсуждения при постановке задач, причем решающее мнение находится у руководителя. В такой схеме руководитель чувствует себя единственным причастным к решению, а коллективное обсуждение не позволит ему позже дать «проходной» ответ, в первую очередь, с репутационной точки зрения.

Второй способ – это применение метода смежного рецензирования предложений и решений. Но он работает только при условии достаточности штата. К руководителю решения поступают как сами решения, так и их критика. Сотрудник обязан найти любые два-три недостатка в решении, которое будет представлено руководителю. Такой подход позволяет решить как вопрос обнаружения подводных камней, так и вынуждает руководителя высказываться конструктивно.

Голосовать: 0
Артем Юдкин

правление СЭЦ Модернизация

Другие выпуски "Бизнес-пираний"

Партнёры

Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие