Четыре золотых правила работы с ультрадианными ритмами

Шахматов Максим

Сколько времени сотрудник должен посвящать работе в рабочее время? Большая часть известных мне директоров скажет «все 8!», ну, или «12!». Скажет и ошибется. Подробнее об этом рассказывает эксперт HR-tv.ru Максим Шахматов, директор по маркетингу финансовой компании Boggat Finance Store.

Могу понять этих руководителей – каждая минута оплачена. Есть обеденный перерыв. Не хватает? Пусть сотрудники обедают полчаса и оставшиеся тридцать минут общаются и решают другие нерабочие вопросы.

Максим Шахматов, Boggat Finance Store, Четыре золотых правила работы с ультрадианными ритмами, ультрадианные ритмы, ультрадианные ритмы человека, Отдых и переключения во время работы, переключения во время работы

Однако хорошо это звучит только на словах. На деле же большую часть времени сотрудники занимаются чем угодно, только не результативной и продуктивной деятельностью. В простонародии это называется ИБД (имитация бурной деятельности). В 2002 году в книге «Бизнес в стиле фанк» Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале писали, что только 15% рабочего времени мы проводим в упорном труде. Цифра звучит настолько жутко, что в нее не верят и отмахиваются. И дело не в том, что нас сплошь и рядом окружают одни лентяи. Предлагаю разобраться в истинных причинах.

Читайте также: Формула идеального обеденного перерыва

Наша жизнь подчиняется определенным циклам. Это касается и двух главных состояний человеческих активностей – сна и бодрствования. Так, человеческий сон делится на внутренние этапы: быстрый и медленный. Время бодрствования также делится на короткие промежутки длиной 45-50 минут и продолжительные – 1,5-2 часа.

Эти фазы называются ультрадианными ритмами. У каждого из нас есть свой законный час на обед. Для бизнеса эта мера вынужденная. Я не раз видел, как предприниматели выдумывали ухищрения, что бы сократить его минут так до тридцати: «Что можно есть целый час? Где-то подают слона с яблоками? Пусть делом займутся!». А между тем, думая так, руководители совершают грубую ошибку, устраивая очевидный конфликт с естественными ультрадианными ритмами человеческого организма. Противостояние во вред компании и в ущерб ее эффективности.

Дело в том, что когда ритм заканчивается, мозг получает тот же сигнал, что и перед началом долгожданного обеда. Это чувство можно назвать потребностью в переключении. Не верите? Выберете сейчас одно любое дело. Нужно, чтобы его можно было сделать примерно за один час непрерывного труда. Включите секундомер и вперед.

Я прошу вас ловить себя на желании «переключиться» на любую другую деятельность: налить чаю, проверить социальные сети, сделать неотложный звонок. Время, когда вам захочется пройтись, развеяться, отвлечься на любое другое дело минут на пять-десять – это тот самый момент, когда завершился короткий цикл ритма, и возникла потребность в переключении. В этом смысле курильщикам «повезло» – у них переключения являются неотъемлемой частью рабочего дня. 

Переключения, которые сотрудники организуют себе сами – полузаконны. Я не сталкивался с разрешениями болтать по своему усмотрению в социальных сетях или выбирать технику на кухню прямо в рабочее время. А сходить посреди рабочего дня на часок спортзал? Нонсенс!

Вот и сидит наш «планктон» перед своими мониторами, растягивая задачу, которую можно решить за один продуктивный час, на три, между делом решая свои злободневные и не очень проблемы. И заставить людей работать без этих переключений невозможно: вы же не заставите их перестать есть или, например, спать. 

Однако качество работы повысить можно, и многим руководителям это успешно удается. Главное, уметь эти ритмы использовать себе на пользу. 

Правило 1: легализуйте ультрадианные ритмы (перерывы)

На офисной кухне компании, где я начинал свою карьеру, висел дартц. Директор в первый же день меня вызвал на дуэль и беспощадно выиграл. В дартц можно было играть в любое время. Никто это не контролировал, не фиксировал время, проведенное за игрой, и я ни разу не слышал от руководства раздраженное «опять играешь!». Скажи оно это хоть раз – все бы прекратилось из-за страха «порицания».

Мы с удовольствием бежали на работу, играли и продуктивно работали. На текущем месте работы – в финансовой компании Boggat Finance Store – мы установили в офисе аэрохоккей. Он доступен для всех желающих вне времени и ограничений. Все дело в том, что когда сотрудник понимает, что в любой момент времени может взять легальный перерыв, ему нет смысла экономить силы и ИБДшничать.

Отдых и переключения во время работы стали не только доступны, но и интересны. В результате производительность труда сотрудников повысилась, эмоциональный климат стал лучше, да и переключаются люди реже. Запретный плод перестал быть запретным. 

Правило 2: контролируйте результат, а не время перерыва

У меня есть правило, которое знают все сотрудники: я не контролирую, что вы делаете на работе. Я ставлю задачу и даю по ней срок. Если вы не обращаетесь ко мне за помощью – значит, вы управляете процессом и все под контролем. Я не смотрю к вам в монитор, и не отслеживаю посещение сайтов. Если в данный момент вас нет на рабочем месте, значит, так необходимо. Я считаю вас профессионалами. Когда сотрудникам нужно куда-то уйти с работы – они, конечно, отпрашиваются.

Но, в сущности, я даю полную свободу действий во время решения рабочих задач и полностью доверяю тому, каким путем люди решают идти. Возникла ошибка? Не отчитываю за нее, а просто спокойно говорю, что это повод сделать выводы и что ошибка не должна повториться. Если люди будут бояться ошибиться, то будут постоянно ходить к руководителям с ерундовыми вопросами. Коллеги сами решают, сколько времени и сил нужно затратить на задачу.

При этом подходе они спокойно могут встать и пройтись минут 20 по улице. Попить кофе в другом отделе. Сейчас я точно могу сказать: количество решаемых задач возросло процентов на 50, а качество растет с каждым днем. Люди приобретают свой опыт и несут свою ответственность, работая в том режиме, который комфортен лично им. 

Если мы перестаем контролировать перерывы и начинаем создавать для них условия, люди начинают понимать, что никто за ними не следит и не стоит над душой, постоянно угрожая штрафом. Мелкие перерывы перестают быть секретом – а раз никто за тобой не следит, то незачем и прятаться. Люди становятся счастливее и производительнее. 

Я часто люблю спрашивать директоров, согласны ли они с тем, что счастливые сотрудники работают лучше и эффективнее? Все однозначно говорят «да». Тогда я спрашиваю их, что конкретно они делают, что бы люди ощущали себя счастливыми, работая в их компании? В ответ часто неловкое молчание, которое иногда разбавляется «у меня есть кофейный автомат» и «плачу им зарплату, чтобы они купили то, что им надо для счастья». В этом-то и ошибка. Счастье-то на самом деле в другом.

Правило 3: повышайте качество перерывов

В этом контексте очень интересен и показателен иностранный опыт. Так, у одной технологичной японской компании есть интересная практика – в ней помимо обеда сотрудникам выделяются дополнительные 1,5 часа три раза в неделю на спорт и развитие. Есть, положим, рабочие 8 часов 5 раз в неделю.

Есть час на обед и плюс тебе дают на выбор еще 4,5 часа в неделю, но только при том условии, что ты проведешь их в тренажерном зале или потратишь на прослушивание авторских курсов-тренингов, которые организовала сама компания. Вариантов сделать перерывы качественными масса.

Поставьте «кикер» и сами играйте во время работы с коллегами. Повесьте грушу или организуйте тренажерный кабинет. Приглашайте тренеров по йоге и сальсе. Да, поначалу может быть страшно: йога во время работы! Но по факту у людей повыситься личная ответственность и мотивация. Да, они будут работать меньше, но будут существенно больше успевать. Брать ответственность и решать нестандартные задачи. Они будут любить вас и станут вам благодарны. Думаю, именно у таких компаний в новом мире большое будущее.

Максим Шахматов, Boggat Finance Store, Четыре золотых правила работы с ультрадианными ритмами, ультрадианные ритмы, ультрадианные ритмы человека, Отдых и переключения во время работы, переключения во время работы

Правило 4: задачи, решаемые в компании и отделе, должны быть интересными

Давайте представим, что вам необходимо разработать креативную компанию для крупного бренда. Впервые в жизни. Задача поставлена, и в вас верят. В такую работу вы погружаетесь с полной отдачей – анализируете, вникаете, исследуете. Все этапы процесса продуманы до мелочей. Вовлеченность максимальная. Вы это сделали.

Смотрите также: Глобальный рынок труда: тренды и вызовы

Прошло десять лет, и вам необходимо запустить очередную рекламную компанию. Как вы ее сделаете? На коленке. Ваш опыт избыточен, и мозг уже не хочет перенапрягаться. Он заведомо уверен, что справится с этой задачей на 100% и с пол оборота. Процесс есть, а вовлеченности нет.

В результате эта ситуациями становится источником как частых ошибок, так и регулярного переключения – мозгу скучно. Сконцентрировано долго могут решаться уникальные и интересные задачи, которые требуют появления новых знаний и иного опыта. Ставьте себе и своим сотрудникам реально интересные значимые для вас и них цели – это повысит производительность труда и существенно снизит количество рабочего времени, уходящего на нерабочие вопросы. 

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 22 ноября 2018




Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->