Иерархия мешает введению новшеств

Редакция HR-tv.ru

Росс Вирт – профессор Университета Франклина в США, эксперт в области развития и чейндж-менеджмента.

Иерархия мешает введению новшеств, Росс Вирт, чейндж-менеджмент, организационная структура предприятия, способность к лидерству, согласованность, ответственность, ключевые функции управленца, функции управленца, функции руководителя, ключевые функции руководителя

Изучив неудачные кейсы в сфере чейндж-менеджмента, мы решили, что нам нужна новая модель, рассчитанная на гибкую реальность и адаптации. Чтобы ее реализовать, нужно поменять представления об организационной структуре и стиле работы, потому что традиционная иерархия мешает введению новшеств. Так мы разработали трехуровневую структуру, база которой основана на универсальных для любой компании позициях.

Читайте также: Авторитарный стиль управления: почему руководители не хотят быть демократами

На протяжении многих лет способность к лидерству определялась разными факторами: врожденными чертами характера, развитием личности, ее ролью и функциями, харизмой, целеустремленностью и другими. Но в отношении группы дела обстоят иначе. Например, как определить лидера, если его функции распределяются между членами всей группы в зависимости от областей знаний? Или когда руководит поочередно каждый член коллектива?

Я предлагаю обратить внимание на лидерство с тремя базисами: направление (целеустремленность), согласованность, ответственность. Эти три функции – ключевые для любого управленца. Такой системой пользуются уже более 10 лет, однако мы почему-то продолжаем концентрироваться на индивидуальных качествах лидеров, а не на их функциях и задачах в организации. Эта система охватывает и героическое лидерство, и лидерство-служение, лидерство-подчинение и все другие типы. Она поможет и там, где под «управлением» подразумевается групповая деятельность.

Традиционно лидер в нашем понимании – тот, кто ведет за собой и задает направление другим, заставляет всех действовать определенным образом. Но что если мы будем применять основы нашей системы («направление, согласованность и ответственность») не к человеку, а ко всей организации? Таким образом мы сможем получить три уровня, которые влияют друг на друга и не требуют традиционных систем контроля. А сосредоточив внимание на каждой позиции отдельно, можно полностью заняться ей, не задевая другие.

Количество исполнителей в компании можно уменьшить за счет точечной концентрации на цели (направлении) и установлении партнерства с внешними заинтересованными сторонами. Некоторые руководители, которые обычно занимали первые позиции в традиционной иерархии, могут перейти на второй уровень, который фокусируется на установлении работы в соответствии с целями (согласованность).

Однако здесь зачастую мешает нежелание человека уходить на другой план, в результате чего он продолжает бороться за свой прежний статус, а не за качество. В его же задачу входит рутинная работа по распределению кадров и структурным изменениям в командах. Этот второй уровень также может служить каналом для распространения новостей всей организации, решения и прояснения проблем и конфликтов, выявления желания клиентов.

Иерархия мешает введению новшеств, Росс Вирт, чейндж-менеджмент, организационная структура предприятия, способность к лидерству, согласованность, ответственность, ключевые функции управленца, функции управленца, функции руководителя, ключевые функции руководителя

И теперь, освободив себя от необходимости контролировать цели и согласованность работы, мы можем подумать о том, что важно для людей: как сделать их настоящими приверженцами своей компании через активное участие в ее жизни. Конечно, на этом этапе тоже потребуются лидеры, которые будут ответственны за вовлечение и преданность людей делу. И традиционные задачи вроде указаний, что и как делать, станут не приказами, а способом вовлечения людей в творчество предпринимательства. Так можно вдохновить других и взбодрить их дух.

Смотрите также: Редизайн оргструктуры МТС

В результате такая трехуровневая организация представляет собой радикальное упрощение традиционной иерархии. Она заменяет контроль делегированием полномочий и предоставляет такую информационную сеть, которой достаточно для понимания необходимых действий. В такой системе отсутствует бюрократия, заметно повышается внимание к работе, а корректировки довольно легко проводятся, так как есть отдел, который будет их внедрять и контролировать. Решения будут приниматься намного быстрее и четче, потому что затронут именно тех, кого они должны касаться, а после налаживания межорганизационных связей внедрение любых задач пройдет намного проще.

Оригинал статьи  — Источни

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru.

 

Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно

Добавлено 07 сентября 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2022. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->