Инноватор в российском бизнесе: 16 шагов к успеху

Каждая новая вещь создает два новых вопроса и две новые возможности

Джефф Безос, основатель и руководитель « Амазона »

Вряд ли можно назвать российских иноваторов легкомысленными, но почему так велик процент провалов? Что за 4 дилеммы встают на пути каждого, какие направления неизбежно погубят проект, а какие действия, напротив, помогут достичь успеха, порталу HR-tv.ru рассказала Инга Корягина , кандидат исторических наук, доцент кафедры Теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Почему так трудна дорога инноватора

Среди основных заблуждений российских собственников и менеджеров по вопросам роста компаний и его финансирования можно назвать следующие:

- Средств на развитие компании хватает, и если понадобится, мы сможем взять кредиты, несмотря на их высокую цену (своего рода автаркия или опора на собственные силы, основанная на двух ошибочных суждениях).

- Обстановка в российской экономике такова, что фирме рост не нужен, а когда это понадобится, мы сможем его обеспечить (похоже на «страусиную политику»).

- Обстановка в экономике настолько неопределенна, что невозможно работать по четкому плану развития компании (что является признаком боязни будущего, стремления жить сегодняшним днем).

- Стратегия у компании существует, но не может быть сформулирована и формализована (т.е. отсутствие стратегии как постоянно живого и корректируемого документа, который можно было бы показать внешнему инвестору или банку).

- Вопросы собственности в компании являются священными, и мы не пустим в нашу компанию никого чужого ни при каких условиях (понятно, что такого рода изоляционизм ни к чему хорошему привести не может, и, в конечном счете, компании будут недоступны источники не только акционерного, но и долгового капитала).

- Мы не будем тратить время и средства на привлечение инвесторов, пусть они тратятся (своего рода «экономия на спичках», когда компания сознательно лишает себя возможности привлечения инвестиций, необходимых для роста).

В ближайшие годы государство намерено вложить в инновационные проекты около 300 млрд рублей. «В инновационных, промышленных кластерах зарегистрировано уже около 670 компаний-резидентов. Спектр проектов очень широк - от молекулярной медицины до бытовой техники, от нанотехнологии до строительных материалов. Планируемый объем инвестиций - около 300 миллиардов рублей», - заявил 20 апреля премьер-министр Владимир Путин, выступая в Госдуме с отчетом о работе правительства за 2010 год.

Глава правительства подчеркивал тогда, что от единичных прорывов, отдельных успешных проектов и сделок надо перейти к действительно массовой системной поддержке российских высокотехнологичных компаний, которые прокладывают себе дорогу на внешние рынки.

Читайте также: Как делать бизнес по-научному

Стартовые неудачи

Из каждых 12-ти стартап-проектов 11 проваливаются, и все инвестиции сгорают, или растворяются в Интернете, или утекают в карманы других людей.

Венчурные инвесторы должны осознавать, что идея страртапа должна быть оригинальной, инновационной и необычной, чтобы такой проект оправдал все ожидания, принес выгоду создателям и сотрудникам - его нужно организовывать в том сегменте рынка, где еще есть поле для деятельности. Вот примеры неудачных стартапов:

1. Создание социальных сетей.

Необходимо понимать, что создать что-то оригинальней и более успешней, чем существующие Twitter, Facebook, VKontakte вряд ли получится.

На этом уже обожглись Google, Chatroulette, SixDegrees и другие, которые пытались создать что-то подобное.

Последняя неудача - Renren, китайский прототип Facebook. Вначале акции этой вновь созданной социальной сети пошли вверх и в 2011 году были проданы на сумму $740 млн долларов на Нью-Йоркской фондовой бирже по цене 14 долларов за штуку. В марте 2013 года они продаются уже по 3 доллара.

Специалисты подтверждают, что виной всему оказалась обильная реклама на страницах сети.

Сам Facebook до сих пор не может найти иного секрета монетизации, кроме как размещение явной рекламы на своих страницах. При этом необходимо понимать, что из одного миллиона пользователей, активными или изредка пользующимися социальной сетью, останется через год только 800 тысяч.

2. Создание сайтов знакомств

Сайты знакомств также относятся к неудачным бизнес-идеям и заранее обречены на неудачу. По статистике каждый третий пользователь уже через месяц покидает сервис и уже больше никогда там не появляется.

Если вам повезло привлечь один миллион женихов и невест, то через год останется уже только в пределах 70-80 тысяч.

Еще такие исследования - каждые два года появляются 400 крупных стартапов сети знакомств, которые просто потом исчезают. Конкурировать с уже имеющимися бесполезно, если вы не сделаете что-то сверхнеобычное и экстраординарное.

3. Музыкальные проекты.

Пополняют список бесперспективных стартапов. Только в 2012 году шоу-индустрия, впервые за последние 15 лет, перестала быть убыточной и терять огромные суммы денег в связи с тем, что Интернет буквально наводнен бесплатной музыкой. Пользователи привыкли за музыку не платить деньги... И приучить их к платному использованию обречено на неудачу для больших стартапов. А скачать бесплатную музыку становится все трудней.

Spotify и iTunes только можно назвать успешными и то только после больших переделок своих сайтов, долгого скитания по инвесторам и привлечения миллионов новых пользователей.

Так и не смогли извлечь достаточное количество доходов от пользователей, которые абсолютно не готовы и не привыкли платить за музыку, такие проекты, как Grooveshark, Senzari, Wimp, We7, Kroogi, Sony Music Unlimited, Lala Rara, Napster, Pure, Songza, Mog, Samsung Music Hub, ThankYou.ru, Яндекс.Музыка.

Если мы все свои стремления, труды, старания и мечты направляем на развитие и улучшение своего бизнеса, суммы заработков для нас второстепенное - тогда только нас ждет успех, а с ним и материальное благополучие.

Эти слова вовсе не означают, что мы не должны учитывать перспективность стартапа, что мы не должны просчитать выгоду и будущие заработки. Совсем не об этом сказано. На предварительных просчетах получения, в будущем, доходов строится весь бизнес.

Разговор лишь о том, что если нами руководит жажда наживы и ничего, кроме обогащения нет в наших помыслах, то мы несчастные неудачники.

По странному стечению обстоятельств, всегда терпят неудачу именно такие бизнес-идеи, которые движимы жаждой обогащения, инициатор которых только то и делает, что мечтает, тешит себя, считает больше будущие доходы (которые еще неизвестно, будут или нет).

Читайте также: Креатив в маркетинге: 4 шедевра, 5 провалов и 7 рекомендаций

Секреты успешного старта

Ключевое различие между креативностью и инновацией — в исполнении : способности превратить идею в успешный сервис, продукт или предприятие. Если, как заметил Уильям Джеймс, «истина — это то, что случается с идеей», предпринимательство — это процесс преобразования творческих идей в полезные инновации. Учитывая, что предпринимательство включает в себя человеческий фактор — оно зависит от решений и поведения конкретных людей, логический подход к пониманию сути инноваций заключается в изучении базовых характеристик предприимчивых людей, т. е. людей, являющихся движущей силой инноваций независимо от того, основали ли они собственный бизнес или работают по найму. Такое исследование выявляет несколько ключевых характеристик (в дополнение к креативности):

1. Гибкое мышление , которое помогает им определять незанятые рыночные ниши. Возможности — это основа предпринимательства и инноваций, и некоторые люди замечают их гораздо лучше, чем другие. Кроме того, эти люди генетически запрограммированы на новаторство: они жаждут нового и сложного опыта, ищут разнообразие во всех аспектах жизни. Это согласуется с более высокими показателями синдрома дефицита внимания и гиперактивности среди учредителей бизнеса.

2. Формальное образование или подготовка , которые необходимы, чтобы замечать новые возможности, распознавать их в текущем контексте. Вопреки распространенному мнению, самые успешные новаторы — это не гении высшей пробы, а хорошо подготовленные профессионалы своего дела. Без специальных знаний тяжело отличить значимую информацию от неважной, шум от сигнала. Об этом свидетельствуют и результаты исследований, подтверждающих, что предпринимательская подготовка окупается.

3. Проактивность и большое упорство , что позволяет им разрабатывать обнаруженные возможности. Прежде всего, эффективные новаторы отличаются от коллег большей целеустремленностью, устойчивостью и энергией.

4. Здоровая осторожность . Многих это удивило бы, но успешные новаторы обычно более организованы, осмотрительны и не расположены к риску по сравнению с большинством людей (повышенный риск неизбежен при создании бизнеса, но при этом никак не связан с его успешностью).

5. Социальный капитал , на который они полагаются на протяжении всего предпринимательского процесса. Серийные новаторы стремятся использовать доступные связи и сети для мобилизации ресурсов и создания сильных альянсов, как внутренних, так и внешних. Популярное представление о предпринимательстве воспевает новаторов как независимых гениев-индивидуалистов, но инновация — это всегда командный продукт. К тому же у предприимчивых людей обычно более высокий коэффициент эмоционального интеллекта (EQ), что позволяет им продавать свои идеи и стратегии, а также доносить основную миссию другим членам команды.

Даже если у людей есть все пять перечисленных характеристик, не стоит ждать от них настоящих инноваций при отсутствии осмысленной миссии или долгосрочного видения. На самом деле видение — это точка, где встречаются предпринимательство и лидерство: независимо от того, насколько вы креативны, гибки или проактивны, критической чертой успешного новатора остается способность толкать вперед к инновациям других людей. Без нее вы не привлечете правильных талантов, не построите и не вдохновите команду и не сохраните статус новатора, даже достигнув успеха. Как недавно отмечали Фрэнсис Боуэн и его коллеги, существует «порочный круг, в котором инновация приводит к лучшим показателям в будущем, но эта инвестиция может также вызвать рост жесткости, что снизит инновационный потенциал». Другими словами: инновации приводят к росту, но рост препятствует инновациям… кроме тех случаев, когда инновации становятся неотъемлемой частью организационной культуры, для чего необходимо эффективное видение.

Если кратко, то нет смысла просто надеяться на прорывную идею; настоящую ценность представляет способность генерировать много идей, находить правильные возможности развивать их, действовать с воодушевлением и преданностью делу, чтобы достичь осмысленной цели.

Идеи не делают людей успешными — все точно наоборот.

Читайте также: Слияния и поглощения: особенности российского рынка

Шаги к инноваторству

По мнению Клейтона Кристенсена, которое он подробно изложил в своей книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании», любая организация сегодня должна находиться в состоянии постоянного развития, т.к. без него не может быть ни прибыли, ни желаемых рыночных позиций. Но для движения по пути развития необходимо использовать инновации и новые технологии. Результат этого процесса способен удовлетворить потребности клиентов.

В процессе деятельности организации не всё идёт по намеченной схеме, и даже вроде бы продуманная модификация производства может привести к поражению. Именно в этом случае инновация и является крайне отрицательным явлением. Чтобы это понять, следует сказать о том, что инновации могут быть двух видов:

- Инновации поддерживающие – свойственны крупным рыночным игрокам; направлены на поддержание рыночного положения, привлечение новых и сохранение имеющихся клиентов

- Инновации подрывные – свойственны новичкам, склонным к риску и действиям в условиях неопределённости; крупные компании нередко не обращают внимания на такие инновации, что в будущем может выйти для них боком.

Наша задача – разобраться с тем, почему крупные компании терпят неудачи, взаимодействуя с инновациями, а также понять, как ими можно управлять.

Желание компаний заниматься производством и сбытом востребованного продукта вполне естественно. Но это заключает их в плен заинтересованных лиц – инвесторов и потребителей. Эта зависимость также не даёт компании принимать рыночные вызовы, т.к. всё нутро компании подчинено поведению заинтересованных лиц.

Успешная компания всегда руководствуется своими принципами в процессе создания цепочки стоимости. Основной стратегии здесь является непрерывный рост. Исходя из этого, руководство всё чаще принимает решение о продвижении вверх – выходе на более крупные рынки. Отсюда получается, что график продаж выстраивают по восходящей. Подрывная инновация появляется на нижних уровнях, и способна направить всю организацию по новому пути.

Несмотря на кажущуюся очевидность, если товар качественнее, это ещё не означает, что он лучше. Согласно особенностям кривой спроса, известной из экономической теории, если качество продукции чрезмерно улучшается, производитель может поставить под угрозу свою прибыль.

С одной точки зрения, эффективный менеджер занимается детальным изучением рынка и планированием действий, но с другой, это может стать помехой на пути к становлению компании инициатором серьёзных перемен на рынке.

Чтобы решить проблему инноваций, не требуется стремиться улучать управление, увеличивать рабочее время и избавляться от ошибок. Практические исследования показали, что во всех эффективных компаниях были трудолюбивые руководители и всегда имели место ошибки. Так что нужно выбирать правильную реакцию без обвинений кого бы то ни было и делать правильные выводы. Не стоит думать, что вы мгновенно совершите некий скачок; стоит просто сразу же выводить на рынок свой продукт и наблюдать за тем, что из этого получится.

Рекомендации

Как и каждый аспект деятельности корпорации, фирмы, отрасли, инновационный процесс может быть описан и систематизирован. Безусловно, речь идет о схеме, тем не менее, даже схематичное описание имеет свою ценность. Инновационный процесс – некоторая последовательность действий по появлению, разработке и реализации инновации.

Масштаб : структура должна осознавать свои инновационные возможности. Малая фирма вряд ли может позволить себе внедрение одновременно более одной инновации. Не стоит в погоне за инновациями выхолащивать собственно производственный процесс.

Разнообразие : занимаясь инновационной деятельностью, не стоит концентрироваться на одном конкретном виде инноваций. Так, часто инноваторы ставят в центр работы совершенствование продукта. Однако не менее важными являются инновации по маркетингу, производству или завоеванию рынка уже имеющимися продуктами.

Лидер : во главе инновационного процесса должен стоять сильный лидер, обладающий харизмой и организационными способностями. Это должен быть менеджер и стратег. При этом лидер не обязательно должен быть специалистом в той сфере, инновациями в которой занимается коллектив. Его главная задача – организация работы инноваторов. Однако если в коллективе существует требование, чтобы лидер был профессионалом в конкретной области знания, и это требование является ультимативным, необходимо идти навстречу коллективу, и лидер должен либо начать соответствовать, либо уйти на задний план, заменив себя специалистом.

Простота : лидер инновационного проекта должен уметь говорить на языке слушателей. Не имеет смысла «пудрить мозги» и морочить голову ни инвесторам, ни кураторам специальной лексикой и сленгом. Это может сработать однократно, но чаще имеет длительный негативный эффект, особенно проявляющийся в связи с потерей общего коммуникационного пространства инноватора и инвестора или куратора.

Коллектив : при разработке инноваций необходимым условием является дружественная среда. Инноватор должен быть и искусным коммуникатором, подготавливая коллектив к тому, чтобы благосклонно принять его инновационное предложение. Если инноватор имеет на своей стороне коллектив предприятия – это почти стопроцентная гарантия успеха внедряемой инновации. Также верна и обратная тенденция. Даже самая хорошая инновация рискует провалиться, если среда будет настроена по отношению к ней враждебно.

Кадры : как правило, кадровые движения внутри инновационного процесса не практикуются и не приветствуются. Даже если в группе есть молодой и амбициозный гений, который один делает половину работы группы, не рекомендуется производить кадровые перестановки до завершения проекта, поскольку это может вызвать саботаж остальной части группы. Кадровое постоянство в инновационном проекте – залог его более быстрой и успешной организации. Поскольку кадровая проблема является важнейшей, лидер, прежде чем приступить к реализации проекта, обязан определить слабые места кадровой политики и постараться решить их еще до того, как «ввяжется в бой».

Вертикаль : для успешного инноватора оптимальным представляется выстраивание системы управления инновациями в формате вертикали, где на вершине будут находиться один-два самых крупных и наиболее вероятно реализуемых проекта, в середине будут находиться перспективные и продуманные идеи, а в подножье – сырые проекты. Это позволит в правильном направлении сконцентрировать усилия по разработке инноваций. Однако слепо следовать этому совету не стоит. Возможно, что на вершине будет находиться сырой, но очень перспективный проект, на реализацию которого будут работать остальные проекты, находящиеся в подножье.

Атмосфера : случается, что инноваторы становятся замкнутой и самодовольной эгоистичной группой внутри структуры. Эгоизм и выделение собственных достоинств, чаще всего не обоснованные экономически, могут привести к конфликту внутри общего коллектива, на улучшение работы которого в принципе и должна направляться инновационная деятельность. Необходимо предусмотреть комплекс мер по обеспечению единства коллектива и недопущению разделения коллектива на «белую кость» – инноваторов – и остальных.

Читайте также: Вы маньяк?! 8 действий, что убивают вашу корпоративную культуру

Общение : учитывая более слабый контроль над деятельностью инноваторов по сравнению с обычными подразделениями структуры, необходимо предусмотреть обеспечение более тесных связей между инноваторами и сотрудниками структуры на межличностном уровне, с тем, чтобы обеспечить личный и заинтересованный контроль кураторов над процессом, который, однако, не будет давить на инноваторов.

Свобода : создание инновационного проекта под жестким контролем чаще всего невозможно. Полет мысли требует свободы. Поэтому система жесткого планирования в инновационной деятельности является скорее обузой, чем преимуществом. Однако необходимо различать свободу творчества и творческую анархию. Инноватор обязан понимать, что свобода является ограничиваемым элементом, и оптимально ввести самоограничительные рамки, с тем, чтобы инвестор или куратор не построили более жесткие границы для инновационного процесса.

Планирование : жесткий план и инновации несовместимы. Поэтому необходимо предусмотреть отклонения от плана. Однако надо понимать, что срыв плана и сбои в планировании – разные вещи. Представляется, что отклонение от плана в сторону ускорения внедрения инновации необходимо поощрять. Отклонения от плана в сторону замедления реализации инновации должны встречать понимание на первом этапе, но в случае если появляется угроза срыва задания в целом, должны приниматься санкции. Сказанное выше означает, что слепое следование плану без адаптации к ситуации и без креативной работы способно лишь погубить инновацию.

Умеренность : нет необходимости гнаться за глобальными инновациями, которые изменят весь мир. Если вы чувствуете, что в состоянии предложить небольшое, но важное усовершенствование, лучше сделайте это. Заниматься обогревом космоса – задача неблагодарная.

Кругозор : часто руководители жаждут прорывных открытий от инноваторов, при этом не обращая внимания на малые инновационные проекты, которые, однако, могут принести подчас даже большую прибыль, чем прорывные решения, которые при этом чаще всего требуют грандиозных расходов.

Рациональность : не стоит хвататься одновременно за несколько инновационных проектов, если только вы не обладаете большой и слаженной командой инноваторов. Чаще всего энергия, выплескиваемая одновременно на несколько проектов, не приносит ни одного положительного результата.

Конкуренты : когда компания занимается инноваторской деятельностью, часто в прицеле оказываются компании-конкуренты. Ошибкой является попытка перенимать все инновационные новинки и все направления инновационной активности конкурентов. Это чаще всего приводит к распылению сил и средств, а также не дает сконцентрироваться на собственной инновационной активности, подходящей именно для конкретного предприятия.

Угрозы : инновационное предложение может оказаться угрожающим структуре, которой оно делается. Чтобы избежать конфликта интересов в подобной ситуации, инновацию необходимо принять, но предусмотреть перенаправление инновационной активности с угрожающего сектора в иные сферы.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна