Проведение исследований лояльности, мотивированности, вовлеченности

Светлана Иванова

Бизнес-тренер, предприниматель

Первой и основной ловушкой подобных исследований является то, что сами факторы, по которым проводится исследование и составляются вопросы, определяет сотрудник службы HR – либо HR-директор, либо специалист по мотивации. В ряде случаев, этот человек не может представить себе, что на самом деле является значимым для других сотрудников, особенно, если они сильно отличаются по типажу, уровню развития, образованию и роду деятельности.

Иванова Светлана, Проведение исследований лояльности, мотивированности, вовлеченности. Основные ловушки, исследование персонала, исследование лояльности, исследование мотивированности, исследование вовлеченности, лояльность, мотивированность, вовлеченность, опросник, исследование, мониторинг мотивированности, мониторинг удовлетворенности

Прежде чем составлять какой-либо опросник, который позволит нам определить, например, мотивированность, нужно выявить, какие факторы и в какой степени являются значимыми для наших сотрудников. Сделать это можно путем анонимного опроса. Анонимность должна быть гарантирована, так как в ином случае ответы могут быть неправдивыми. Как следствие, мы будем знать, к каким факторам нам нужно будет апеллировать.

Читайте также: Работающие технологии формирования корпоративной идеологии

 

 Проводите регулярный мониторинг мотивированности и удовлетворенности

  1. Формат и особенности опросника

Начнем с того, что такой опросник должен быть достаточно кратким, но, в то же время, охватывать основные значимые факторы. Какие именно факторы оценивать, мы обсудим с вами в одной из следующих статей. Сейчас давайте остановимся на тех моментах, которые, по опыту, позволяют сделать опросник реальным рабочим инструментом:

      • Не более 20–25 вопросов. Их может быть и меньше, если оценка фокусируется на небольшом количестве значимых факторов, но точно не должно быть больше, так как в противном случае мало у кого хватит терпения для того, чтобы действительно точно и полно ответить на опросник, а формальная «отписка» вряд ли будет вам полезна.

     • Точные, однозначные  и всем понятные формулировки. Нередко опросники, которые попадались мне на глаза страдали размытыми и неоднозначными формулировками или формулировками, которые не всякий рядовой сотрудник может знать.

    • Отсутствие «школьной» шкалы оценок. Как показывает опыт, классическая пятибалльная система оценок дает большую погрешность, особенно в компаниях, где много бывших отличников и нынешних перфекционистов. Получается, что в их представлении и тройка уже плохо, двойка – просто ужас, а единицы не существует как явление природы. Поэтому я бы рекомендовала уйти от балльной системы к двум вариантам, которые предлагаю вашему вниманию в виде примера таблиц, а уже при обработке результатов никто не мешает нам для удобства подсчета присвоить каждой колонке свой балл.

 

Удовлетворен/ удовлетворена

 

Полностью

Скорее да, чем нет

50/50

Скорее нет, чем да

Не удовлетворен/а

График работы

 

 

 

 

 

 

 

 

Почти всегда

Чаще да, чем нет

50/50

Чаще нет, чем да

Почти никогда

Мой руководитель дает мне обратную связь в корректной форме

 

 

 

 

 

Я знаю критерии, по которым меня оценивает компания

 

 

 

 

 

 

     • Наличие вопросов – «перевертышей», при условии, что сотрудники знают об их наличии. К сожалению, некоторые сотрудники, особенно если с ними не проводилась вообще работа, о которой мы поговорим чуть позднее (ДО и ПОСЛЕ) или это первый случай такого исследования, подходят к ответам формально, ставя по всем пунктам некий усредненный балл. Если мы до проведения опроса доводим до них информацию о том, что, например, в части ответов «Почти никогда» – самый лучший результат  (например, «В коллективе поощряется нездоровая конкуренция»), а в других – самый лучший (например, «Я получаю регулярную и справедливую оценку своей работы»). Тогда количество тех, кто будет просто усреднено ставить галочки везде, исходя из своего общего отношения в компании (что для нас мало полезно и неинформативно) заметно уменьшится. 

    • Наличие открытых вопросов.  Открытые вопросы могут давать нам возможность получить от людей ту информацию, о которой нам почему-то не пришло в голову спросить, и она не стала очевидной при предварительной диагностике. Такие вопросы могут выглядеть, например, так: «Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас негатив/ раздражают/ мешают в работе?/ Какие факторы (все то же самое, только с позитивной оценкой)?»

      Простота при заполнении. Очень важно, чтобы подобный опросник можно было максимально просто и быстро заполнить. В идеале – только галочки/ плюсики, в качестве исключения, где нужно будет набрать текст – только открытые вопросы. Высокая скорость заполнения и отсутствие сложностей уменьшит количество тех, кто либо просто не заполнит, либо будет при заполнении откровенно халтурить.

  1. Гарантия анонимности

Часть сотрудников, если не будут уверены в том, что их ответы точно позволят сохранить анонимность, не будут писать правду. Кто-то из страха, то-то из показной лояльности. Поэтому очень важно добиться двух вещей – действительно обеспечить анонимность и убедить людей в том, что она гарантирована. Безусловно, в  открытых и демократичных компаниях это вообще не будет проблемой, но для некоторых компаний, а особенно при первом проведении, неуверенность опрашиваемых в анонимности может привести к серьезному искажению результатов и получению абсолютно бесполезных социально-желательных ответов.

Как гарантировать анонимность:

     • Опрашиваемые сотрудники находятся или часто бывают в том офисе, где соберут и обработают их ответы. Тогда мы просто рассылаем по мейлу/ раздаем (если это уровень персонала, у которого нет электронной почты). В первом случае просим заполнить на компьютере и распечатать, во втором – поставить галочки от руки и написать ответы на открытые вопросы (можно даже оговорить: «Если хотите, можете заполнить ответы печатными буквами», – это для особенно опасливых. Затем в течение двух-трех дней поместить свои ответы в специальный бокс/ почтовый ящик/ коробку/ большой конверт (в зависимости от количества опрашиваемых), откуда все ответы будут одновременно вынуты для обработки

     • Более сложный случай – часть сотрудников находится в других городах. Пересылка по факсу, почте или собственной электронной почте очевидно идентифицирует отвечающего. Поэтому предлагаю такую инструкцию для желающих сохранить анонимность: «На любом бесплатном ресурсе откройте для себя почтовый ящик, причем так, чтобы адрес никак не выдавал вас и не ассоциировался с вами. После чего заполненный файл отправьте именно с этого адреса».

Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям об их полной безопасности и анонимности, дать возможность задать свои вопросы или озвучить сомнения. Уверенность сотрудников в данном случае заметно повышает валидность (достоверность) результатов опроса.

  1. Какую информацию необходимо получить

Одной из довольно распространенных ошибок при составлении опросников по мотивированности и лояльности является то, что вопросы заданы и ответы получены не по тем факторам, которые ДЕЙСТВИТЕЛЬНО значимы для сотрудников компании, а по тем, которые показались весомыми составителю опросника. Поскольку опросник, как правило, составляет директор по персоналу или кто-то из топов, то значимые факторы мотивации у него/ нее и персонала могут кардинально различаться. Еще хуже вариант, при котором в литературе, интернете у коллег находят готовый опросник и используют его. Тогда риск «непопадания» в мотивы будет особенно высок. Что же делать?

Для того, чтобы собрать действительно актуальную и нужную информацию, следует сначала выявить, какие именно факторы наиболее значимы для наших сотрудников. Более того, внутри организации стоит выделить несколько групп (например, производство (руководители и рядовой состав), продажи (руководители и рядовой состав), службы поддержки (руководители и рядовой состав). Тогда вы сможете более точно выявить реальный фокус мотивации, а не просто среднюю температуру по больнице.

  1. Периодичность мониторинга и особенности анализа результатов

      • Учитывайте размер компании

В небольших компаниях, насчитывающих несколько десятков человек, гораздо легче в обычной текущей ситуации оценивать мотивированность и удовлетворенность: все на виду, гораздо чаще происходит обмен обратной связью. Поэтому я бы предложила в компаниях до 100 – 150 человек проводить такой мониторинг раз в год. В более крупных, а также территориально разбросанных труднее оценивать текущую ситуацию методом наблюдения, поэтому более целесообразным представляется мониторинг раз в полгода.

Также очевидно, что в относительно небольших компаниях достаточно легко опросить всех и все результаты проанализировать. В крупных компаниях это может быть как технически сложно, так и очень затратно по времени. В таком случае стоит сделать фокус–группу – выбрать наиболее типичных сотрудников всех категорий, которые являются выразителями мнения коллектива в целом, и опросить только их. Соответственно, анализировать вы будете только результаты выборки, а не весь огромный массив информации

      • Учитывайте этап жизненного цикла компании

В зависимости от этапа жизненного цикла компании периодичность опроса также может меняться. Очевидно, что на стартовых этапах, когда постоянно все меняется, есть высокий уровень неопределенности и нестабильности, проводить оценку надо чаще, чем на этапе стабилизации (так называемые дойные коровы), так как и сама ситуация более стабильна, и персонал, как правило, менее склонен к резким изменениям в настроении и уровне мотивированности.

      • Учитывайте особенности текущей ситуации

Если ситуация в компании такова, что были какие-то серьезные (негативные или спорные) изменения, а также имеет место ситуация внешнего или внутреннего кризиса, то стоит провести внеплановое исследование, так как в таких случаях могут быть резкие колебания в уровни мотивированности и лояльности, и своевременное выявление спада позволит быстро и грамотно исправить или хотя бы частично улучшить ситуацию

  1. Вовлечение сотрудников в разработку и внедрение позитивных изменений

В большинстве случаев вовлечение людей в разработку и внедрение решений позволяет повысить степень их мотивированности. С другой стороны, если представители коллектива сами убедились в том, что данную ситуацию изменить невозможно, то они транслируют это убеждение коллективу, и отказ изменить что-то, вызывающее демотивацию, будет воспринят не как несправедливое решение руководства, а как объективная реальность.

  1. Работа с сотрудниками ДО и ПОСЛЕ

ДО

Для того, чтобы добиться максимальной эффективности при анализе мотивированности и удовлетворенности персонала, стоит максимально мотивировать сотрудников к тому, чтобы они отвечали максимально заинтересованно, с одной стороны, и честно, с другой. Что для этого необходимо?

     •  Если вы проводите такой опрос в первый раз, стоит предварить его сопроводительным письмом примерно такого содержания: «Коллеги! Руководство компании заинтересовано в том, чтобы вы были максимально мотивированы к достижению результатов и долгосрочной работе в компании, а также мы хотели бы, по возможности, устранить все те факторы, которые могут мешать вам в работе, а также раздражающие мелочи. Именно поэтому мы приглашаем вам к обсуждению того, что вас полностью удовлетворяет и того, что бы вы хотели изменить и улучшить. Для этого мы просим вас очень внимательно прочитать вопросы и дать на них искренние и продуманные ответы…»

     •  Если вы уже проводили такие опросы раньше и на их основе внесли какие-то позитивные изменения, то письмо должно иметь такое продолжение: «… Все вы, наверное, помните, что полгода назад мы проводили аналогичный опрос, и на его основе поменяли провайдера питания и обеспечили call center наушниками, что, несомненно, и повысило  эффективность работы и улучшило атмосферу в коллективе (это просто пример, вы, естественно, пишете о том, что реально изменилось у вас). Сейчас у вас снова есть возможность реально повлиять на ситуацию в компании в сторону ее улучшения. Мы уверены, что вы это сделаете, и мы все вместе снова сможем сделать работу в нашей компании еще лучше».

     •  Если опрос проводится впервые, то стоит после первой части письма описать процедуру опроса с точки зрения гарантий анонимности отвечающих, о которой мы уже говорили с вами чуть раньше. Есть определенный процент людей, которые, не имея такой гарантии и будучи людьми осторожными, не дадут правдивых ответов до тех пор, пока не будут точно уверены в своей анонимности и безопасности. Тем более, что, к большому сожалению, я знаю несколько примеров, когда искренние ответы людей вызвали негативную реакцию руководства и оказались сотрудникам во вред. Ваши коллеги могут тоже знать подобные примеры, так что лучше аргументировано убедить их в собственной безопасности.

ПОСЛЕ

После того, как вы провели опрос и проанализировали ответы сотрудников, стоит также дать им обратную связь, чтобы люди понимали, что это мероприятие проводилось «не для галочки», а для реальных целей компании и их собственных интересов. Что может входить в такую обратную связь:

     •  Если у вас ДЕЙСТВИТЕЛЬНО по определенным факторам была выявлена высокая степень мотивированности и удовлетворенности, то стоит об этом написать. Причем лучше это сделать с указанием конкретных числовых процентных показателей: точные цифры вызывают большее доверие, чем общие формулировки. Если таковых факторов на самом деле не было, то не стоит обманывать, так как люди все равно общаются между собой, и обман может стать очевидным и полностью разочаровать и отбить охоту на будущее участвовать в таких опросах.

     •  Обязательно напишите конкретные планы или даже решения по тем моментам неудовлетворенности или предложениям сотрудников, которые были выявлены в результате опроса: «На основе ваших мнений, мы приняли решение о поиске нового провайдера обедов. Данную работу будет осуществлять отдел персонала, и мы планируем к концу первого квартала найти нового провайдера и начать пользоваться его услугами.

Иванова Светлана, Проведение исследований лояльности, мотивированности, вовлеченности. Основные ловушки, исследование персонала, исследование лояльности, исследование мотивированности, исследование вовлеченности, лояльность, мотивированность, вовлеченность, опросник, исследование, мониторинг мотивированности, мониторинг удовлетворенности

Для принятия окончательного решения мы сделаем пробные обеды с тремя финалистами тендера, и у каждого из вас будет возможность проголосовать за того провайдера, чьи обеды наиболее понравятся. На второй квартал мы заложили в бюджет приобретение наушников для сотрудников call center, так как многие из вас назвали шум в открытой зоне офиса фактором, наиболее мешающим в работе и раздражающим вас. К концу 2 квартала call center будет полностью оснащен новым оборудованием».

     •  Если была выявлена очень высокая степень неудовлетворенности какими-либо факторами, но изменить их по каким-то причинам невозможно, то об этом также стоит аргументировано написать: если вы будете писать только о позитиве, замалчивая негатив, то люди перестанут вам верить. 

Смотрите также: Исследование аудитории HR-бренда. Опыт «АгроТерра». Ч.1

Пример: «Многие из вас писали о том, что вам мешает в работе большое количество отчетности по командировкам (не фактические отчеты по клиентам, а авансовые отчеты и другая документация для бухгалтерии и кадров). К большому сожалению, повлиять на данную ситуацию мы не сможем, так как это требование контролирующих органов, а не администрации компании. Данная отчетность необходима для того, чтобы избежать налоговых штрафов. Надеемся на ваше понимание»

          •  Стоит также поблагодарить сотрудников за полные и откровенные ответы, если таковые были.

Если коллектив компании небольшой и территориально находится вместе, то можно работу ДО и ПОСЛЕ провести не в письменном виде, а собрав всех вместе. Преимуществом в данном случае будет возможность эмоционально «зажечь», а также увидеть обратную связь и отреагировать на нее. В крупных компаниях или в ситуации, когда трудно собрать всех вместе, стоит провести эту работу в письменной форме.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 30 июля 2018

Задать вопрос автору



Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->