Проведение исследований лояльности, мотивированности, вовлеченности

Первой и основной ловушкой подобных исследований является то, что сами факторы, по которым проводится исследование и составляются вопросы, определяет сотрудник службы HR – либо HR-директор, либо специалист по мотивации. В ряде случаев, этот человек не может представить себе, что на самом деле является значимым для других сотрудников, особенно, если они сильно отличаются по типажу, уровню развития, образованию и роду деятельности.

Прежде чем составлять какой-либо опросник, который позволит нам определить, например, мотивированность, нужно выявить, какие факторы и в какой степени являются значимыми для наших сотрудников. Сделать это можно путем анонимного опроса. Анонимность должна быть гарантирована, так как в ином случае ответы могут быть неправдивыми. Как следствие, мы будем знать, к каким факторам нам нужно будет апеллировать.

Читайте также: Работающие технологии формирования корпоративной идеологии

Проводите регулярный мониторинг мотивированности и удовлетворенности

1. Формат и особенности опросника

Начнем с того, что такой опросник должен быть достаточно кратким, но, в то же время, охватывать основные значимые факторы. Какие именно факторы оценивать, мы обсудим с вами в одной из следующих статей. Сейчас давайте остановимся на тех моментах, которые, по опыту, позволяют сделать опросник реальным рабочим инструментом:

• Не более 20–25 вопросов. Их может быть и меньше, если оценка фокусируется на небольшом количестве значимых факторов, но точно не должно быть больше, так как в противном случае мало у кого хватит терпения для того, чтобы действительно точно и полно ответить на опросник, а формальная «отписка» вряд ли будет вам полезна.

• Точные, однозначные  и всем понятные формулировки. Нередко опросники, которые попадались мне на глаза страдали размытыми и неоднозначными формулировками или формулировками, которые не всякий рядовой сотрудник может знать.

• Отсутствие «школьной» шкалы оценок. Как показывает опыт, классическая пятибалльная система оценок дает большую погрешность, особенно в компаниях, где много бывших отличников и нынешних перфекционистов. Получается, что в их представлении и тройка уже плохо, двойка – просто ужас, а единицы не существует как явление природы. Поэтому я бы рекомендовала уйти от балльной системы к двум вариантам, которые предлагаю вашему вниманию в виде примера таблиц, а уже при обработке результатов никто не мешает нам для удобства подсчета присвоить каждой колонке свой балл.

• Наличие вопросов – «перевертышей», при условии, что сотрудники знают об их наличии. К сожалению, некоторые сотрудники, особенно если с ними не проводилась вообще работа, о которой мы поговорим чуть позднее (ДО и ПОСЛЕ) или это первый случай такого исследования, подходят к ответам формально, ставя по всем пунктам некий усредненный балл. Если мы до проведения опроса доводим до них информацию о том, что, например, в части ответов «Почти никогда» – самый лучший результат  (например, «В коллективе поощряется нездоровая конкуренция»), а в других – самый лучший (например, «Я получаю регулярную и справедливую оценку своей работы»). Тогда количество тех, кто будет просто усреднено ставить галочки везде, исходя из своего общего отношения в компании (что для нас мало полезно и неинформативно) заметно уменьшится.

• Наличие открытых вопросов.  Открытые вопросы могут давать нам возможность получить от людей ту информацию, о которой нам почему-то не пришло в голову спросить, и она не стала очевидной при предварительной диагностике. Такие вопросы могут выглядеть, например, так: «Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас негатив/ раздражают/ мешают в работе?/ Какие факторы (все то же самое, только с позитивной оценкой)?»

• Простота при заполнении. Очень важно, чтобы подобный опросник можно было максимально просто и быстро заполнить. В идеале – только галочки/ плюсики, в качестве исключения, где нужно будет набрать текст – только открытые вопросы. Высокая скорость заполнения и отсутствие сложностей уменьшит количество тех, кто либо просто не заполнит, либо будет при заполнении откровенно халтурить.

2. Гарантия анонимности

Часть сотрудников, если не будут уверены в том, что их ответы точно позволят сохранить анонимность, не будут писать правду. Кто-то из страха, то-то из показной лояльности. Поэтому очень важно добиться двух вещей – действительно обеспечить анонимность и убедить людей в том, что она гарантирована. Безусловно, в  открытых и демократичных компаниях это вообще не будет проблемой, но для некоторых компаний, а особенно при первом проведении, неуверенность опрашиваемых в анонимности может привести к серьезному искажению результатов и получению абсолютно бесполезных социально-желательных ответов.

Как гарантировать анонимность:

• Опрашиваемые сотрудники находятся или часто бывают в том офисе, где соберут и обработают их ответы. Тогда мы просто рассылаем по мейлу/ раздаем (если это уровень персонала, у которого нет электронной почты). В первом случае просим заполнить на компьютере и распечатать, во втором – поставить галочки от руки и написать ответы на открытые вопросы (можно даже оговорить: «Если хотите, можете заполнить ответы печатными буквами», – это для особенно опасливых. Затем в течение двух-трех дней поместить свои ответы в специальный бокс/ почтовый ящик/ коробку/ большой конверт (в зависимости от количества опрашиваемых), откуда все ответы будут одновременно вынуты для обработки

• Более сложный случай – часть сотрудников находится в других городах. Пересылка по факсу, почте или собственной электронной почте очевидно идентифицирует отвечающего. Поэтому предлагаю такую инструкцию для желающих сохранить анонимность: «На любом бесплатном ресурсе откройте для себя почтовый ящик, причем так, чтобы адрес никак не выдавал вас и не ассоциировался с вами. После чего заполненный файл отправьте именно с этого адреса».

Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям об их полной безопасности и анонимности, дать возможность задать свои вопросы или озвучить сомнения. Уверенность сотрудников в данном случае заметно повышает валидность (достоверность) результатов опроса.

3. Какую информацию необходимо полу чить

Одной из довольно распространенных ошибок при составлении опросников по мотивированности и лояльности является то, что вопросы заданы и ответы получены не по тем факторам, которые ДЕЙСТВИТЕЛЬНО значимы для сотрудников компании, а по тем, которые показались весомыми составителю опросника. Поскольку опросник, как правило, составляет директор по персоналу или кто-то из топов, то значимые факторы мотивации у него/ нее и персонала могут кардинально различаться. Еще хуже вариант, при котором в литературе, интернете у коллег находят готовый опросник и используют его. Тогда риск «непопадания» в мотивы будет особенно высок. Что же делать?

Для того, чтобы собрать действительно актуальную и нужную информацию, следует сначала выявить, какие именно факторы наиболее значимы для наших сотрудников. Более того, внутри организации стоит выделить несколько групп (например, производство (руководители и рядовой состав), продажи (руководители и рядовой состав), службы поддержки (руководители и рядовой состав). Тогда вы сможете более точно выявить реальный фокус мотивации, а не просто среднюю температуру по больнице.

4. Периодичность мониторинга и особенности анализа результатов

• Учитывайте размер компании

В небольших компаниях, насчитывающих несколько десятков человек, гораздо легче в обычной текущей ситуации оценивать мотивированность и удовлетворенность: все на виду, гораздо чаще происходит обмен обратной связью. Поэтому я бы предложила в компаниях до 100 – 150 человек проводить такой мониторинг раз в год. В более крупных, а также территориально разбросанных труднее оценивать текущую ситуацию методом наблюдения, поэтому более целесообразным представляется мониторинг раз в полгода.

Также очевидно, что в относительно небольших компаниях достаточно легко опросить всех и все результаты проанализировать. В крупных компаниях это может быть как технически сложно, так и очень затратно по времени. В таком случае стоит сделать фокус–группу – выбрать наиболее типичных сотрудников всех категорий, которые являются выразителями мнения коллектива в целом, и опросить только их. Соответственно, анализировать вы будете только результаты выборки, а не весь огромный массив информации

• Учитывайте этап жизненного цикла компании

В зависимости от этапа жизненного цикла компании периодичность опроса также может меняться. Очевидно, что на стартовых этапах, когда постоянно все меняется, есть высокий уровень неопределенности и нестабильности, проводить оценку надо чаще, чем на этапе стабилизации (так называемые дойные коровы), так как и сама ситуация более стабильна, и персонал, как правило, менее склонен к резким изменениям в настроении и уровне мотивированности.

• Учитывайте особенности текущей ситуации

Если ситуация в компании такова, что были какие-то серьезные (негативные или спорные) изменения, а также имеет место ситуация внешнего или внутреннего кризиса, то стоит провести внеплановое исследование, так как в таких случаях могут быть резкие колебания в уровни мотивированности и лояльности, и своевременное выявление спада позволит быстро и грамотно исправить или хотя бы частично улучшить ситуацию

5. Вовлечение сотрудников в разработку и внедрение позитивных изменений

В большинстве случаев вовлечение людей в разработку и внедрение решений позволяет повысить степень их мотивированности. С другой стороны, если представители коллектива сами убедились в том, что данную ситуацию изменить невозможно, то они транслируют это убеждение коллективу, и отказ изменить что-то, вызывающее демотивацию, будет воспринят не как несправедливое решение руководства, а как объективная реальность.

6. Работа с сотрудниками ДО и ПОСЛЕ

ДО

Для того, чтобы добиться максимальной эффективности при анализе мотивированности и удовлетворенности персонала, стоит максимально мотивировать сотрудников к тому, чтобы они отвечали максимально заинтересованно, с одной стороны, и честно, с другой. Что для этого необходимо?

• Если вы проводите такой опрос в первый раз, стоит предварить его сопроводительным письмом примерно такого содержания: «Коллеги! Руководство компании заинтересовано в том, чтобы вы были максимально мотивированы к достижению результатов и долгосрочной работе в компании, а также мы хотели бы, по возможности, устранить все те факторы, которые могут мешать вам в работе, а также раздражающие мелочи. Именно поэтому мы приглашаем вам к обсуждению того, что вас полностью удовлетворяет и того, что бы вы хотели изменить и улучшить. Для этого мы просим вас очень внимательно прочитать вопросы и дать на них искренние и продуманные ответы…»

• Если вы уже проводили такие опросы раньше и на их основе внесли какие-то позитивные изменения, то письмо должно иметь такое продолжение: «… Все вы, наверное, помните, что полгода назад мы проводили аналогичный опрос, и на его основе поменяли провайдера питания и обеспечили call center наушниками, что, несомненно, и повысило  эффективность работы и улучшило атмосферу в коллективе (это просто пример, вы, естественно, пишете о том, что реально изменилось у вас). Сейчас у вас снова есть возможность реально повлиять на ситуацию в компании в сторону ее улучшения. Мы уверены, что вы это сделаете, и мы все вместе снова сможем сделать работу в нашей компании еще лучше».

• Если опрос проводится впервые, то стоит после первой части письма описать процедуру опроса с точки зрения гарантий анонимности отвечающих, о которой мы уже говорили с вами чуть раньше. Есть определенный процент людей, которые, не имея такой гарантии и будучи людьми осторожными, не дадут правдивых ответов до тех пор, пока не будут точно уверены в своей анонимности и безопасности. Тем более, что, к большому сожалению, я знаю несколько примеров, когда искренние ответы людей вызвали негативную реакцию руководства и оказались сотрудникам во вред. Ваши коллеги могут тоже знать подобные примеры, так что лучше аргументировано убедить их в собственной безопасности.

ПОСЛЕ

После того, как вы провели опрос и проанализировали ответы сотрудников, стоит также дать им обратную связь, чтобы люди понимали, что это мероприятие проводилось «не для галочки», а для реальных целей компании и их собственных интересов. Что может входить в такую обратную связь:

• Если у вас ДЕЙСТВИТЕЛЬНО по определенным факторам была выявлена высокая степень мотивированности и удовлетворенности, то стоит об этом написать. Причем лучше это сделать с указанием конкретных числовых процентных показателей: точные цифры вызывают большее доверие, чем общие формулировки. Если таковых факторов на самом деле не было, то не стоит обманывать, так как люди все равно общаются между собой, и обман может стать очевидным и полностью разочаровать и отбить охоту на будущее участвовать в таких опросах.

• Обязательно напишите конкретные планы или даже решения по тем моментам неудовлетворенности или предложениям сотрудников, которые были выявлены в результате опроса: «На основе ваших мнений, мы приняли решение о поиске нового провайдера обедов. Данную работу будет осуществлять отдел персонала, и мы планируем к концу первого квартала найти нового провайдера и начать пользоваться его услугами.

Для принятия окончательного решения мы сделаем пробные обеды с тремя финалистами тендера, и у каждого из вас будет возможность проголосовать за того провайдера, чьи обеды наиболее понравятся. На второй квартал мы заложили в бюджет приобретение наушников для сотрудников call center, так как многие из вас назвали шум в открытой зоне офиса фактором, наиболее мешающим в работе и раздражающим вас. К концу 2 квартала call center будет полностью оснащен новым оборудованием».

• Если была выявлена очень высокая степень неудовлетворенности какими-либо факторами, но изменить их по каким-то причинам невозможно, то об этом также стоит аргументировано написать: если вы будете писать только о позитиве, замалчивая негатив, то люди перестанут вам верить.

Смотрите также: Исследование аудитории HR-бренда. Опыт «АгроТерра». Ч.1

Пример: «Многие из вас писали о том, что вам мешает в работе большое количество отчетности по командировкам (не фактические отчеты по клиентам, а авансовые отчеты и другая документация для бухгалтерии и кадров). К большому сожалению, повлиять на данную ситуацию мы не сможем, так как это требование контролирующих органов, а не администрации компании. Данная отчетность необходима для того, чтобы избежать налоговых штрафов. Надеемся на ваше понимание»

• Стоит также поблагодарить сотрудников за полные и откровенные ответы, если таковые были.

Если коллектив компании небольшой и территориально находится вместе, то можно работу ДО и ПОСЛЕ провести не в письменном виде, а собрав всех вместе. Преимуществом в данном случае будет возможность эмоционально «зажечь», а также увидеть обратную связь и отреагировать на нее. В крупных компаниях или в ситуации, когда трудно собрать всех вместе, стоит провести эту работу в письменной форме.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна