Руководители старой и новой школ: как эффективно управлять командой в современной IT-индустрии

В прошлом руководитель олицетворял собой центральную фигуру в компании, чьи решения не подлежали сомнению. Современные CEO становятся стратегами и инноваторами. Какие еще черты характерны для нового подхода?

1. Умение адаптироваться и быстро проводить цифровые трансформации

К сожалению, СЕО старой школы не до конца понимают, насколько сейчас изменился рынок, насколько изменилось поколение людей, которые мыслят иначе. Когда СЕО не умеют быстро адаптироваться, компания и ее инвесторы очень много теряют.

1. Бережливое производство

Тренд современного стиля управления – умение предиктивно видеть “узкие горлышки”, то есть слабые места, которые мешают достигать целей и развиваться. Важно уметь их обходить, заранее прогнозировать, и, конечно же, максимально использовать ресурсы.

1. Подход быстрых решений

“Бери и делай сейчас, внедряй, пробуй” – сейчас рынок IT заполнен тестированием гипотез. Это R&D (исследования и разработка), НИОКР, проверка рабочих решений. А дальше, когда компания проверяет эти решения, она получает на них интеллектуальные права и имеет право их не только развивать, но и продавать и получать прибыль.

В некоторых странах (например, в Казахстане) компания обязана по закону выделять определенный процент своего бюджета на НИОКР. И это очень хорошее подспорье, которое способствует развитию быстрых внедрений.

1. Слушание рынка и акцент на пользователей

Сейчас пользователи “избалованы” различными вариантами решений. Они могут выбирать. Лет десять назад не было такого разнообразия.

Чтобы выжить среди большого количества конкурирующих ПО, продуктов, товаров, необходимо быть на волне. А для этого важно знать пользовательский рынок. Современная тенденция в управлении – это проактивное слушание рынка и стремление быть в тренде.

Руководители старых школ управления очень ценят жесткость, силу и прямоту

В их время эти навыки были очень эффективными. Так они решали все проблемы, достигали необходимых результатов. Соответственно, люди ценят в других то, что есть в них самих.

При этом СЕО тех лет действительно были людьми результативными, сильными. Но работать с ними сейчас достаточно сложно для коллектива.

СЕО старой школы менее адаптивны

Они меньше учились, становясь руководителями. Сейчас управленцы вынуждены постоянно обучаться: меняются тренды, коллективы вместе с этими трендами тоже изменяются. Новое поколение нужно изучать, чтобы проводить с ними коммуникацию эффективно.

На сегодняшний день, если ты не подстраиваешься под внешние вызовы рынка, то ты проигрываешь как руководитель: у тебя становится меньше инструментов под рукой, меньше рычагов влияния на ситуацию и на конечный результат.

Раньше все вопросы решались кардинально

Особенно это касается персонала. Если сотрудник плохо выполняет свою работу, значит его нужно уволить. Если человек говорит какие-то вещи, которые отличаются от взглядов руководителя – уволить или поставить на карандаш.

Также, раньше многие не брали на работу слишком амбициозных специалистов. Для них такие люди – выскочки.

Современные подходы приветствуют толерантность, “мягкие” меры принятия решений, попытки различными способами достичь желаемого эффекта. И только уже потом, если ничего не сработало, принимаются кардинальные меры.

Нетворк вместо блата

Раньше блата на предприятиях было больше. Человек мог быть не очень квалифицированным и не подходящим для данного места, но мог занять его. Да, сейчас все еще остаются факты трудоустройства “по знакомству”. Однако, на смену блату все больше приходит сильная сеть нетворка.

Нельзя взять и поставить на должность человека с совершенно неподходящими компетенциями. Чтобы устроиться в компанию в любом случае смотрят на навыки: “Что вы можете? Покажите свой портфель проектов, какие у вас результаты, чего вы достигли?” и т.д.

Раньше руководителями становились из рабочего класса

Например, условный Василий Сергеевич работал 20 лет на заводе и стал начальником цеха. В уровень топ-менеджментов можно было выбиться при достаточно высоком уровне ответственности и силы воли, духа и достигаторства. Сейчас это встречается значительно реже.

Разница в доходах руководства и рядовых сотрудников

СЕО старой школы зарабатывали в процентном соотношении больше по сравнению с подчиненными – зарплата могла быть выше в 2,5 или 3 раза. Они намного сильнее пользовались властью для личной монетизации.

Сейчас зарплата руководителя отличается от своего прямого круга подчиненных в лучшем случае в полтора раза. Иногда в 2 раза, но это уже топовые позиции. При этом чаще люди пользуются властью для того, чтобы расширять нетворк. И это не всегда личная монетизация, часто это именно миссия.

Руководители старой школы проще доносили свои мысли

Большое количество “новых” руководителей для того, чтобы казаться более сильными, жонглируют терминами. Из-за этого подчиненные не всегда их понимают и не все осмеливаются уточнить: боятся показаться глупыми и решают, что проще “загуглить”. Но далеко не всегда можно найти нужный термин и, особенно, его корректное значение.

Раньше руководители доносили свою мысль четко, просто, директивно.

У руководителей старой школы есть чему поучиться молодому поколению. Идеальный вариант – сочетание старого и нового подхода в разных ситуациях. Важно уметь брать все самое лучшее от СЕО прошлых лет и гибридизировать.

Не все смогут принимать то, что руководители прошлых лет привыкли к типу управления, как на заводах: начальник ходит по цеху, делает замечания, задает вопросы, на которые даже сам иногда не знает ответ. В общем, занимается микроменеджментом.

Эти привычки сильно повредят налаженным процессам внутри команд, а не налаженным навредят ещё больше.

Проблему можно решить, если какой-то менеджер, который находится на позициях ниже (руководитель проектного офиса, деливери-директор, директор цифровой трансформации), будет переносить слова и действия CEO на операционное управление, адаптировать их, объяснять на понятном для команды языке.

Есть такой вариант невозможен, то компания может прийти к тому, что люди начнут уходить, компания будет расходовать деньги на найм новых специалистов, будет теряет пользователей, которые пострадают от просрочек.

Поэтому важно, чтобы руководитель умел адаптироваться, меняться, контролировать свою излишнюю прямолинейной, жесткость и давление. Если этого нет, должен быть менеджер-посредник, который будет доносить позицию руководства до команды в нужном формате.

Сейчас СЕО старой школы становятся адаптивными, иногда даже переступают через себя, но при этом становятся сильнее.

Конечно, иногда прошлые привычки не дают покоя, руководитель начинает заниматься микроменеджментом и принимает кардинальные решения, но в целом тенденции скорее положительные.

В последние годы, за короткие промежутки времени нас посетило несколько “чёрных лебедей” – событий, которые существенно сказались на экономике.

Раньше ситуация в мире и в стране так быстро не менялась, соответственно, не возникало потребности в работе, в понимании бережливого производства, в активных темпах цифровой трансформации.

Сейчас появляется огромное количество новых технологических стеков, новых трендов. “Новые” люди приходят в IT-индустрию в условиях этих вызовов, которые дает нам отрасль. К ним не очень подходит жесткий, авторитарный стиль, сложный в плане поддержки и по эмоциональному интеллекту.

Однозначно к ним нужен совершенно иной подход. Если мы не будем его иметь, то мы растеряем квалифицированные кадры, не сможем растить сильных специалистов, которые умеют работать с вызовами. Они будут боятся работать из-за таких жёстких руководителей.

Мы должны растить кадры, стремящиеся к адаптации, с гибким творческим умом и сильными в части решений сложных технических задач. В ином случае мы не достигнем цифрового суверенитета и не станем сильными.

Поэтому сейчас так необходимо стремиться к гибким, не очень твердым решениям. Они позволяют удержать и контроль, и отрасль, активно продвигаться даже не наравне с текущими трендами, а на один, на два или на десять шагов впереди.

CEO нового поколения – это гибкость, высокий уровень интеллекта и разностороннего развития, насмотренность. Это лидерские качества и вовлеченность. Если не вовлекаться в работу команды, то эффективной работы можно не ждать.

Для современных руководителей характерна решительность в работе вызовами, что очень важно. И, однозначно, дисциплина.

К коллективу они относятся серьезно, внимательно слушают команду и других управленцев, принимают всерьёз те сложности и риски, которые могут возникнуть, стараются их спрогнозировать и предотвратить. СЕО сейчас помогают своим подчиненным с помощью наставничества и менторства в решении сложных задач.

Софт-скилы для руководителей – это хард-скилы. Это то, что обязательно должно быть. Умение разрешать конфликтные ситуации внутри команды, между стейкхолдерами, между различными подразделениями, повышает общий результат работы команд и даже прибыль.

Умение снизить текучку, повысить удовлетворенность сотрудников, помогает успешно разрабатывать продукты и тогда компания выходит на высокий доход. Репутация работает и о компании узнают больше людей, которые хотят здесь работать, появляются новые сильные специалисты.

А вот каких качеств точно быть не должно – это, конечно, предвзятость, коммуникации в рамках в родственных отношениях, невовлеченность, высокомерие и алчность. Вот эти моменты точно помешают успешному развитию компании.

Есть несколько признаков, которые показывают, что руководство не эффективно и пора принимать меры:

1. Напряженная эмоциональная атмосфера.

Высокое количество конфликтов, особенно когда сам руководитель не блокирует и не разрешает их, а порой и сам являются инициатором.

1. Невозможность и неспособность разрешать проблемы команды.

Например, когда команда говорит о возникающих рисках, просит получить лицензию, либо какой-то инструмент для работы. Руководитель должен обеспечить это вовремя.

Неумение решать вот такие проблемы, как базовые, так и глобальные, это точно “звоночек”,что работа будет неэффективна. Для такого руководителя всегда будут виноваты только сотрудники. В итоге он может поувольнять всю команду или какую-то ее часть.

1. Системные просрочки.

Например, частая ситуация, когда руководитель пообещал сделать ПО полгода назад, но на текущий момент команда еще ничем не занималась, при этом сотрудники выгорают, лицензии не покупаются, команда начинает расходиться в другие компании.

Если случилась такая ситуация, лучше с этим руководителем поговорить, либо донести до его прямого руководителя, поговорить с эйчаром.

1. Отсутствие ресурсного менеджмента.

Это ситуации, когда нет развитого ассессмента, онбординга, процессного менеджмента, в том числе проведения one-to-one встреч и в целом работы над развитием сотрудников. Если этого нет, с этим руководителем точно работать не стоит.

Все эти критичные проблемы могут быть временными, их можно решить при должном уровне эскалации.

Если руководитель проявляет себя недостойно: хамит, грубит, оскорбляет, это вне сомнения “красный флаг”. Необходимо донести до данного руководителя свою позицию и сфокусироваться на неприемлемости данных проявлений и если это не даст результата, то сотрудничество лучше приостановить. Как минимум, необходимо установить границы и приостановить дальнейшее сотрудничество с данным руководителям.

Сейчас все больше случаев, когда руководитель сменил свой старый стиль управления на новый. Конечно, эти люди еще находятся в пути.

Почему руководители старой школы стараются учиться и адаптироваться?

Потому что, когда они видят, как высока эффективность нового подхода управления, это мотивирует их меняться.

Руководители старой школы нацелены на результат и на превосхождение этого результата. Такое у них было воспитание: годовую норму за месяц, трехдневную норму за час и т.д. Это считалось почётным, престижным, и благодаря этому к люди росли по карьерной лестнице.

И сейчас, когда они видят, что их стиль управления не работает так, как надо, видят, что новые методики, новые школы работают лучше, эффективнее, они решаются на трансформацию.

Люди меняются в первую очередь на пользу для себя. Они меньше нервничают, получают результаты своей работы гораздо быстрее, чем раньше. Их начинают больше ценить коллективы, а компании не хотят отпускать таких руководителей, потому что там гигантский потенциал целедостижения.

Они ходят на работу не с потухшим взглядом, а с сильным внутренним огнем в глазах, они умеют применять и старую школу, и гибридизировать это с новым подходом к управлению. Это максимально эффективный вариант.

Да, сначала будет получаться не так хорошо, но потом CEO адаптируются, перестраиваются на этот темп, когда высокая скорость изменений, скорость решения задач, скорость возникновения новых трендов. Они постепенно себя к этому приучают.

Когда СЕО старых школ начинают изменяться под влиянием трендов, под влиянием мотивации повышенной эффективности, это невероятно полезная тенденция.