С токсичными людьми расстаемся: как создать корпоративную культуру

Наша компания на рынке уже 10 лет. Когда мы начинали, нас было всего несколько человек. Было много амбиций, но никакой HR-стратегии мы не придерживались — принимали людей интуитивно. Сейчас в команде больше 50 сотрудников и последние несколько лет в нашем HR-отделе работает два человека.

Как мы пришли к нашей корпоративной культуре, ГК "Рыков групп", Утукин Дмитрий, роль корпоративной культуры, уровни корпоративной культуры, разработка корпоративной культуры, корпоративная культура примеры, понятие корпоративной культуры, система корпоративной культуры, ценности корпоративной культуры

Мы следуем нескольким принципам, которые помогают добиваться успеха и входить в престижные рейтинги юридических фирм.

1. Оценка кандидатов

Раньше мы подбирали сотрудников всегда по хард скиллам, а увольняли по софт скиллам. На раннем этапе развития компании считали, что нужно найти классных юристов и тогда мы придём к цели. Теперь мы чётко знаем, что недостаточно быть просто хорошим профессионалом. Нужно находить общий язык с командой, уметь общаться с клиентами, продавать, выступать в СМИ. Для оценки типов личности мы используем методику DISC.
Она доказала свою эффективность на практике. Сами разработали и внедрили тест на внешний локус контроля. Пассивным жертвам, у которых виноват всегда кто-то другой, в нашей компании не место. Безусловно, мы оставили тестирование по профессиональным навыкам, без этого никуда. Однако теперь внимательно смотрим на то, подойдёт ли нам человек по ценностям и психотипу.

2. Оценка действующих сотрудников

Мы не применяем классические методы оценки, принятые в больших компаниях. Используем принцип any time feedback — генеральный директор или HR-директор может запросить обратную связь по сотрудникам в любое время. Это позволяет гибко реагировать на вызовы и вовремя замечать, если кто-то готов к повышению или наоборот недорабатывает.

3. Обучение

Раньше мы «зашивали» обучение в KPI. Оно было обязательным для всех и однотипным. Мы поняли, что это ошибочный путь — люди учились из-под палки и не тому, что действительно нужно. Сейчас мы действуем по принципу самообучающейся организации. Процесс обучения геймифицирован: за каждый законченный курс, прочитанную книгу, тренинг сотрудник получает определённое количество баллов. Оно учитывается на нашем корпоративном портале.

Когда принимаем решение о повышении работника, прежде всего, смотрим, сколько он отучился в этом году. Также мы ввели частичную компенсацию расходов на обучение, сотрудник может получить 50% стоимости курса. Раньше, когда мы полностью платили за обучение, это не ценилось. Некоторые даже не закончили тех курсов, на которые мы их направили. Теперь сотрудники могут выбирать обучение сами и частично сами за него платят. Это сильно мотивирует не бросать учёбу.

4. Компенсации

Раньше мы регулировали мотивацию персонала деньгами: сделал что-то хорошее — получи премию. Это сформировало у сотрудников зависимость типа «если — то». Некоторые начали воспринимать премию как обязательную прибавку к зарплате и роптали, когда им по каким-то причинам её не доплачивали. Сейчас мы делаем ставку на три принципа: автономия, профессионализм, смысл.

Автономия. Мы стараемся делать так, чтобы у наших людей были широкие полномочия по принятию решений. Руководитель должен полностью закрывать свой сектор. Если генеральный директор вынужден вмешиваться в ситуацию, значит руководитель где-то недоработал.

Профессионализм. Мы уделяем особое внимание развитию своих сотрудников. Проводим имитацию судебных заседаний в формате юридических баттлов, что позволяет отточить навыки выступления в суде. У нас действует политика посещения конференций — ведущие сотрудники направляются на профильные мероприятия для того, чтобы быть в курсе новостей рынка и завязывать новые знакомства. Проводим тренинги сами и приглашаем бизнес-тренеров.

Смысл. Прежде чем взять новый проект, собрать очередное совещание, поехать на встречу с клиентам, мы задаём себе два вопроса: что это нам даёт и можно ли без этого обойтись. Это помогает держать фокус и не делать лишнего.

Убрав премии, мы не стали платить работникам меньше, скорее наоборот. Мы ввели партнерскую программу. Теперь каждый сотрудник, кто на деле доказал свою эффективность и занимает ключевую позицию, может рассчитывать на часть прибыли и принимать решения по важным для компании вопросам. Это повышает мотивацию и вовлеченность. Ведь в случае ошибки уже не на кого будет списывать провал, да и по карману неверное решение ударит.

5. Корпоративы

Раньше мы устраивали стандартные посиделки с алкоголем. По большим датам снимали ресторан. Сейчас акцент делается на командную работу. В прошлом году пробежали три гонки с препятствиями. Регулярно ходим на кроссфит, собрали команду по волейболу. Совместное преодоление трудностей сближает гораздо лучше, чем стакан. Для той части компании, которая предпочитает интеллект спорту, устраиваем выходы на квизы и квесты. Два раза делали тематический квиз про нашу компанию на новый год.

6. Конфликты

Когда нас было немного, возникающие конфликты решал лично генеральный директор. Некоторые сотрудники стали этим пользоваться как ресурсом в споре. С такими пришлось расстаться. Мы внедрили принцип «не работаем с м...ками». Даже если сотрудник профессионал, но демонстрирует токсичное поведение, мы без жалости расстаемся с ним. Конфликты решаются самостоятельно, в прошлом году даже провели тренинг по медиации для этого.

7. Пространство

Юрист — публичная профессия. Мы делаем ставку на командную работу. Поэтому основная часть сотрудников сидит в опен спейсах. Однако у нас есть дизайнер, разработчик, технический специалист, которым важна тишина и уединение. Для них мы выделили «тихую» зону с индивидуальными перегородками.

8. Удаленная работа

Мы не приветствуем удаленную работу. Нам важно живое общение. Однако, если сотруднику нужно в тишине поработать над проектом или он начал заболевать, лучше на пару дней остаться дома.
Как мы пришли к нашей корпоративной культуре, ГК "Рыков групп", Утукин Дмитрий, роль корпоративной культуры, уровни корпоративной культуры, разработка корпоративной культуры, корпоративная культура примеры, понятие корпоративной культуры, система корпоративной культуры, ценности корпоративной культуры

9. Дресс-код

В сериалах юристы одеваются очень консервативно. У нас же нет строгих требований к одежде. Если сегодня есть встреча с клиентом или судебное заседание, стиль должен быть деловым. Если нет, то вполне сгодится бизнес кэжуал.

10. Обмен информацией

Мы придерживаемся принципа Дэвида Аллена «тупой карандаш лучше самой острой памяти». В компании есть правило фиксации информации, все задачи занесены в корпоративную систему и по ним установлены чёткие дедлайны. За этим строго следят сами сотрудники. Для быстрых сообщений используем мессенджеры. Для хранения большого объёма информации — виртуальные диски. Пока не перешли полностью на электронный документооборот, но уже на пути к этому.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 23 января 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->