Система вознаграждения: как связать мотивацию с целями компании

Дубовой Евгений

Стратегия компании — это план перспективного развития бизнеса с горизонтом планирования 3-5 лет, который должен привести компанию к серьезному успеху. Как сделать систему вознаграждения персонала одним из инструментов реализации стратегии, рассказывает Евгений Дубовой, старший бизнес-консультант компании «Аптайм», Новосибирск.

Система вознаграждения: как связать мотивацию с целями компании, Аптайм, Дубовой Евгений, Стратегия компании, Система вознаграждения, система вознаграждения персонала, Система стимулирования, достижения стратегических целей, инструменты стимулирования персонала

Серьезный успех — качественно новое состояние компании относительно ее роли и места на конкурентном поле в настоящий момент. Наполнение понятия «серьезный успех» каждый собственник или управленец определяет сам: стать лидерами на каком-либо рынке, выйти на международный уровень по производству чего-либо, достичь определенных производственных мощностей и т. д. Это и есть стратегические цели, на достижение которых, несомненно, нужны ресурсы. Какие?

Читайте также: 4 уровня мотивации сотрудников

Существует восемь видов ресурсов: деньги, время, информация, технологии, материально-технические ресурсы, связи, власть и люди.

Люди. Самый значимый из всех ресурсов компании, причем с обеих сторон:

  • со стороны рынка — это число лояльных клиентов компании, целевая аудитория;
  • со стороны самой компании — это лояльные сотрудники, квалифицированные специалисты в своих областях и… мотивированные.

Как же сделать так, чтобы направить их мотивацию в сторону того самого серьезного успеха?

Прозрачность

Самый первый, самый логичный и самый часто пропускаемый шаг даже в крупных и развитых бизнесах. Если вы хотите, чтобы ваши люди работали на ваши цели, проинформируйте о них.

Например, рассмотрим ситуацию в отделе продаж В2В в крупной федеральной компании. Система стимулирования была такая: 15 000 руб. оклад (фикс) + 25 000 руб. премия (если за месяц «сделано не менее 40 лидов» — найдено минимум 40 потенциальных клиентов).

Смысл в этих 40 лидах, конечно, был: наверняка есть статистика, что именно из этих 40 лидов другой, старший менеджер потом сможет сделать X продаж, из этих X продаж Y будут на нужную сумму и т. д. Однако, менеджерам эти показатели не сообщались. И за неимением информации сотрудники просто считали руководство несправедливым и «неразбирающимся» в том, как нужно мотивировать на работу. В отделе была очень большая текучка кадров, и наше начальство непрерывно занималось поиском новых менеджеров, их обучением и аттестацией.

Совет 1: чтобы сделать стратегические цели компании ясными и доступными для всех сотрудников основного БП, составьте для вашего бизнеса дерево целей или дерево KPI, а лучше — и то, и другое.

На «вершине» дерева должен стоять ключевой финансовый показатель компании (или отдела, смотря, для чего строите дерево) и декомпозироваться вниз на составляющие.

Самый простой пример дерева KPI:

дерево KPI

Такая «иерархическая» структура и визуализация помогают лучше понять путь достижения главной цели (или главного показателя) и увидеть, что для чего делается в компании. Строить и обсуждать эти схемы лучше всего вместе с коллективом — это повысит уровень понимания и вовлеченности сотрудников в стратегию компании и, возможно, в принятие значимых решений в бизнесе. Дерево целей и дерево KPI должны быть в общем доступе, либо на видном месте в вашем офисе.

Восприятие

Есть два основных способа воспринимать оплату труда своего персонала:

  1. Исключительно как статью затрат: когда вы и сотрудник мыслите следующим образом: заработная плата — это ваша компенсация сотруднику за время и силы, которые он тратит на выполнение работы. Здесь необходимо помнить о том, что заработная плата должна начисляться не только за время, но и учитывать квалификацию работника: чем выше квалификация — тем выше зарплата. Это позволяет вам грейдировать персонал, а вашим сотрудникам — развиваться, чтобы достигать более высокого грейда;
  2. Как инвестицию: когда вы непосредственно связываете стратегические цели компании с компетенциями, необходимыми для того, чтобы их достичь, и платите людям за проявление этих компетенций и достижение с их помощью конкретных результатов (либо вкладываете средства в то, чтобы их развить). Этот способ восприятия предполагает для сотрудника фиксированную ставку (оклад) и премию (за конкретные результаты в конкретные сроки). Конечно, даже в этом случае ФОТ также остается вашей статьей затрат. Однако если сотрудники получают свои премии за результаты, реально значимые для компании, доля этих затрат в общем финансовом результате может в будущем стать меньше. Происходит это за счет того, что финансовый результат компании будет значимо лучше, так как не только вы, но и ваши сотрудники реально работают на него.

Совет 2: для топ-ов эффективнее всего работает следующая система: 50% среднемесячного дохода составляет оклад, 50% — премия за результаты.

Правило четырех «Н»

«Платить нужным людям нужную сумму за нужные результаты в нужное время». Так как цели компании всегда привязаны ко времени, то и результаты должны иметь значение только тогда, когда это актуально. Иными словами, если в системе стимулирования вашего топ-а стоит KPI «Чистая прибыль», то и вознаграждение за его достижение он должен получать только тогда, когда в компанию «придет» эта прибыль (не по плану и не на бумаге, а физически).

Совет 3: четко оговаривайте сотруднику до начала отчетного периода, когда и за что он будет получать какое конкретное вознаграждение.

Прямая связь результата с размером вознаграждения

Чтобы достичь нужного вам результата (качественного или количественного), сотрудник должен ясно знать, какими способами он будет это делать. Также очень важно сопоставлять эти результаты между собой: за более значимый и приоритетный результат для компании вознаграждение должно быть выше, чем за все остальные.

Совет 4: ставя сотруднику в систему стимулирования конкретные KPI, убедитесь, что у него есть все полномочия и возможности для того, чтобы реально на них влиять.

Соблюдение договоренностей

Довольно частая ошибка собственников, последствия которой они сильно недооценивают. Каждый собственник хочет видеть вокруг себя надежных и квалифицированных людей, лояльных ему и компании. Поэтому многие владельцы бизнеса, нанимая новых топ-ов, часто делают им «поблажки». То есть, идут на действительно лишние уступки и платят премию даже тогда, когда реальный результат не достигнут («человек же старался») в надежде на то, что такое это сформирует у топ-а доверие, хорошее отношение и желание добиться результатов в следующем периоде. Однако на практике чаще всего происходит наоборот: сотрудник видит, что премию можно получить и за «просто так», что не мотивирует его на то, чтобы работать на результат для компании.

Совет 5: соблюдайте принцип «слово-дело»! Не подавайте сотрудникам плохой пример, нарушая собственные договоренности.

Система вознаграждения: как связать мотивацию с целями компании, Аптайм, Дубовой Евгений, Стратегия компании, Система вознаграждения, система вознаграждения персонала, Система стимулирования, достижения стратегических целей, инструменты стимулирования персонала

Премия, пропорциональная результату

За более значимые результаты размер премии должен быть выше. Логично применить этот же принцип и внутри каждого отдельного результата: например, можно установить пороговое количественное значение результата, ниже которого премия выплачиваться не будет. А все, что выше, разбить по грейдам: достиг 80% результата — получил 0,8X рублей премии, 90% — 0,9X рублей, выполнил 100% и больше — всю премию.

Смотрите также: Единая онлайн-платформа для программ лояльности и мотивации – драйвер роста компаний XXI века

Совет 6: пороговое количественное значение результата на стоит устанавливать ниже, чем 50%.

Итого

Система стимулирования один из важнейших инструментов для достижения стратегических целей компании. Разумеется, если она правильно настроена. Многие компании сейчас экспериментируют и с другими вариантами системы стимулирования, но прежде чем переходить к экспериментам, лучше освоить классику, чтобы научиться в ней жить и дальше выбирать, что из нее вам подходит, а что — нет. 

Фото Pixabay 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 25 августа 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->