7 токсичных проявлений руководителя: найти и обезвредить

Быть руководителем – сложно, ответственно, но очень интересно. Вы постоянно в гуще событий, людей. Более того – зачастую, именно от вас все эти события, планы и люди зависят напрямую.

Своими действиями руководитель может создать развивающую, поддерживающую и продуктивную рабочую атмосферу. А может и вносить деструктив в действия подчиненных. О том, как бороться с проявлениями токсичности первых лиц бизнеса, рассказал Алексей Баранов, бизнес-тренер, командный коуч, фасилитатор.

Несколько лет назад эксперты Harvard Business School  провели исследование среди 60 000 сотрудников. Всем респондентам задали вопрос – что с вами происходит, когда в работе руководитель позволяет себе токсичное поведение.

Выяснилось,  что более 50% сотрудников, попадающих в такую ситуацию, теряют интерес к работе. 38% респондентов упомянули о снижении качества работы. Четверть опрошенных признались, что срывали злость на клиентах и коллегах. А каждый восьмой сотрудник и вовсе увольнялся – от невозможности продуктивно работать в такой атмосфере.

Это не может не отражаться на финансовом результате. Около 14 000$ на каждого работника ежегодно теряют компании, в которых рабочий климат «разбавлен» токсичными действиями руководителя.

Какие же токсичные действия руководителя могут развалить команду?

Функционал участников вашей команды ограничен должностными инструкциями

Таланты, сильные стороны, предпочтения сотрудников не принимаются в расчет при распределении функционала.

Вы не обращаете внимания на то, что любой проект «взлетает» если в нем участвует сотрудник «Х». Его талант ускорять любые процессы совершенно вам неинтересен, зато за отправленный с опозданием отчет, вы c легкостью лишаете его премии.

Читайте также: Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным

Вы застряли в процессах микроменеджмента

Так называемое «ручное управление» часто встречается в небольших командах. Но для растущей компании такой формат управления перестает быть эффективным.

Учитесь доверять сотрудникам, ставьте сроки и промежуточные точки для сверки. А в детали процесса не погружайтесь.

Публичная «порка»

В моем корпоративном прошлом была очень показательная ситуация – на одной из планерок руководитель при всех вызвал сотрудницу, которая совершила ошибку при работе с клиентом, и публично ее отчитал.

Нужно ли говорить, что уже на следующий день эта сотрудница положила на стол заявление об увольнении по собственному желанию?

Если есть вопросы к любому человеку в команде – выясняйте их лично, один-на-один.

Субординация – необходимость

Я сейчас не о жесткой «вертикали власти», когда подчиненные робеют перед дверью кабинета руководителя, или боятся задать лишний вопрос.

Речь про уважение и отсутствие панибратства.

Даже если вы работаете с лучшим другом, который по субботам приходит к вам на семейный ужин, в офисе не переходите границы общения начальник-подчиненный.

Вы требуете от сотрудников того, что не демонстрируете сами

В холле на стенах вашего офиса большими буквами написаны миссия и ценности компании, и вы требуете от всех участников команды следования им.

А сами «носителем» этих ценностей не являетесь.

Отказываете подчиненному во встрече для обсуждения его идеи по улучшению процессов. Игнорируете ценность «инициатива».

Молчите о вариантах роста и карьерных перспективах. Игнорируете ценность «возможности».

Ваши подчиненные не знают ответа на вопрос «А что будет отличным результатом?»

Вы не задаете критерия эффективности, но оцениваете строго.

Дайте коллегам точку опоры - расскажите, как, по-вашему, выглядит отличный/средний/плохой результат.

Вы не даете обратную связь

Обратная связь – фундамент общения с сотрудниками.

Это сотворчество – вы рассказываете о своем видении ситуации в целом и роли сотрудника в ней. Как он своими действиями/бездействием повлиял на результат, что мог бы сделать лучше, а с чем справился блестяще. Спрашиваете его мнения, вместе составляете план на будущее – как эффективнее всего действовать в подобной ситуации.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Нашли себя в одном из пунктов? Или в нескольких? Примите результат конструктивно -  это ваш вектор развития, ближайшая зона роста.

Помните, руководитель – не надзиратель. Не тот, кто «тыкнет носом» в ошибку. Метод «кнута и пряника», к счастью, практически изжил себя.

Вы коуч, наставник, такой же участник команды, как и все остальные. И от вашей эффективности и умений зависит то, какой будет команда. Нервной и нестабильной или эффективной и уверенно движущейся вперед.

Фото Pexels

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна