Оставьте меня в покое и дайте работать!

Это комментарий одного из сотрудников, который я получила, проводя очередной опрос по вовлеченности персонала. Речь, в основном, шла о том, чтобы перестать развлекать сотрудников мероприятиями, перестать оценивать и придумывать хитрые зависящие от чего-то бонусы, а просто, незатейливо, не заморачиваясь на хитрый менеджмент, дать им работать.

Из всех остальных, безусловно, ценных комментариев, этот зацепил меня сильнее всех. Тем, что щекотал профессиональное эго вопросом: "Есть ли вообще какой-то смысл в том, что мы, команда разного рода управленцев, делаем".

К слову, портрет сотрудника, давшего комментарий, в опросе выглядел угрюмо: из 12 вопросов Гэллапа положительно отвечает только на 3, помимо них положительные ответы были даны только по таким вопросам: 1 − "Я понимаю взаимосвязь между тем, что делаю сам, и целями моего подразделения"; 2 − "Меня устраивает то, как складывается моя карьера"; 3 – "У меня есть желание вносить предложения о новых или лучших методах работы". Проработав к настоящему времени около 4 лет, продолжать он собирался не более года. Все остальные ответы были нейтральные, но с негативным оттенком. С точки зрения вовлеченности сотрудник был потерян. Однако, что стало причиной, а что следствием – неясно.

Читайте также: Просыпается мафия. Как игра поможет оценить персонал

Сначала я решила спросить коллег, были ли в их практике подобные комментарии и что они думают по этому поводу. Выяснилось, что, конечно же, были и в большом количестве, а вот мысли, возникающие по этому поводу, сводились к двум. Первая – "гнать в шею злобного пофигиста, желающего прикрыть свою некомпетентность/низкую эффективность, потому что такие сотрудники – это кариес, который распространяется по всей организации". То есть те, кто просят оставить в покое, не любят контроля над собой, поскольку знают, где не дорабатывают. Вторая – HR иногда заигрываются, потому что сами виноваты. Не возражают против продвижения слабых менеджеров, а потом вынуждены брать на себя часть их же обязанностей. А будучи далеко от сотрудника, угадать они не могут, вот и случается куча активностей по причинению добра, от которых страдает HR (дикая загрузка), руководитель (ослабление и без того слабого авторитета/снижение доверия в зависимости от типа культуры организации) и сам сотрудник, которому приходится на работе помимо работы участвовать в куче дел, не связанной с основной работой, но эта куча непременно должна быть для его же собственного блага.

А если действительно ослабить хватку?

Для меня все очевиднее становится тот факт, что усилия, затрачиваемые на ежегодную оценку персонала, не равнозначны получаемому результату. Нет, с процессом и его соответствием стратегии у нас все круто, и полную информацию получает топ-менеджмент, не погруженный в ежедневные детали жизни сотрудников. Но! HR, в стремлении предоставить безупречный сервис, опекает руководителя и сотрудника инструкциями, мастер-классами, шарингами знаний и опыта, отчетами, коммуникациями. Все при деле. Но поди спроси, кто ответственен за оценку персонала? HR! (более-менее дружный ответ).

Вот уже и первые рассказы о результатах компаний, которые отказались от ежегодной оценки в пользу ежедневной ( on-going review ). Пробовали предложить такое? "Но ведь это как так? Взять и отменить оценку, как без нее мы узнаем, донесем, оценим? Это же возврат к анархии!" − наиболее вероятные ответы. Правильно, потому что культура компании просто пока еще не дозрела. Когда дозреет, будет ясно, что это возврат к тому, что было до внедрения замечательных процессов, но на другом, более качественном и сложном уровне. Кто-то из сотрудников уже дозрел − надо дождаться большинства, и роль HR как раз в том, чтобы помочь этой трансформации произойти, но не опекать.

Я затеваю обрубание хвостов. Отрезать излишние HR-активности, к которым привыкли, они удобны, но пользы не несут, оставляя и менеджера, и сотрудника в позиции потребителя.

Что говорят зарубежные коллеги? Они выкладывают один за другим бизнес-кейсы, в которых описывают опыт перевода фокуса с менеджера, как единственно "смертельно" ответственного за сотрудника, на самого сотрудника. Коллеги делятся опытом по передаче части функций в предоставлении регулярной обратной связи самим сотрудникам ( peer -to-peer informal feedback ), смещению принятия решения по внутреннему переходу, и опять же по передаче этого вопроса сотрудникам (коллеги совместно обсуждают, что сотруднику нужно изучить/получить опыт для перехода на внутреннюю вакансию и сами же принимают решение о его готовности).

Читайте также: Профиль идеального сотрудника: как составить и применить. Часть 1

Что же сотрудник с его комментарием? Что ж, спасибо ему за ценные мысли, но... Пора учиться вовремя расставаться с сотрудником, который уже решил уволиться.

Алсу Глинская, замгендиректора по кадрам ICL Services

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна