Пример того, как нельзя управлять IT-проектом словно бетонным заводом

Константин Уваров

специалист по электронной коммерции

В современной российской действительности,
редко какой собственник бизнеса
настолько углубляется в детали бизнеса,
чтобы понять, чем же все-таки он занимается!

Поучительным кейсом о том, как нельзя управлять IT-проектом, а также о непростых взаимоотношениях менеджера с владельцем компании, диких инвесторах и других явлениях рынка с порталом HR-tv.ru поделился специалист по электронной коммерции Константин Уваров. 

бетон, небо, облако, завод, Константин Уваров, NBS Ltd., управление в IT-проекте, кейсы об IT-проектах, IT-проект, взаимоотношения с владельцем, менеджер и владелец, коммуникации в компании, увольлнение управленца, увольнение управленца, управленец и собственник, как управлять компанией, дикие инвесторы, бизнес 90-х, бизнес, работа 

Мой рассказ сегодня посвящен событиям в высокотехнологичной IT-компании середины двухтысячных годов, куда я был приглашен для создания проекта с «0» собственником в качестве руководителя проекта, что в профессиональной среде именуется как выпускающий менеджер, он же руководитель проекта, он же стартап-менеджер. В момент моего увольнения в 2014 году компания в своих продуктах намного опережала время.

Вводная

Во многом успех  любой компании зависит от его основателей (участников общества), от их компетенции и понимания, в какое направление предпринимательства они пришли и лишь во вторую очередь от команды исполнителей, которые воплощают идею и мечты основателя.  Именно основатель является заказчиком, так как именно он формулирует установки на цель.

Сегодня зачастую инвесторами в стартовой фазе развития являются сами основатели (учредители), но единицы могут ответить себе на вопросы:  Знаю ли я, как должен выглядеть мой бизнес? Знаю ли я, из чего он складывается? По факту образец и ориентир они берут из success-журналов, не отдавая себе отчет в том, что журнал это тоже чей-то бизнес… Мода диктует им установки, которые они ретранслируют на исполнителя и в моем случае звучали она как «Компания №1».

Сейчас мы упускаем мое положение заложника и то, как я в нем оказался, и продолжим о собственнике, который не догадывался,  что кроют в себе такие установки на цель.  Понимал ли он, что такое «Компания №1» с точки зрения затрат, команды, технологий и продукта?  Ответ сегодня – нет, не знал и не понимал!

Так или иначе, именно собственники являются заказчиками бизнеса, именно они подают свои «хотелки», при этом часто руководствуются модой, но не пониманием того, как должен выглядеть бизнес в его законченном (работающем) варианте. Учитывая эту особенность российского предпринимательства, подобных непрофильных инвесторов справедливо нарекли «дикими». В современных реалиях, так уж сложилось, что в высокотехнологичный бизнес побежали непрофильные доморощенные инвесторы, заработавшие свой капитал на бизнес-схемах, а не на бизнес-процессах. Поэтому они ни на грамм не понимают, куда пришли и чем занимаются.

Читайте также: Как собственнику контролировать действия наемного менеджера?

Венчурные и «дикие» инвесторы

Если венчурный  инвестор и теряет, то теряет запланировано, потому, что неуспех 3–4 проектов из десятка стартующих изначально заложен с идею венчурного финансирования. Тут потеря нескольких проектов – это контролируемый риск. У профильного инвестора, ко всему прочему, есть инструменты минимизации рисков, такие, как:

- методы оценки и планирования будущего развития проекта;

- пул потенциальных соинвесторов для каждой фазы развития для раздела рисков;

- свой профессиональный менеджмент для «высадки» в проект и пр.

Напротив, у «дикого» инвестора под впечатлением шума в СМИ и историй за чашкой пива рождается идея фикс, которая связана с покорением мира, как правило, в рамках одной бизнес-идеи, что делает его заложником ситуации и изначально обрекает на провал. 

Большая вероятность на провал есть даже тогда, когда направление было угадано верно, но подход в управлении интернет-бизнесом осуществляется как на бетонном заводе… Дикие обычно не имеют плана реализации. За отсутствием плана пытаются наложить на интернет-бизнес  модель управления бетонным заводом, и все это происходит на фоне того, что в качестве специалистов привлекаются доверенные лица все с того же бетонного завода.

Предыстория увольнения и риски интернет-проектов

Компания занималась разработкой архитектуры и строительством CDN-сети, которая являлась магистралью для доставки тяжелого контента в различные уголки России.  В структуре предприятия, к моменту моего увольнения,  было несколько отделов: IT-разработка, отдел видеопроизводства со студиями и павильоном, отдел развития, отдел продаж, соответственно юрист, бухгалтерия, и все это под сотню штатных сотрудников.

В такого рода предприятиях, со штатом более 5 человек,  велик и так называемый социальный риск. Каждый проект – в первую очередь клубок внутренних и внешних социальных связей и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе. Понимая это, грамотный владелец бизнеса никогда бы не позволил себе вмешиваться на низкий уровень управления только потому, что это перекашивает  управление и ведет к потере управления. Кроме того,  узкоспециализированные специалисты знают свой вопрос намного глубже владельца и им не нужно говорить, в какой цвет покрасить кнопку.

Руководствуясь целью стабилизации предприятия и преследуя переход от стартапа к системному предприятию, я всячески преграждал доступ владельцу к сотрудникам низшего звена. Не пройдя мой барьер, владелец стал использовать для этих целей звеньевых, которые управляли отделами. Будучи разумными, опытными людьми и оценивая фактор управленческого риска, никто из них не пропустил в свой отдел хозяина. В результате все до единого «вытекали» из-под давления владельца и скоропостижно покидали компанию.

Развитие конфликта  и время волшебников

Я ставил заслон между командой и непрофильным владельцем, который все время хотел порулить. Возможно, у него такое право и было?! Но не было права на то, чтобы тратить время молодой команды на то, чтобы не состояться. У истоков создания в роли исполнителей были молодые специалисты, которые 4 года положили на фазу создания проекта. Если учесть, что их актив – это возраст, то никто из них не собирался растрачивать его впустую. 

Для нивелирования этой преграды хозяин начал попытки дискредитировать меня и приглашал сторонних оценщиков и консультантов, которых подбирал сам, руководствуясь в своем отборе  личными симпатиями, но не наличием профессионализма. Хочу отметить, что оценка деятельности стартующих IT-компаний требует высокого уровня знаний и опыта, который не мог сформироваться у каждого желающего испытать себя в роли экспертов, тем более в уникальных компаниях, разрабатывающих новые технологии.  Скажу так – я таких еще не встречал. Но зато встречал тех, кто готов нашептать хозяину про волшебный порошок, который есть у любого доброжелателя… Обычно таких людей  именуют магами, способными создать иллюзию профессионализма перед владельцем за его же деньги.  Нужно отметить, что все они потерпели крах по объективным причинам, но все неудачи записывались в виде  потерь на основное направление в компании, что позже послужит  инструментом борьбы со мной.

Когда маги не прошли, конфликт стал приобретать новый виток развития, что отражалось на частоте  внутренних аудитов с головной компании (строительной!!!) в виде аудиторской группы, которые сидели с пустыми глазами на бессмысленных рабочих совещаниях и в попытках разобраться в создаваемых активах. В общем, тут бизнес из высокотехнологичной компании превратился в бизнес по обучению бизнесу в сфере IT-технологий аудиторской группы во главе с хозяином,  и больше тут сказать нечего.

В условиях кризиса, который усугублялся тем, что хозяин убирал всех набираемых мною звеньевых, все это разжигало личный  конфликт без возможности его погашения управленческой отчетностью и вразумлением владельца. Любой маневр и попытка отстоять предприятие  воспринимались владельцем как личное оскорбление.  Меньше всего его интересовал бизнес. На первом плане отрабатывалась задача всех поставить на место и дать понять, кто тут главный.

Отношения с владельцем, отношения с рынком и отношения людей внутри проекта часто запутываются в совершенно неразрешимый клубок противоречий. И очень часто это – не неизбежность, а случайность, которой можно было бы избежать, ибо происходят эти случайности от неопытности менеджера и инвестора.

Безусловно, «дети» наблюдали, как «папа» с «мамой» не могут договориться и все это понижало  аттитюд команды. Крах проекта был вопросам времени. Но и тут хозяин решил опередить события…

Увольнение, или выигравших не будет

Посчитав, что именно руководитель предприятия, в моем лице, саботирует выход компании с продуктом на рынок, не пропускает перспективные подпроекты магов, владелец решает вывести компанию из-под моего управления, прислав для передачи компании все тех же специалистов со строительного бизнеса.

 Компанию, где я являюсь соучредителем на доле 10%,  было «решено» (без моего согласия) переносить из Москвы в другой город со всей ее центральной технологической базой.  Я упускаю мои попытки пояснить, что сорвать оборудование с места означает потерять бизнес  без возможности восстановления. Но, как говорил «зависший» в начале 90-х  владелец – незаменимых людей нет и способных ребят много. С этими ободряющими напутственными словами строители незамедлительно перевезли всю центральную серверную базу без попытки сохранить специалистов, создававших архитектуру проекта.  Полагаю, что дальше нет смысла объяснять, что произошло с компанией.

Последствия, или «Кто виноват и что делать?»

Жуткое желание отомстить за несостоявшийся бизнес руководит бывшим владельцем. Последствия конфликта завели сегодня меня, как бывшего управленца, в судебные тяжбы по вымышленным владельцем предлогам, и продолжается все это более 2 лет. Встречные иски  – один из инструментов противостоять попыткам завести уголовное дело по статье 160 УК. Исход действий, связанных с «нахождением виноватых», не понятен, так как социальный статус и административные возможности олигарха регионального разлива велики.

Мораль такова - за неуспех, от кого бы он ни происходил, всегда платит в том или ином виде, управленец, который допустил, позволил или спровоцировал ситуацию.   Это сродни тому, что посредник в делах, отношения всегда будет «крайним» независимо от того, чья сторона допустила ошибку.

бетон, Константин Уваров, NBS Ltd., управление в IT-проекте, кейсы об IT-проектах, IT-проект, взаимоотношения с владельцем, менеджер и владелец, коммуникации в компании, увольлнение управленца, увольнение управленца, управленец и собственник, как управлять компанией, дикие инвесторы, бизнес 90-х, бизнес, работа

P.S.

Бизнес выглядит так, как его заказывал заказчик. Если бизнес не выглядит, как хотел заказчик, значит, заказ был сделан не корректно. Все остальное следствие. В нашем случае заказ и не мог быть поставлен к исполнению корректно непрофильным для Интернета заказчиком (инвестором). Отсюда пункты следствия: 

- непонимание конечной цели проекта как продукта;

- некомпетентная оценка «на зрелость» исполнителя(лей) на момент запуска;

- представление заказчика о интернет-бизнесе формировалось и формируется на success-историях из модных журналов и просто на шуме в СМИ (без глубокого анализа);

- не полное погружение в проект и сферу деятельности (не знание, как поставить задачи и как спросить) заменяется позицией «на все есть свое мнение»;

- как следствие присутствия «своего мнения на все» – самообман и иллюзия, что результаты в Интернете должны получаться почти мгновенно;

- отсутствие на всем протяжении менеджеров второго звена;

- как следствие отсутствия опытных руководителей звеньев – отсутствие выработанного стратегического плана;

- как следствие отсутствия стратегии – частая смена направления (в запуске новых статей монетизации с помощью подпроектов), продиктованная заказчиком;

- как следствие смены направлений – хаос, недопонимание и отсутствие стратегии развития.

Подобно тому, как на пути «бурной» деятельности компании при найме в компанию попадают, мягко говоря, разные люди, так и команда может попасть на непрофессионального владельца/инвестора.

Задача распознать в этой массе и соединить в своего рода социальную сеть людей из разных отделов, кланов, групп, мотивированных делом, а не интригами или шкурными интересами.

Эта социальная сеть, однажды создавшись, довольно устойчива и сама себя поддерживает (так же, как поддерживают себя существующие в компании параллельно негативные социальные сети лентяев  и расхитителей, карьеристов и интриганов). Обычно она горизонтальна, то есть пронизывает все подразделения – вы находите нормальных, разумных, работающих людей в маркетинге, пиаре, разработке, финансах, администрации, распознаёте друг друга и начинаете друг на друга опираться.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

 

 

Добавлено 06 июня 2017

Задать вопрос автору



Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика