Кейс «Жизньмарта»: Как в ритейл-сети из продавцов делают директоров

Принимать управленцев со стороны или растить их у себя? Дискуссии об этом не умолкают. О том, какую пользу может сослужить внутренний резерв в ритейле и как построить систему с нуля, рассказывают представители уральской торговой сети «Жизньмарт» – директор по франчайзингу Ксения Лысенко и HR-менеджер Екатерина Воронина.

Кейс «Жизньмарта»: Как в ритейл-сети из продавцов делают директоров, Жизньмарта, Ксения Лысенко, Екатерина Воронина, Как найти таланты, Система внутреннего резерва, кадровый резерв, формирование системы кадрового резерва, Система кадрового резерва, система управления кадрового резерва, система развития кадрового резерва, попадает в кадровый резерв, как формируется кадровый резерв

Как найти таланты

Система внутреннего резерва хорошо работает тогда, когда она комплексная и состоит из нескольких этапов, логично вытекающих друг из друга. Вот как это выглядит на примере «Жизньмарта»: ассессмент, специальное обучение и проектное задание.

Читайте также: Кадры решают всё

Развивающий ассессмент мы проводим, чтобы найти и замотивировать самых перспективных ребят. Стараемся делать оценку максимально нестрессово: формат легкий и развивающий, обычно это комплекс игр. Не нужно ставить специалистов в позицию учеников, мероприятие не должно напоминать экзамен.

У нас хорошо заходят деловые игры и кейс-чемпионаты. На них можно легко определить ребят с лидерским потенциалом. Важная часть — бизнес-кейсы: например, каждый выступает в роли директора магазина, и есть общая задача — договориться об открытии и закрытии магазинов. Еще часто используем игры на командное взаимодействие: это помогает проследить креативность, выяснить, кто больше вовлечен в процесс.

По итогам такого ассессмента мы даем каждому обратную связь и рекомендации по развитию. Окончательных выводов по итогам одного ассессмента мы не делаем: чтобы дать полную оценку кандидату, нужно время. При этом во время бесед с кандидатами нам очень важно увидеть, что они сами заинтересованы в продвижении, проявляют инициативу, задают вопросы. Если человека нужно «тянуть», у него есть страхи и зажимы, то встает вопрос: а может ли этот кандидат стать полноценным лидером?

Кандидат найден. Что дальше?

После того, как кандидаты прошли ступени продавца и старшего продавца, сдали все аттестации, они должны закончить специальный курс для директоров. Он длится 10 интенсивных дней в очном формате: ребята слушают лекции, разбирают кейсы, а так же стажируются в действующих магазинах с директорами-наставниками. По итогам курса также нужно сдать сложный экзамен.

Следующий этап —  стартап-команда. Задача сотрудника —  вместе с командой специалистов открыть новый магазин и достичь целевых показателей. Торговая точка должна выйти на положительную EBITDA (*прибыль до вычета налогов и амортизации) в среднем через 1-2 месяца после старта. По сути будущий управленец играет роль менеджера стартапа. Это своего рода боевое крещение, он получает управленческий опыт и опыт открытия магазинов одновременно.

После этого кандидат попадает в кадровый резерв на директора магазина. В резерве у нас сейчас несколько человек, цель — постепенно довести показатель «резервистов» до 10% от числа всех сотрудников.

Сколько времени уходит на то, чтобы попасть в заветный список? Тут все зависит от целеустремленности специалиста и его управленческих компетенций. Те у кого есть опыт работы и менеджерские навыки, очень быстро все схватывают, прислушиваются к советам и поэтому попадают в кадровый резерв через 1-2 месяца после старта. Если у специалиста раньше не было управленческого опыта, то ему нужно больше времени. Такие ребята учатся чуть медленнее, поэтому в резерв они попадают в среднем через полгода.

Что дальше? Мы ожидаем заявку на директоров от владельцев магазинов. Поскольку сейчас открывается достаточно много новых магазинов в Екатеринбурге, то потребность в подборе есть практически всегда. Далее HR-департамент обрабатывает запрос и предлагает кандидатуру. Бывают случаи, когда владелец магазина просит конкретного человека (кандидаты и предприниматели вместе обучаются на директорских курсах), поэтому процесс может пойти еще быстрее.

Когда кандидат становится директором магазина, на этом его карьерный путь вовсе не окончен. Успешные управленцы могут в будущем перейти на должность операционного директора куста: то есть, ответственного за развитие нескольких магазинов.

Были у нас и кейсы, когда директор становился партнером бизнеса. Так, Павел Бобров пришел в наш первый «Жизньмарт» на позицию старшего продавца, помогал внедрять систему инвентаризаций в магазине. Потом ушел как стартап-директор открывать магазин. Сейчас Павел управляет уже тремя магазинами сети, в одном из которых является совладельцем. Есть еще один пример крутого управляющего: одним из самых успешных магазинов сети управляет Андрей Слепцов. Ему всего 20 лет.

Зачем это нужно бизнесу?

Мы создавали внутренний резерв в первую очередь для того, чтобы выделяться на рынке труда и привлекать талантливых ребят. Появилась система не случайно: началось все с того, что мы провели срез среди наших сотрудников, запустили опрос о том, что мотивирует их работать. Выяснили, что работать в магазины к нам приходят молодые ребята, средний возраст — всего 23 года. Больше всего они ценят свободу и возможность самореализации. Мы поняли: чтобы конкурировать за внимание молодежи, нужно дать им возможность расти. И речь не о формальном, а настоящем и быстром карьерном росте!

Кейс «Жизньмарта»: Как в ритейл-сети из продавцов делают директоров, Жизньмарта, Ксения Лысенко, Екатерина Воронина, Как найти таланты, Система внутреннего резерва, кадровый резерв, формирование системы кадрового резерва, Система кадрового резерва, система управления кадрового резерва, система развития кадрового резерва, попадает в кадровый резерв, как формируется кадровый резерв

Чтобы добиться этого, мы приняли стратегически важное решение: больше не брать управленцев с рынка, а выращивать их у себя. Человек должен стартовать с нуля в нашей сети, с должности продавца, пройти все стадии обучения и аттестаций. У нас было несколько случаев, когда на должность директора претендовали ребята с хорошим управленческим опытом, но даже тогда мы поставили условие: чтобы возглавить магазин, вам нужно временно сделать несколько шагов назад в карьере и зарплате и поработать продавцом.

Смотрите также: ERG leaser: кадровый резерв на руководящие позиции

С точки зрения бизнеса, в такой системе много плюсов: специалист знает бизнес от и до, он знаком с философией бренда и вовлечен гораздо больше, чем руководитель, пришедший извне. Плюс реальное продвижение по карьерной лестнице заставляет его еще больше ценить компанию, в которой он работает.

По сути, работающая система кадрового резерва — это еще и действенный инструмент для PR в сфере HR. Мы, например, везде рассказываем о том, что ты можешь дорасти от продавца до директора магазина всего за год. Публикуем лучшие истории на своем job-портале, в Telegram-канале, в корпоративной онлайн-газете. Это мотивирует и тех, кто уже работает в сети, и тех, кто еще только планирует к нам устроиться.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно

Добавлено 17 сентября 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->