"Лидер в поле": когда все хорошо – надо идти выяснять, в чем здесь проблема

Активный лидер в поле: руководители компаний делятся с HR-tv.ru опытом работы на передовой – зачем такая вылазка понадобилась, какие проблемы она помогла решить, какие неожиданности возникли – и, конечно, что изменилось в компании в итоге. Сегодня наша гостья - Ирина Зильберберг , операционный  директор Hermes .

Ирина рассказала, почему нехорошо, когда все слишком хорошо, как выход в поле помогает выявлять ошибки и чемпионов, а кому-то даже рекомендовать поучаствовать в конкурсе на вакансию в другом отделе.

- Ирина, зачем вам понадобилось выходить "в поле" – конкретно, в пункт выдачи заказов?

-  Лидер может выходить в  поле в двух случаях:

1. Когда бизнес-процессы в компании настолько хорошо отлажены,  что про поля никто не вспоминает.

2. Когда для оптимизации текущих бизнес-процессов  необходимо всесторонне подойти к вопросу, начиная  с полей.

Читайте также: История о негативном лидере, или как квест решает задачи HRD

- Неужели действительно нужно идти на передовую, когда все хорошо, никаких сигналов о проблемах нет (как вы указали в первом случае)? Для чего?

- Во-первых, чтобы понять, действительно ли все так хорошо. Зачастую ошибки, заложенные в процесс, исправляются сразу на местах и тем самым маскируются . Руководитель, вышедший в поле,  получает возможность выявить  все ошибки и уже  из кабинета системно исправить их.

Мой личный опыт выхода в поле  как руководителя операционного отдела федеральной сети пунктов выдачи Hermes заключается в  посещении  одного из пунктов выдачи заказов интернет-магазинов. Я увидела,  как работает  наш сервис по приему возврата товаров от покупателей и отправки их обратно в интернет-магазин. В результате мы изменили технологию работы.

Во-вторых, познакомиться с сотрудниками. Часто, когда полевая работа выстроена идеально, во многом это заслуга линейных руководителей или даже самих полевых сотрудников. Таких людей, я считаю, необходимо развивать  внутри компании.  Также это хороший опыт для команды — они понимают, что их достижения ценят.  Я поработала на выдаче заказов интернет-магазинов в нашем собственном пункте выдачи Hermes  и после этого  предложила одной из  сотрудниц  поучаствовать в конкурсе на замещение вакантной позиции в другом отделе  внутри компании.

В-третьих, познакомиться с best practice и чемпионами на местах. Это возможности для внутреннего обучения других, менее успешных сотрудников. После моего  интервью с сотрудниками поддержки сети пунктов выдачи заказов Hermes  в ЮФО нашлись  чемпионы, что поспособствовало  введению практики внутреннего обучения.

Читайте также: Об это спотыкается каждый начальник

- Что касается второго упомянутого вами случая, когда руководителю необходимо оптимизировать процессы и "выйти в поле" для анализа ситуации. Если "полей" много – куда идти в первую очередь?

- Для оптимизации процессов важно понять, где накапливается  критическая масса – в людях, в самих процессах, инструментах —  и  идти  туда. Часто это место  можно увидеть даже визуально –  как правило, это там, где больше всего шума, суеты и беспорядка.

Проблема не может быть только  на одном участке. От частного — от полей, можно понять и перейти к общему – понять, какие системные ошибки компании привели к проблемам в полях. Глядя на последствия, легче выяснить причину.

Для установления причин невыкупленных посылок в пунктах выдачи Hermes  я  обзвонила покупателей,  которые не выкупали свои  посылки. Оказалось, что часть посылок на самом деле выкуплены, а проблема заключалась в  передачи информации. В результате наладили контроль.

Кроме того, такая вылазка поможет замотивировать людей личным примером и держать в тонусе линейного руководителя. Главное при этом – руководителю самому подавать действительно хороший пример.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна