Трансформационное лидерство: лучшие практики

Хачатурян Михаил

По мнению автора теории трансформационного (пластичное) лидерства Б. Басса (В. Bass), трансформационное лидерство следует отличать от трансакционного лидерства. Под трансакционным лидерством понимается процесс мотивации последователей путем апелляции к их корыстным интересам и обмену вознаграждений и обещаний на соответствующие уровни усилий.

Пластичное лидерство: инструкция для руководителя, трансформационное лидерство, трансформационная теория лидерства, трансакционное лидерство, Big Data, задачи управления персоналом предприятия, задачи системы управления персоналом, задачи управления персоналом

Трансакционное лидерство можно отнести к более ранним и традиционным представлениям о лидерстве: такие лидеры распределяют роли подчиненных, проявляют к ним уважение, инициируют структуру, вознаграждают и наказывают, а также пытаются удовлетворить социальные потребности подчиненных. В отличие от этого, трансформационное лидерство больше связано с взаимными обязательствами между лидером и последователями. Лидеры пытаются полностью «связать» обязательствами подчиненного и пробудить у него энтузиазм. Они пытаются заставить своих подчиненных проникнуться пониманием ключевых проблем группы или организации и заинтересовать подчиненных достижением, ростом и развитием.

Читайте также: Развитие лидерских и других качеств у молодых менеджеров

В разрушительные времена перед трансформационными лидерами встают новые вызовы. Чтобы эффективно двигаться в бизнесе, мы должны научиться отпускать и усложняться.

Мы живем в век ускорения разрушения. Каждая компания сталкивается с глубокими изменениями, вызванными оцифровкой. Границы промышленности стали проницаемыми. Big Data, алгоритмы и искусственный интеллект меняют характер прогнозирования, принятия решений и самого рабочего места. Все это происходит сразу, и созданные компании реагируют, переосмысливая свои бизнес-модели, пересматривая свои организации, внедряя новые гибкие методы управления и охватывая дизайнерское мышление.

Важность и сложность таких преобразований, которую они ставят перед организациями, хорошо известна руководителям. Но сравнительно мало внимания уделяется когнитивной и эмоциональной нагрузке, которую изменение этой величины создает для вовлеченных лиц, включая руководителей высшего звена, ответственных за успех или неудачу этих корпоративных преобразований.

То, что делает бремя особенно тяжелым, — это отсутствие четких ответов: сама природа разрушения означает, что даже самые лучшие, самые пассионарные лидеры будут управлять своей компанией в тумане неопределенности.

Вы не одиноки, если вам это угрожает — каждый делает это, сознательно или подсознательно. Даже опытные лидеры переживают острое напряжение таких моментов — настолько, что их суждения и навыки принятия решений кажутся недостаточными. Результат? Они опираются на старые привычки, которые, к сожалению, почти всегда не соответствуют тому, что требует текущий контекст.

У нас есть много навыков, необходимых для того, чтобы справиться с вызовами: определять стратегию, ставить цели, подбирать персонал, делегировать, мотивировать сотрудников и многие другие. Но когда мы сталкиваемся с непрекращающейся сложностью в беспрецедентных темпах, вступают в действие наши инстинкты выживания.

В душевной панике, чтобы восстановить контроль, мы боремся, убегаем или замираем: мы действуем перед тем, как думать. Мы анализируем проблему до точки паралича или отказываемся от ответственности, игнорируя проблему. Нам нужна внутренняя ловкость, но наш мозг инстинктивно выбирает застой. В то самое время, когда требуется дальновидное, чуткое и творческое руководство, мы впадаем в консервативные, жесткие старые привычки.

Вы не можете управлять постоянными изменениями в своей компании, если вы полагаетесь на безопасность, предлагаемую «собственным круиз-контролем». Тем более нет смысла ждать этого от своей команды, которая начинает пасовать перед лицом постоянной неопределенности. Эту ситуацию не исправить простым подбором персонала на ключевые должности в компании, в надежде, что новые менеджеры будут знать, что делать в новых условиях. Это не сработает.

Чтобы выявить возможности и угрозы, мы должны научить себя, как нам заполучить более комфортные и творческие отношения с неопределенностью. Это означает — научиться расслабляться на грани неопределенности, обращая внимание на тонкие подсказки, как в нашем окружении, так и в том, как именно мы переживаем момент, который может сообщить о необходимости нетрадиционных действий.

Развить такую маневренность нелегко. В некотором роде это идет вразрез с нашей самой природой, которая хочет упростить проблему, применяя наши экспертные взгляды и лучшие практики. Для решения сложных проблем нам необходимо усложниться. Мы должны признать и оценить возникающие возможности. Таким образом, сложность, с которой мы сталкиваемся, может стать управляемой, даже захватывающей.

Пять личных практик могут внести весомый вклад в умственный настрой, необходимый для эффективности руководства во время трансформации. Они являются продолжением вневременных принципов сосредоточенного лидерства; вместе взятые, они могут быть строительными блоками вашей личной внутренней ловкости:

Пауза, чтобы двигаться быстрее. Временная остановка процесса, при этом оставаясь вовлеченным в действие, является контринтуитивным шагом, который лидеры могут использовать для создания пространства для четкого суждения, оригинального мышления и быстрых, целенаправленных действий.

Осознайте свое невежество. Хорошие новые идеи могут прийти откуда угодно, конкуренты могут появиться из соседних отраслей, а один технологический продукт может изменить ваш бизнес. В таком мире слушание и размышление — с позиции незнания — это важный способ поощрения открытия оригинальных, неожиданных, прорывных идей.

Радикально переформулируйте вопросы. Один из способов распознать сложные шаблоны, которые порождают как проблемы, так и окна новых возможностей, — это изменит характер задаваемых нами вопросов. Задавая себе сложные вопросы, вы можете разблокировать существующую ментальную модель.

Пластичное лидерство: инструкция для руководителя, трансформационное лидерство, трансформационная теория лидерства, трансакционное лидерство, Big Data, задачи управления персоналом предприятия, задачи системы управления персоналом, задачи управления персоналом

Настройте направление, а не пункт назначения. В наших сложных системах и в эту сложную эпоху решения редко бывают простыми. Вместо того, чтобы сообщать вашей команде перейти от точки A к точке B, вовлеките ее в путешествие в генеральном направлении. Ведите себя и свою команду сцеленаправленным видением, а не только с декларированием целей.

Смотрите также: Качества современного HR-специалиста

Проверьте свои решения — и себя. Быстрые, дешевые неудачи могут предотвратить крупные, дорогостоящие катастрофы. Этот фундаментальный принцип Кремниевой долины так же справедлив для вас, как и для вашей компании. Мысль о себе, как о живой лаборатории, помогает сделать задачу гибкого лидерства в постоянно меняющейся компании захватывающей, а не ужасающей.

Эти шаги — не панацеи, а набор взаимосвязанных критериев. И они не тривиальны. Но с сознательной, дисциплинированной практикой у вас будет больше шансов подняться над сумасшедшим духом, изо дня в день, эффективно вести свою команду и обследовать вашу компанию и конкурентный ландшафт с творческим предвидением.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 08 ноября 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->