«Уникальными экспертами не рождаются, ими становятся у нас»

Многие компании заявляют о том, что люди — основная ценность. Так и у нас: таланты Nielsen Россия определяют успехи компании, а их уникальная экспертиза помогает предвосхищать ожидания клиентов.

Наличие в Nielsen профессионалов с нестандартным уровнем экспертизы — это результат целенаправленной работы по поиску и подбору, развитию талантов и их удержанию внутри организации . Это бесперебойный процесс, который пронизывает все уровни компании.

Читайте также: Что такое интеллект-карты и для чего они нужны

Реализуя эту задачу, мы столкнулись с проблемами, которые актуальны для многих работодателей:

1. Ограниченное количество специалистов на рынке труда, которые отвечают всем необходимым требованиям в отношении уникальных позиций. В силу специфики отечественной системы высшего образования, молодые специалисты в области маркетинга, экономики, математики и кибернетики, статистики, социологии выпускаются из вузов с багажом знаний, «заточенным» под стандартные и наиболее популярные организационные позиции.
2. Дефицит на рынке кандидатов с опытом на стыке различных научных дисциплин определяет их высокую рыночную стоимость.
3. Наконец, найдя такого человека на рынке, на его адаптацию к культуре и ценностям компания тратит много ресурсов.

Уникальные специалисты становятся такими после нескольких лет работы в компании. И уникальность им дает специфика организации, в которой они работают. Давайте рассмотрим эту гипотезу на нашем примере. В Nielsen требовались ритейл-аналитики. Такой человек должен:

• иметь обширный математический аппарат,
• знать Data Science,
• уметь работать с Big Data,
• понимать задачи бизнеса.

При этом специалистов нужно было несколько, чтобы сформировать эффективную команду.

Есть два очевидных способа получить таких специалистов:

• привлечь экспертизу с рынка;
• адаптировать и обучить специалистов в компании.

Давайте начнем с первого пункта ведь чаще всего компании так и действуют — кажется, что нанять нового человека дешевле и быстрее .

С чем мы столкнулись при найме в отдел ритейл-аналитики:

• Уровень знания Python не соответствует ожиданиям роли. Два курса на Coursera точно не достаточно, чтобы пройти наши аналитические тестирования.
• У большинства кандидатов отсутствуют знания матстата, нет понимания, как работают алгоритмы анализа данных.
• Большинство сильных кандидатов в Python заинтересованы в разработке, а не в анализе данных, ключевой задаче на Python в RCA.
• Рынок задает очень высокие зарплатные ожидания даже для кандидатов на начальных позициях.
• Многие из потенциальных кандидатов стремятся работать за рубежом или выбирают Google-type компании.
• Коммуникация — это отдельный вопрос. Мы ищем набор трудносовместимых навыков. Помимо решения технических задач, наш эксперт должен уметь договориться, выстроить диалог с внутренним клиентом, в том числе и на английском языке.
• Клиентоориентированность и готовность всегда помочь коллеге/клиенту — это не то, что ждут от «стереотипного» технаря, но именно эти качества и подходы в работе мы ценим в сотрудниках.

Если посмотреть на требования, которые мы предъявляем к кандидатам, то это и есть та самая уникальная специализация. Не обладая всеми этими характеристиками сразу, они не смогут успешно работать с таким сложным и нетривиальным продуктом.

Какие решения мы нашли:

• Провели бенчмарк с другими компаниями по определению, в первую очередь, стоимости таких «звезд».
• Большую роль играет качественный брифинг рекрутмент команды: по каким критериям и признакам отбирать кандидатов на первоначальных этапах, или как заинтересовать  подходящих кандидатов четкими техническими задачами и перспективами развития навыков.
• Инструменты отбора также помогают выбрать именно «наших» кандидатов. Например, было разработано практическое задание, которое в наибольшей мере отражает реальные задачи, с которыми будет работать будущий сотрудник. Появилась возможность оценить сотрудника в рамках рабочего проекта, а также узнать у кандидата его впечатления от выполнения задачи.

Что делает Nielsen, чтобы создавать желаемые для них условия:

• В первую очередь, мы находим интересные задачи, когда сотрудник может на практике применить свои знания.
• Постоянное обучение и самообучение. Для многих этот аспект является более значимым, чем финансовый.
• Командная работа, когда ты равняешься на таких же сильных экспертов, и тебя всегда готовы поддержать твои коллеги.

Принимая во внимание все сложности и трудоемкость процесса найма, адаптации и развития, мы все больше фокусируемся на развитии внутренних сотрудников, которые уже обладают глубокими знаниями о продукте, специфике требований клиента, возможностях наших систем. И отдельным приоритетом стало создание условий для развития уникальных экспертов, которые имеют стаж 5+ лет работы в компании.

Что мы делаем для развития и сохранения своей экспертизы :

• Поддерживаем интерес специалистов, предоставляя им возможности брать на себя новые задачи. Даем возможность обучаться, чтобы постоянно развиваться и наращивать экспертизу. Так, мы организум тренинги, сессии по обмену опытом, ротации в другие страны. Взамен получаем неоценимые навыки и опыт наших профессионалов, накопленные годами, и лояльность компании.
• Передаем опыт новичкам. У нас действует программа развития внутренних бизнес-тренеров, которые обучают функциональным, техническим и продуктовым знаниям и навыкам. Эта программа выполняет сразу две задачи: саморазвитие для экспертов и ценный инструмент адаптации новичков.
• В нашей компании как нигде открыты возможности для горизонтального перехода.
  Так, например, для нас не удивительно, когда сотрудник из коммерческого отдела переходит в операционный или наоборот. Еще больше случаев перехода между смежными отделами.  А в этом году мы запустили программу ротаций для опытных сотрудников, в рамках которой они в течение девяти месяцев будут работать в трех разных отделах.
• Именно эксперты чаще других сотрудников получают возможность пройти краткосрочную стажировку в другой стране. Или поехать на другой рынок, чтобы «починить» процессы. Это то, что поддерживает их мотивацию, ощущение, что их опыт ценен и важен именно здесь, в нашей компании.
• Без дополнительного вовлечения компании или HR, наши команды сами демонстрируют как важен и ценен для них опыт именно этих уникальных сотрудников.

Мы пришли к выводу, что обойтись без внешнего найма даже на узкопрофильные позиции невозможно. И основная задача, которая стоит перед нами на этом пути — не потерять Nielsen-экспертизу в гонке за уникальными специалистами с рынка.

Смотрите также: Эффективный и счастливый сотрудник – недостижимый идеал или реальность?

Но фокусным направлением нашей работы в настоящий момент является адаптация действующих специалистов и их обучение. Уникальными их делает даже не столько многолетний опыт, сколько практическая каждодневная работа с запросами клиентов, подкрепленная уверенностью в ценности предлагаемых продуктов. Такие люди готовы быть с компанией даже в трудные времена.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна