piranias

Кровожадный проект, где эксперты отвечают
на самые животрепещущие вопросы, а вы
голосуете за лучшее мнение!

К обсуждению:

Как приучить руководителей давать конструктивную обратную связь?





Екатерина Томулянис

HRD Director агентства интегрированных маркетинговых коммуникаций Win2Win Communications

На мой взгляд, в самой формулировке вопроса заложен неверный подход. Когда речь идет об эффективной коммуникации в коллективе, слово «приучить» не слишком уместно. Эффективнее действовать через повышение осознанности руководителя в том или ином действии и здесь может быть несколько путей.

Первый – попросить руководителя вспомнить примеры яркой реакции сотрудника на его привычную обратную связь, анализируя эти примеры (как позитивные, так и негативные), на поверхность выйдет некая закономерность, осознание этих эффектов совершенно точно окажет влияние на дальнейшую стратегию поведения по обратной связи. Второй путь – дать возможность руководителю услышать обратную связь от сотрудника. Такой открытый диалог, как правило, тоже позволяет увидеть себя со стороны и понять, что необходимо изменить. 

 

Мария Ковалева

начальник управления развития АО "Газпромбанк"

Есть руководители, которые считают, что давать ее совсем не нужно. Я встречала комментарии "раз я его не увольняю и бонус плачу, значит, меня все устраивает". Как справиться? Наш подход к вопросу был системным. Во-первых, в стандарте управления банковским офисом мы прописали все случаи и правила подачи обратной связи. Во-вторых, конечно, мы разбираем эту тему на тренингах по менеджменту. И, на мой взгляд, самое действенное - в филиалах у нас есть коучи, которые работают с руководителями.

Окончательно это начинает работать как система, когда обратная связь становится частью культуры. Поэтому этот инструмент с мы стараемся использовать на максимальном количестве уровней. Например, в т.ч. среди сотрудников, которые выступают наставниками. И, конечно, своим примером также демонстрируем его использование и эффективность.

В комплексном внедрении стабильной конструктивной обратной связи особенно важны, на мой взгляд, два аспекта. Первое — личный пример руководителя. Не стоит ожидать позитивных изменений от среднего и высшего звена, если лидер склонен давать неконкретную, излишне эмоциональную, затрагивающую личность сотрудника, оценку его работы. И второй момент — демонстрация на реальных примерах результатов применения конструктивной и неконструктивной ОС. Важно наглядно показать, что чувствует сотрудник в различных ситуациях, каковы результаты изменения поведения, на которое была направлена ОС. Это можно делать как на тренингах, так и на текущих совещаниях, в формате миниигр и кейсов.

Есть пример, когда в компании внедрялся элемент геймификации процессов оценки компетенций руководителя со стороны подчиненных. Сотрудники могли начислить баллы руководителю, в том числе, за случаи конструктивной, на их взгляд, обратной связи, повлиявшей на результат работы.

Анна Герасимова

руководитель направления по обучению и развитию Управляющей Гостиничной Компании Cosmos Group

Татьяна Павличенко

директор по работе с персоналом Банки.ру

В нашем обществе принято критично-оценочное суждение, люди привыкли мыслить категориями «плохо/хорошо» и, входя в защитные состояния, боятся критики и постоянного недовольства. Если генеральный директор дает обратную связь «Скажите, как вы сами оцениваете свою работу? Где видите поле для улучшений? Чтобы бы вы в следующий раз сделали по-другому? Я вам рекомендую в следующий раз скорректировать свои действия так и так», руководители сами перестают испытывать стресс в коммуникациях по итогам работы и несут этот посыл дальше своим подчиненным. Есть еще один страх у малоопытных руководителей – потерять «любовь и одобрение» подчиненных. Обычно это лечится опытом и «битым» лбом. 

На обучениях по предоставлению обратной связи я даю еще один очень полезный совет руководителям – перестаньте беспочвенно критиковать сами себя. Самое лучше исправление ошибки – это осознание где я мог бы поступить по-другому и обогащение самого себя конструктивными выводами. Тогда и с другими людьми будет работать проще. И еще один прекрасный инструмент: дайте руководителю возможность отмечать сильных сотрудников премиями, и вот ваш руководитель уже мотивирован регулярно и с пользой проводить оценочные встречи.

Чаще всего конструктивную обратную связь не дают те топ-менеджеры, которые по мере карьерного роста сами встречались с руководителями, не склонными к подобной работе со своими сотрудниками. То есть такой руководитель не столкнулся со своего рода механизмом импритинга (запечатления развивающего управленческого поведения), позволившего зафиксировать в сознании целесообразность развития сотрудников через данный инструмент.

Приучить такого руководителя к конструктивной обратной связи можно, показав выгоды в долгосрочной перспективе. Например, через экономическую целесообразность сокращения количества ошибок у сотрудников и повышения их инициативности. Можно помочь топ-менеджеру получить опыт конструктивной обратной связи и через пример коллег, находящихся на том же уровне иерархии, или подчиненных в рамках стандартных оценочных процедур.

Инга Беляева

директор Департамента организационной психологии «Альянс Консалтинг»

Альберт Мицевич

руководитель отдела по подбору персонала МФК «Честное слово»

Самый распространенный метод подачи и получения обратной связи, который можно использовать молодому руководителю, это «правило бутерброда». Чтобы с успехом его использовать, в начале беседы руководитель должен отметить позитивные аспекты деятельности работника: «Коля, в прошлом месяце ты выполнил план продаж, хвалю тебя, ты - молодец». На следующем этапе, в середине разговора, нужно указать сотруднику на то, что вы хотели бы улучшить в его работе или скорректировать: «Коля, тебе нужно подключать новых клиентов, а не только сопровождать текущих». В завершение разговора стоит снова упомянуть что-то позитивное, подбодрить подчиненного, чтобы настроить его на успех в работе: «Коля, у тебя все хорошо получается, надо сделать еще одно усилие, и ты блестяще выполнишь квартальный план. Если нужна моя помощь – обращайся!»

Более зрелые руководители не нуждаются в этом правиле, т.к. уже точно определяют, что лучше сказать подчиненному, чтоб добиться желаемого результата. Но на первых порах этот способ поможет вам чувствовать себя более уверенно при общении с сотрудниками. 

Татьяна Золотарева

вице-президент по персоналу ИТ-компании «Техносерв»

Чтобы привить руководителям культуру предоставления обратной связи, необходим системный подход. Во-первых, это бизнес-процессы и процедуры, связанные с оценкой персонала (регулярной/периодической/по итогам адаптации). Обязанность предоставлять обратную связь подчиненным дисциплинирует руководителя и является для него «внешним» стимулом, особенно если привязать эту обязанность к KPI. Зафиксировать данную обязанность можно в нормативных документах компании, а реализацию упростить посредством удобных онлайн-форм для заполнения. Во-вторых, сами сотрудники должны знать о такой возможности и занимать проактивную позицию в получении обратной связи от своего руководителя. В-третьих, это, конечно же, формирование особой информационной среды.

Руководителям должны быть доступны различные ресурсы для развития своих управленческих и коммуникативных навыков. Это могут быть как специализированные семинары или образовательные сообщества, так и материалы для самоизучения в открытом доступе. Эффективная обратная связь – это прежде всего диалог, в результате которого и подчиненный, и руководитель улучшают свои результаты и профессиональные компетенции. Важно, чтобы обе стороны данного процесса понимали свои преимущества и осознано использовали обратную связь в достижении общекомандных целей.

Необходимо открыто заявить руководителю, что и вам и ему нужна обратная связь по вашей работе, так как она влияет на качество вашей работы и увеличивает доверие между вами и директором. Но она должна быть относительно текущих действий, то есть если ваш руководитель занят, самостоятельно напоминайте о себе, чтобы не вышло так, что вы долгое время работали и по итогам года на вас свалили всю накопившуюся связь по работе, которая в данном случае будет негативно на вас влиять. Обязательно показывайте руководителю, что меняется в вашей работе после того, как вы с ним пообщались, таким образом вы вовлекаете его в процесс, он становится активным участником этого взаимодействия.

Приучите руководителя давать обратную связь в нужное время, в нужный час, обязательно с глазу на глаз, и чтобы это было не в одни ворота, а вы смогли бы сказать свое отношение к высказанному.

Кристина Туфрина

HR generalist компании «Вест Концепт»

Леся Рябцева

руководитель коммуникационного агентства Леси Рябцевой

Иногда руководителей тоже нужно обучать, хотя в обществе давно выстроена стереотипная иерархия — раз начальник, значит, он и должен учить. Мои кейсы показывают, что возраст, как и опыт работы, не всегда говорит о профессионализме, да и учиться новому никогда не поздно. С другой стороны, даже если человек хочет учиться (а я готова своих клиентов обучать) — он вряд ли себе и мне в этом признается, ведь тогда еще нужно признать и авторитет «учителя», особенно сложно это сделать если учитель младше (мне 25 лет).

И в таких случаях я действую от обратного — показываю высокие результаты, используя собственные методы, тем самым дарю человеку примеры и механики для подражания, тогда ему даже не придется признавать, что его этому научил кто-то другой. Например, ребят собственной команды я прошу давать обратную связь, что выправляет мое поведение, и рассказываю об этом своим клиентам — они потихоньку внедряют технику в своей компании.

Как это ни парадоксально, но часто руководители склонны "спускать на тормозах" обнаруженные недостатки в работе подчиненных, они "стесняются" давать конструктивную обратную связь. Дело не в отсутствии знаний и навыков - этому учат на многих тренингах. Формулы знакомы всем. Дело в самой компании и отсутствии культуры обратной связи. Руководители охотно хвалят, но неохотно критикуют, потому что в организации принято поддерживать общий позитивный настрой и сглаживать острые углы.

Чтобы руководители начали давать конструктивную обратную связь сотрудникам, нужно культивировать их нетерпимость к недостаткам. Сделать это помогут два шага. Первый - создать ощущение неотложности изменений, внушить, что компания погибнет, если ее лидеры продолжат мириться с недостатками. Второй шаг - психологическая поддержка руководителей. Критиковать так, чтобы вызвать мотивацию, а не унизить сотрудника, непросто. Руководителю самому нужна ежедневная обратная связь о том, как он дает обратную связь. Хорошо помогают сессии группового коучинга action learning («обучение действием»). На них несколько руководителей обмениваются опытом и помогают друг другу находить решения в трудных ситуациях.

Игорь Корганов

руководитель направления по стратегическому планированию, член управляющего комитета компании CBSD Thunderbird

Вопрос о качественной обратной связи обычно возникает тогда, когда руководитель недоволен работой сотрудника, но не формулирует свои претензии, а переходит на личности, повышает голос, в общем, ведет себя неадекватно рабочей ситуации. В этом случае у подчиненного возникает нормальная защитная реакция: он либо пытается оправдываться, либо тоже начинает агрессировать.

Здесь подчиненному нужно по возможности отстраниться, выслушать, а потом спокойно попросить написать в письме претензии к его работе. Не стоит в ответ "наезжать" на начальника, можно просто сказать, что, когда он разговаривает на повышенных тонах, сложно уловить ход его мыслей. Письменная речь отличается от устной тем, что у человека есть возможность подумать, систематизировать то, что он хочет сказать, избегая лишних эмоций, поэтому в конфликтных ситуациях писать бывает намного эффективнее.

Наталья Севастьянова

руководитель проектов, коммуникационное агентство MALTILOG

Алексей Горбунов

генеральный директор консалтинговой компании SQ-Team

Что мы обычно имеем – руководители, находящиеся под давлением обстоятельств, задач и ответственности предпочитают делиться критическими замечаниями, недовольством и ценными указаниями – тем, из чего сотрудники вынуждены по крупицам извлекать полезную и понятную информацию.

Что делать? Создавать понятные алгоритмы – как (предоставлять, принимать, запрашивать), когда, кто, зачем, способы, виды, т.д. Формировать среду – получение информации о взаимодействии (обратная связь) должно быть встроено в рабочий процесс (как утренний кофе и проверка почты). Развивать привычки – обратную связь давать сложно. Попробуйте без скандала объяснить жене – как в следующий раз сделать борщ иначе или поделиться с мужем своим видением о том, как в следующий раз более правильно на ваш взгляд стоит, скажем, провести вечер с друзьями. Первый раз сценарий выглядит пугающе, через 20 раз (если вы еще не отказались от желания видеть мужа чаще или модифицировать борщ) – уже проще.

Людмила Шустерова

директор по стратегическому развитию BDO UNICON OUTSOURCING

Чтобы давать качественную обратную связь, нужно уметь и любить ее принимать. Только когда к тебе самому приходит осознание, что сложно расти без конструктивной обратной связи, ты и сам начинаешь достаточно часто давать ее людям. Важно делать это доброжелательно: вот это у тебя хорошо получается, а здесь есть зоны для роста. Всегда нужно помнить, ваша цель – не покритиковать, а дать человеку понять, что можно сделать лучше, чтобы в следующий раз получить более качественный результат. В BDO мы много работаем над тем, чтобы правильно давать обратную связь. Мы, например, ввели практику регулярных внутренних совещаний по итогам встреч с потенциальными или существующими клиентами.

В ходе таких мероприятий мы обсуждаем, что получилось, а что нет и что нужно улучшить. Цель – повысить качество встреч, сделать их более эффективными и продуктивными. В таком формате каждый дает друг другу обратную связь и учится друг у друга.

Рустам Юлдашев

председатель совета директоров компании NAWINIA RUS

Владимир Якуба

бизнес-тренер

Лидеру важно помнить, что обратная связь - это: 1.​ Дополнительная мотивация сотрудников. Члены вашей команды становятся более лояльными, так как они чувствуют себя необходимыми, а свою работу – значимой и важной. 2.​ Эффективный инструмент корректировки целей. С помощью своевременной коррекции процесс достижения целей можно усовершенствовать или направить в противоположное русло. 3.​ Элемент контроля. Вы можете определить и понять подходящие для каждого сотрудника точки контроля. Это упростит вам работу, а сотруднику даст ощущение уверенности.

Конструктивная обратная связь важна для создания вашей репутации и для формирования вашего авторитета как руководителя. Ищите решения вместе со своим коллективом и хвалите сотрудников за их достижения, и тогда они будут вам благодарны.

Елена Лысенкова

генеральный директор Hospitality Income Consulting

Есть несколько шагов, которые применяются в части отелей:

1) делать карту рядовых индивидуальных достижений сотрудников, туда вносится: - наставник / непосредственный руководитель; - обратная связь новому сотруднику через 3 дня работы, 7 дней работы, 14 дней работы, 1 месяца; - обратная связь через каждые 6 месяцев; - вносятся зоны оценки: профессиональные навыки, административные навыки, взаимодействие с кросс департаментами, взаимодействие с гостями, профессиональный рост.
2) назначать дату следующей встречи в рабочем графике, с автоматическим напоминанием двум участникам.
3) всегда проводить такие 15 минутные встречи по пятницам, в одно и тоже время.
 
Так же неверно думать, что все умеют давать обратную связь, такому менеджерскому навыку надо учить руководителей. Короткий тренинг для действующих сотрудников на руководящих позициях и для наставников будет крайне полезен и он должен стать стандартным для специалистов, которые получают повышение на такие позиции. Частью такой работы становиться формирование вопросов, которые позволяют сделать обратную связь конструктивной. 

В  западных компаниях компаний существуют закрепленные корпоративными политиками правила по общению руководителей и подчиненных. В них есть и требования к формату и содержанию ответов руководителей. В России мы бы рекомендовали заключить:

- Неформальный договор с руководителем. С большинством квалифицированных менеджеров можно договориться о формате общения, если правильно аргументировать свою позицию и выбрать неконфликтную манеру общения. 

- Формальный договор. Формализованная форма общения подчиненных с руководством встречается чаще всего в компаниях с очень жесткой административной системой. Если в компании именно такой формат общения, то добиться конструктивного ответа руководителя можно, требуя развернутого ответа от руководителя и объясняя отказа от ответственности за последствия в случае отсутствия такого ответа.

Валентин Островский

директор стратегических проектов CAF Group

Ключевое умение в 2017-м - давать обратную связь. Оно улучшает работу каждого на рабочем месте, сотрудничество и гибкость внутри группы и долгосрочные обязательства сотрудника.

Проблема № 1: не знаете, как дать обратную связь об эффективности, особенно низкой. Есть много книг, курсов и ресурсов, создайте свой план, развейте это умение.

Проблема № 2: Недостаточно времени / Не приоритет - выделяйте 1 час в неделю и фиксируйте эффективность работы сотрудников за прошедшую неделю, а затем формируйте обратную связь; проводите частые встречи со своими сотрудниками; настройте электронные «напоминания» для себя, когда вы будете давать обратную связь; ведите дневник и делайте пометки о любых успехах, инцидентах и проблемах, как только они случаются.

Проблема № 3: недостаточно тесно сотрудничаете с удаленными сотрудниками (типичный пример: сменные рабочие и удаленные менеджеры/сотрудники) – требуйте всесторонней оценки от тех, кто действительно работает с ними в тесном контакте.

Проблема № 4: формальное управление эффективностью деятельности, которое рассматривается как одноразовое событие - лучшие организации проводят ежеквартальные минивстречи оценки результатов деятельности. 

Инга Корягина

кандидат исторических наук, доцент кафедры Теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г.В. Плеханова

Кирилл Краснов

директор системы развития бизнеса R2, «Рыбаков Фонд»

Существует четыре основных типа обратной связи, но в компаниях обычно используют только один и при этом с системной ошибкой. Широкое распространение получила т.н. регулярная обратная связь, которую руководство дает сотрудникам раз в полгода или год. Системная ошибка на этом этапе – просить сотрудника подготовить и презентовать рассказ о себе и своих достижениях, так как человек склонен перечислять только достоинства, при этом руководство, наоборот, указывает исключительно на недостатки. В результате сессии обратной связи становятся травматичны и неэффективны для каждой из сторон.

Отличный инструмент, позволяющий избежать столкновения – «360 градусов». Работает он так: сотрудник получает конструктивную обратную связь о своей работе из разных источников: от коллег, клиентов, подчиненных и уже с реальной «картиной мира» идет к руководству. Методологическая ошибка заключается в том, что все забывают о других типах обратной связи, таких, как обратная связь «сразу после инцидента», «до» и о самой важной – «во время». Такая обратная связь подразумевает, что руководитель должен прервать неэффективный процесс, скорректировать его и снова продолжить, при этом не важно, речь идет о проекте, совещании или отдельном разговоре.

Чтобы приучить руководителя давать конструктивную обратную связь нужно: - Объяснить ему, зачем она ему нужна. Показать, что прямая критика не позволяет людям делать работу лучше (большая часть людей воспринимает всё на свой счёт, теряют энергию и мотивацию) - Объяснить технологию конструктивной обратной связи простым языком. Самый простой способ - назвать её "+ - +", или правилом Бургера. Сначала кладётся полезная зерновая булочка (какой-то плюс), потом жирное и вредное мясо (в режиме, не "ты придурок!", а скорее "чтобы достичь поставленной цели, имеет смысл сделать таким-то образом"), и опять зерновая булочка с кунжутом сверху (что-то положительное)

- Разыграть с ним ситуацию раз 10 на ошибках, которые его волнуют - Регулярно контролировать его модель взаимодействия с подчинёнными - Периодически аппелировать к их общей цели, вместо принуждения (сотрудников эти вопросы мотивируют принимать обратную связь гораздо лучше, чем прямая критика).

Максим Бабаев

генеральный директор компании "Новая бизнес среда"

Алексей Головченко

управляющий партнер юридической компании «ЭНСО», глава комитета по оценке регулирующего воздействия общероссийской общественной организации «Деловая Россия»

В нашей работе мы сталкиваемся с экспертными разработками и консультированием в области государственного управления. Мы предлагаем два способа получения конструктивной обратной связи от руководителя (как нашего контрагента либо при участии в работе внутри команды компании). Первое – институт коллективного обсуждения при постановке задач, причем решающее мнение находится у руководителя. В такой схеме руководитель чувствует себя единственным причастным к решению, а коллективное обсуждение не позволит ему позже дать «проходной» ответ, в первую очередь, с репутационной точки зрения.

Второй способ – это применение метода смежного рецензирования предложений и решений. Но он работает только при условии достаточности штата. К руководителю решения поступают как сами решения, так и их критика. Сотрудник обязан найти любые два-три недостатка в решении, которое будет представлено руководителю. Такой подход позволяет решить как вопрос обнаружения подводных камней, так и вынуждает руководителя высказываться конструктивно.

Артем Юдкин

правление СЭЦ Модернизация

Другие выпуски "Бизнес-пираний"

Партнёры