piranias

Кровожадный проект, где эксперты отвечают
на самые животрепещущие вопросы, а вы
голосуете за лучшее мнение!

К обсуждению:

Когда и как вовлекать рядовых сотрудников в деятельность топ-менеджмента?





Ольга Секова

ведущий специалист по адаптации, обучению и развитию персонала ГК АКИГ

У любого сотрудника, независимо от его места в компании, существует потребность в понимании процессов, своих перспектив или наличия стабильной возможности реализовывать уже полученные навыки и умения. Именно поэтому сотрудникам необходимо доносить стратегическое видение и планы компании на свое развитие и заранее анонсировать серьезные изменения.

Важным аспектом работы с мотивацией и вовлеченностью персонала является формирование понятия «командность» и здоровых рабочих отношений. Необходим комплекс мероприятий: мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители, тематические встречи с другими подразделениями. Руководители же учатся повышать уровень мотивации персонала, грамотно организовывать обратную связь и применять эффективные инструменты управления. В процессе перекрестного обучения они узнают своих людей. В дальнейшем эти мероприятия помогут правильно оценить степень включения каждого сотрудника в деятельность топ-менеджмента. И вопрос «как» уже не будет актуален.

Голосовать: 0

Вовлеченность персонала в деятельность топ-менеджеров оказывает самое положительное воздействие, так как рядовой сотрудник, как правило, ограничен объемом поставленных ему задач, и взаимодействие работы подразделений между собой он видит в неполном виде. Несмотря на то, что этот инструмент очень эффективен и часто используется в западной практике, в российских компаниях к нему прибегают достаточно редко, так как руководители придерживаются мнения, что на совместных встречах сотрудник может узнать конфиденциальную информацию, увидеть ошибки, споры руководителей, их слабые стороны.

Чтобы показать, насколько в «Баркли» ценят мнение и участие сотрудников, мы вовлекаем их в деятельность компании через участие в проектах, которые ведут руководители. Управление любыми программами заключается в их продвижении — само по себе ничего происходить не будет. Руководитель собирает информацию, организует работу над проектом, координирует выполнение задач, контролирует процесс — в этом и заключается управление. Если рядового сотрудника вовлекают в этот процесс, то его профессиональное развитие происходит более эффективно.

Голосовать: 0
Ольга Бодрова

HR-директор компании «Баркли»

Марк Саневич

основатель и генеральный директор компании BestDoctor

Наталья Яркова

руководитель практики «Финансы и недвижимость» PR Partner

В PR Partner мы уверены: все сотрудники, независимо от их позиции, должны понимать, что происходит в компании и на рынке. У нас есть стратегический план развития на пять лет вперед, который каждый год обновляется, и информация, куда мы движемся, известна каждому. Мы — белая компания, работающая без завуалированных схем, поэтому рядовые сотрудники вовлечены во многие процессы, включая создание коммерческих предложений, они так же, как и руководители подразделений, принимают участие в продажах. Таким образом PR-специалисты знакомятся с потенциальными клиентами, вникают в специфику их бизнеса, могут предложить интересные и смелые идеи, которые сами потом смогут реализовывать в процессе работы над проектом.

Такой подход очень эффективен. Наш офис представляет собой open space, все сотрудники, в том числе генеральный директор и руководители практик, работают вместе. В результате менеджмент всегда в курсе происходящего в компании, нет разрыва между начальством и подчиненными.

Голосовать: 1

Тут нужно сразу оговориться, что речь идет о сотрудниках интеллектуальных, творческих профессий. Такой трюк с рабочими заводов навряд ли пройдет. Вовлекать сотрудников креативного класса в деятельность топ-менеджмента можно через прямую увлеченность задачей. Если задача интересная и сложная, то пытливый ум сам старается вникнуть в весь процесс. То есть, если перед младшим сотрудником топ-менеджер ставит некую интересную задачу, которую не так просто осуществить, но все-таки реально, то в таком случае интерес у амбициозного младшего сотрудника появляется, поскольку он видит перед собой некий challenge. Такова наша природа, мы любопытные.

Второе, что необходимо для вовлеченности – это проявление уважения и внимания к человеку как к личности. Третье – это благодарность за качественно выполненную задачу.

Голосовать: 0
Алексей Головченко

управляющий партнер юридической компании «ЭНСО»

Владимир Ступников

президент iMARS Communications

Я часто практикую стратегические сессии, где топы объединяются с рядовыми сотрудниками, производят креатив, обсуждают проблемные точки и возможности роста, при правильной фасилитации такие сессии помогают взглянуть на многие вещи под другим углом и разработать несколько мини-проектов для внедрения, которые будет выполнять группа энтузиастов под надзором одного, или нескольких топов.

Например, на одной из сессий мы выяснили, что плохо собирается обратная связь с клиентов, один из рядовых сотрудников (менеджер по продажам) вызвался сделать проект по созданию и внедрению системы сбора обратной связи и ее обработки, включая систему урегулирования негативной обратной связи. Уже через месяц проект запустили и менеджера повысили до начальника отдела клиентского сервиса. Вовлекать нужно всегда, выбирать инициативных и вовлекать их глубже, я всегда был за горизонтальные компании.

Голосовать: 0
Евгений Самус

основатель международной группы компаний Goldstein

Наталья Сторожева

генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры "Перспектива"

Вовлечение рядовых сотрудников в работу топ-менеджмента с одной стороны, способствует повышению мотивации сотрудников и укреплению командного духа, с другой, дает новую информацию для анализа руководителям компаний. Кейс 1. Российский сельскохозяйственный холдинг. Общее количество сотрудников более 2000 человек, в финансово-экономическом отделе работает 32 человека. Один раз в квартал, после сдачи бухгалтерской и управленческой отчетности, финдиректор проводит собрание всего подразделения и дает возможность высказаться каждому сотруднику.

Кейс 2. Новый управляющий сети кафе внедрил практику регулярных рабочих встреч с линейными сотрудниками: официантами, барменами и хостес. Раз в месяц он приглашает их за круглый стол, и выслушивает рассказы о сложных и комичных ситуациях с клиентами, жалобы и претензии к друг другу, предложения и инициативы по организации работы. Безусловно, далеко не весь информационный поток содержит ценные идеи, но дает пищу для ума. После шести месяцев такой практики текучка линейного персонала в сети снизилась.

Голосовать: 0
Олег Парошин

генеральный директор компании "Амджен" в России и СНГ

Инга Корягина

кандидат исторических наук, доцент кафедры Теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г.В.Плеханова

Фундаментом любой успешной организации являются ее сотрудники. Они представляют собой источник знаний и идей, но часто этот ресурс остается неиспользованным. Включение сотрудников в процессе принятия решений не только помогает им способствовать успеху организации, но также экономит время и деньги компании в ситуации повышенной производительности и способствует уменьшению аутсорсинга.

Итак, все это влияет на: производительность, поскольку увеличение личной ответственности расширяет навыки сотрудников, готовя их к дополнительной ответственности в будущем; поднимает моральный дух в коллективе, так как сотрудники видят, что их идеи вносят существенный вклад в компанию и это приводит к удовлетворению не только их личными результатами, но и организацией в целом; внутренние ресурсы – ваши сотрудники знают все процессы изнутри, вы сэкономите время и деньги на внешних консультантах, просто пообщавшись ними; работа в команде открывает диалог между менеджерами и подчиненными и улучшает отношения между ними, помогает быстро собрать информацию о сотрудниках в контексте - какое обучение им необходимо.

Голосовать: 0

Мне всегда нравилась практика сбора идей сотрудников. Только надо правильно организовывать работу. Нельзя взваливать на секретарей подготовку и рассылку запроса по почте, сбор, обработку и фильтрацию писем, подготовку "стоящих" идей для руководства, а потом изучать и оценивать отфильтрованный подобным образом материал. Во-первых, людям не особо интересно такое участие, они не верят, что их идеи будет смотреть высшее руководство. Во-вторых, ни компетенций, ни мотивации секретаря недостаточно для подобной работы, в-третьих, теряется смысл этой затеи, все ее ценнейшее оригинальное зерно.

В моей практике наиболее успешный вариант такой: назначается руководитель проекта, который осуществляет предварительную подготовку и сбор делегатов от различных подразделений, обладающих компетенциями, нужными для данного проекта, на интерактивный "мозговой штурм". Тайминг - от 1,5 до 3 часов с перерывом. Руководитель проекта готовит повестку, разрабатывает интерактивный сценарий, благодаря которому мы получаем максимум полезных идей. Обязательна комфортная, дружественная и продуктивная атмосфера, при которой, с одной стороны, никто не боится высказаться, с другой - есть регламент, благодаря которому исключаются бесцельные монологи, споры и конфликты.

Голосовать: 0
Алексей Стеклянников

заместитель генерального директора 4Deluxe Россия

«Стороженко и партнеры» – молодая развивающаяся компания, к нам регулярно приходят новые люди, и им есть куда расти! Именно поэтому их стоит «воспитывать», привлекая к управлению проектами. Как это сделать на практике?

Во-первых, нужно делиться знаниями и рассказывать действительно важные и полезные вещи, которые пригодятся и непосредственно в работе, и в переговорах, и даже в управлении персоналом. Во-вторых, важно научить сотрудников самостоятельно находить решения, а не озвучивать проблему начальнику. Часто в компании все решения на себя берут руководитель или топ-менеджеры, а работники просто приходят и жалуются, что не получается. Они ждут готовых решений, что делать, и им это предлагается. Если решение не сработает, они вроде как «не виноваты», ведь это была директива сверху. Это путь в никуда. Господа управленцы, не бойтесь делегировать и приучайте каждого своего сотрудника самостоятельно мыслить!

Голосовать: 0
Кирилл Ципривуз

партнер юридической компании «Стороженко и партнеры»

Жанна Волкова

директор по маркетингу Kelly Services CIS

В последнее время очень распространена практика stretching roles (растягивание ролей), когда одному из членов команды, в дополнение к текущим обязанностям, предлагают лидировать инициативу, в которой принимают участие другие члены команды, находящиеся наравне с ним, а не в его подчинении. Такие инициативы добровольные и дополнительно не оплачиваются. Таким образом рядовые сотрудники имеют возможность получить руководящий опыт и понять, насколько им это интересно и насколько они способны вести других членов команды за собой.

Другая практика – вовлечение рядовых сотрудников в рабочие группы по различным корпоративным проектам. Например, в компании внедряется новая система и для планирования ее внедрения необходимы представители всех подразделений и всех уровней, чтобы двигать этот проект на своих уровнях и сообщать обратную связь. В такие рабочие группы тоже необходимо включать рядовых сотрудников, которые смогут быть некими «амбассадорами» изменений в компании среди коллег на своем уровне.

Голосовать: 0
Михаил Шуршилин

генеральный директор, управляющий партнер PATENTUS

Другие выпуски "Бизнес-пираний"

Партнёры

На какую тему вы бы хотели

пройти онлайн-курс?

закрыть x
Отправить