piranias

Кровожадный проект, где эксперты отвечают
на самые животрепещущие вопросы, а вы
голосуете за лучшее мнение!

К обсуждению:

Воспитать свои таланты или переманить чужие: ваш выбор?

Евгений Спиряков

руководитель направления «Полимерные мембраны и PIR» ТЕХНОНИКОЛЬ

В ТЕХНОНИКОЛЬ на этот вопрос ответ однозначен - мы всегда воспитываем свои кадры. В направлении «Полимерные мембраны и PIR» очень много примеров, ярко иллюстрирующих данное правило. Директор завода «Лоджикруф» в Рязани Михаил Ольчев пришел на предприятие слесарем-ремонтником в 2007 году. До того, как возглавить предприятие в 2015 году, он был машинистом экструдера, начальником смены, начальником производственно-технической службы и главным инженером.  

Директор завода по производству современной теплоизоляции PIR Вячеслав Хохолко и вовсе начинал карьеру системным администратором. Сегодня он возглавляет предприятие, которое выпускает новую для отечественного рынка продукцию. Карьерный рост у каждого занимает свой срок. Сотрудники проходят все этапы, досконально знают производство, коллектив.  

В компании поощряется любое стремление к развитию. Если сотрудник демонстрирует желание двигаться дальше, при этом результаты его работы на текущем месте держатся на стабильно высоком уровне, то компания, безусловно, поощряет это. В развитии кадрового потенциала мы используем самые разные инструменты - наставничество, поддержка обучения и повышения квалификации, создана даже внутренняя Академия кадрового резерва. 

Людмила Чернова

старший hr-менеджер компании ICL Services

Здесь, как я считаю, поднимается вопрос стоимости и итоговой результативности кандидата: либо мы вкладываемся в развитие нашего сотрудника (даем ему необходимые условия и перспективы дальнейшего развития), либо мы покупаем из вне нового специалиста с хорошим опытом и очевидными результатами.

Эффективность обоих подходов мы проверяем на практике в процессе работы. Однако практически каждый HR-менеджер знает, что на рынке ИТ острая нехватка кадровых ресурсов. Иногда количество открытых вакансий в работе может достичь нереальных цифр. Это связано с большим количеством новых проектов.

Бизнес развивается так быстро, что кандидаты не успевают получить требуемый опыт. Был случай, когда открылась вакансия с очень редкими технологиями, таких сотрудников у нас в компании не было и в Сети мы нашли всего 2 резюме. Поэтому мы стараемся, все-таки, параллельно с поиском новых людей, уделять особое внимание росту сотрудников внутри компании.

Вопрос непростой. Поэтому рассмотрим достоинства и недостатки двух вариантов. 

Если у нас есть план развития компании, то, конечно, легче и профессиональнее вырастить свои таланты. Подготовить грамотных специалистов, которые будут воспитаны в культуре и традициях компании. У таких сотрудников будет мотивация к обучению и дальнейшему карьерному росту. 

Казалось бы, ответ очевиден! Но возникают риски того, что как только такие сотрудники станут профессионалами, их могут переманить другие работодатели. Поэтому многие руководители отказываются от идеи воспитания собственных талантов, так как на формирование таких сотрудников уходит продолжительное количество времени и сил, а покидают компанию они очень быстро. 

С другой стороны, многие работодатели сфокусированы на привлечение уже опытных и грамотных сотрудников, которым требуется только быстрая адаптация в коллективе и действующих процессах. Также такие сотрудники привносят что-то новое в работу, основываясь на предыдущем опыте. Они более стабильны, поскольку при смене работодателя принимают более взвешенное решение, оценивая все возможные риски.

Наша компания следует двум стратегиям, однако основной фокус - воспитание собственных талантов и их удержание в компании. 

Татьяна Попова

директор по персоналу логистической компании "ДАКСЕР"

Екатерина Муромцева

генеральный директор «СТС Групп»

Есть нюансы в обоих случаях. Взращивая сотрудника, мы можем сэкономить деньги, т.к. начинающий специалист не требует большую зарплату взамен опыта. И лояльность такого персонала значительно выше, чем у опытного работника «с улицы». Новичок – это чистый лист, который еще не мыслит шаблонами, что дает нам возможность наполнить его знаниями и опытом с учетом нюансов деятельности компании. Нужно понимать, что, сэкономив деньги, нам придется вложить много времени в обучение и усиленный контроль такого сотрудника. Несмотря на предполагаемую высокую лояльность, всегда есть риск, что сотрудник уйдет, получив необходимый ему опыт.

Существуют ситуации, когда невозможно взрастить профессионала собственными силами. Например, когда для компании вакантная позиция является новой и обучать кандидата некому.  В таком случае рассматриваются специалисты с опытом.  Другая причина – отсутствие времени на обучение, готовый сотрудник нужен в ближайшее время. Нужно понимать, что соискатель с опытом будет рассчитывать на соответствующую зарплату.

Анна Никитина

HR-директор Kontakt InterSearch Russia

Есть представление о том, что если рынок труда на стороне работодателя, то стоит вкладываться в покупку новых сотрудников и талантов. Если же рынок, наоборот, на стороне работников, надо мотивировать, а главное, развивать и давать возможность роста внутренним сотрудникам.

C этим утверждением я соглашусь и не соглашусь одновременно.

С одной стороны, все выглядит действительно достаточно прозрачно и логично. Если предложений на рынке труда мало, сотрудники будут «держаться» за свое место работы и будут дополнительно мотивированы возможностью развиваться, чтобы не потерять должность. А для компании в этот момент важно посмотреть шире, оценить конкурентов и переманить «новую кровь».

Если же наоборот компаний на рынке много, экономика растет, а кадров не хватает, необходимо удержать то, что есть в компании сейчас и все силы кинуть на своих сотрудников, став самым лучшим работодателем и развивая внутренние таланты.

Но в жизни не все так просто, и именно симбиоз «опыта внутри компании» и «свежей крови» дает самые лучшие результаты.

Мы в Kontakt InterSearch Russia всегда придерживались идеи развития сотрудников внутри: у нас есть выстроенные программы, которые заточены на это, и очень успешные примеры роста (один из наших партнеров вырос с позиции стажера, придя в компанию 12 лет назад). Тем не менее, мы начали практиковать привлечение людей на руководящие роли из бизнеса, и это дало отличные результаты: новые идеи и новый драйв.

По моему мнению, развитие своих сотрудников – это база, а привлекать кого-то с рынка или нет, зависит уже от внешней ситуации.

Также лучше опираться на принцип: «хотим явных изменений в отделе – ищем людей со стороны», «хотим развиваться по уже намеченному пути – надо присматриваться и развивать своих».

Наш выбор – воспитать свои таланты. Сфера консалтинга и аутсорсинга очень интересная, многогранная и динамичная. Мы работаем с клиентами и наш главный актив – это люди. Так, на примере департамента бухгалтерии: мы предоставляем  сотрудникам возможность работать над несколькими проектами одновременно, вести бухгалтерию совершенно разных компаний,  что позволяет получить колоссальный и ни на что не похожий опыт.

Поэтому, конечно, к нам с удовольствием идут начинающие и амбициозные специалисты. А мы, в свою очередь, заинтересованы в том, чтобы развивать эти кадры «под себя», учитывая специфику нашего бизнеса. Ведь в нашей сфере сможет работать далеко не каждый. 

Мы принимаем на работу сотрудников с профильным высшим образованием и даем возможности для карьерного роста, обучения и развития.

Начальная ступень в департаменте бухгалтерских услуг - это бухгалтер на первичную документацию. Наши более опытные коллеги со стажем работы в финансовом аутсорсинге готовы обо всём рассказать и научить работе с банк-клиентом, составлению актов сверки, архивированию документов и т.д. ,

Далее карьерный рост (всё в руках сотрудников) до бухгалтера, ведущего бухгалтера, зам. гл. бухгалтера,  гл. бухгалтера, и руководителя группы. 

У нас много примеров, когда сотрудники с «первички» без большого опыта работы вырастали до ведущих бухгалтеров и руководителей. Главное - умение работать в условиях многозадачности, принимать быстрые и качественно правильные решения, грамотно общаться с клиентами. Важны клиентоориентированность, умение предлагать нестандартные решения ну и, конечно, стремление к саморазвитию.

Ольга Кашина

HR BP БКГ «Информаудитсервис»

Другие выпуски "Бизнес-пираний"

Партнёры

закрыть x
-->